Тирания бизнес-плана

Новые условия конкурентного взаимодействия не понять с помощью аналитических инструментов, разработанных для управления многопрофильной корпорацией 20 лет назад, когда конкуренция была в первую очередь локальной (GE против Westinghouse, General Motors против Ford) и все ключевые игроки разговаривали на языке одних и тех же бизнес-школ и консультантов. Старые рекомендации могут вызвать серьезные побочные эффекты.

Необходимость новых принципов становится очевидной в компаниях, организованных по логике стратегической бизнес-единицы. Разница между подходами показана в таблице «Две концепции корпорации: СБЕ или ключевые компетенции».

Очевидно, у многопрофильных корпораций есть портфолио продуктов и портфолио направлений бизнеса. Но мы надеемся, что есть еще и портфолио компетенций. У американских компаний вполне достаточно ресурсов для построения компетенций, но топ-менеджерам зачастую не хватает широты обзора, чтобы их выстроить, так как ресурсы распределены по нескольким предприятиям. Сдвиг в приоритетах неизбежно будет влиять на модели диверсификации, внедрение навыков, распределение ресурсов, а также на подходы к сотрудничеству и аутсорсингу.

Мы описали три направления, в которых ведется сражение за глобальное лидерство: ключевую компетенцию, ключевой продукт и конечный продукт. Корпорация должна знать, выиграла она или проиграла на каждом из полей. Вливанием инвестиций она может победить конкурентов и взлететь в небеса, но все же проиграть борьбу за лидерство в ключевых компетенциях. Если компания выигрывает гонку в ключевых компетенциях (не путать с лидерством в нескольких технологиях), она почти наверняка опережает конкурентов в развитии нового бизнеса. Если компания побеждает в борьбе за долю мирового производства в ключевом продукте, она, вероятно, опередит соперников в улучшении свойств продукта и соотношении «цена – качество».

Определить, кто выиграл, а кто проиграл битву в области конечного продукта сложнее, потому что показатель доли на рынке не обязательно отображает конкурентоспособность. На самом деле корпорации, которые пытаются завоевать долю рынка, опираясь на конкурентоспособность других, а не инвестируя в свои ключевые компетенции и ключевые продукты, рискуют завязнуть в болоте. В войне за глобальное доминирование бренда такие компании, как 3M, Black & Decker, Canon, Honda, NEC и Citicorp, выстроили зонтичные бренды, распространяя продукты, произведенные за пределами своих ключевых компетенций. Это позволило их отдельным подразделениям создать свой имидж, завоевать лояльность потребителя и получить доступ к каналам сбыта.

Две концепции корпорации: стратегическая бизнес-единица или ключевые компетенции

Говоря об изменении корпоративной концепции, стоит отметить, что приоритет стратегической бизнес-единицы, бывший для нашего поколения организационной догмой, сейчас, безусловно, стал анахронизмом. Если СБЕ – предмет религиозного культа, сопротивление соблазну децентрализации может показаться ересью. Во многих компаниях главенство СБЕ означает, что топ-менеджменту видна только одна плоскость глобальной конкурентной борьбы: стремление поставить на витрину конкурентоспособную продукцию. К чему приводит такая ограниченность?

Недостаточные инвестиции в развитие ключевых компетенций и ключевых продуктов. Когда организация задумана как множество СБЕ, ни одна единица не несет ответственности за поддержание жизнеспособности в ключевых продуктах и не в состоянии оправдать инвестиции, необходимые для достижения мирового лидерства в ключевой компетенции. При отсутствии более широкого ви?дения, привитого руководством корпорации, менеджеры СБЕ будут инвестировать недостаточно. В последнее время такие компании, как Kodak и Philips, признали эту потенциальную проблему и приступили к поиску новых организационных форм, которые позволят разрабатывать и производить основные продукты как для внутренних, так и внешних клиентов.

Руководители СБЕ традиционно считают, что у конкурентов все устроено так же, как у них. Они не заметили, какое внимание азиатские конкуренты стали уделять лидерству в ключевых продуктах, и не поняли важности связи между лидерством в производстве и ускоренным развитием ключевой компетенции. Они не воспользовались возможностями OEM-поставок и не попытались скоординировать работу разных производственных департаментов.

Запертые ресурсы. В процессе развития в СБЕ часто возникают уникальные компетенции. Люди, которые воплощают их, как правило, считаются собственностью предприятия, где проявились их таланты. Руководитель другой бизнес-единицы, попросивший одолжить ему уникальных специалистов, обычно встречает жесткий отпор. Менеджеры СБЕ не только не готовы «давать напрокат» носителей компетенции, но порой и скрывают талант сотрудника, чтобы он никуда не ушел, – как жители слаборазвитой страны, хранящие б?льшую часть своих сбережений под матрасом. Выгода от компетенций, как и от денежных средств, зависит не только от их количества, но и от скорости оборота.

Западные компании традиционно имели преимущество – навыки их сотрудников. Но способны ли они были их быстро перестроить, чтобы воспользоваться новыми возможностями? Canon, NEC и Honda располагали меньшим числом людей и технологий, составлявших ключевые компетенции, но эти компании намного быстрее перемещали ресурсы из одного бизнеса в другой. Бюджет Canon на исследования и разработки мало говорит стороннему наблюдателю о масштабе основной компетенции компании и не говорит ничего о скорости, с которой Canon способна перемещать ключевые компетенции, чтобы полностью реализовать их потенциал.

Когда компетенции заморожены, их носители не получают доступа к интереснейшим разработкам, и навыки этих людей начинают атрофироваться. Только полностью используя ключевые компетенции, относительно небольшие компании вроде Canon могут позволить себе конкурировать с промышленными гигантами вроде Xerox. Странно, что руководители СБЕ, которые вполне готовы побороться за деньги, не хотят бороться за самый ценный актив – людей. Нам кажется поразительным, что топ-менеджмент уделяет столько внимания утверждению бюджета, но не занимается распределением человеческих ресурсов, в которых воплощены ключевые компетенции. Руководители редко способны смотреть на четыре или пять уровней вниз, чтобы выявлять людей, воплощающих важные компетенции, и перемещать их через внутренние границы организации.

Ограниченные инновации. Если ключевые компетенции не определены, отдельные СБЕ будут развивать только те возможности, которые всегда под рукой: расширять продуктовую линейку или проводить географическую экспансию. Гибридные направления, такие как факсы, портативные компьютеры, переносные телевизоры или MIDI-клавиатуры, будут развиваться только тогда, когда СБЕ снимет шоры. Вспомните: Canon пришла на рынок камер, когда планировала стать лидером по копировальным аппаратам. Взгляд с точки зрения ключевых компетенций расширяет область возможных инноваций.