Прибыльный рост

Многие компании после десяти лет реструктуризации и снижения издержек обратили внимание на рост. Но стремление к росту слишком часто уничтожает уникальность, создает компромиссы, снижает уровень согласованности и в конечном итоге подрывает конкурентное преимущество. Фактически идея обязательного роста крайне разрушительна для стратегии.

Какое же отношение к росту должно быть в компании, чтобы она могла сохранить и укрепить свою стратегию? В широком смысле рецепт заключается в концентрации на углублении стратегической позиции, а не на ее расширении и уступках. Один из подходов – поиск пути развития стратегии, который позволил бы встроить в существующую систему деятельности предложения таких характеристик товаров или услуг, копирование которых будет слишком сложным или дорогим для конкурентов. Иными словами, менеджеры могут спросить себя, какие виды деятельности, характеристики продукции или формы конкуренции наиболее реалистичны или наименее затратны для компании благодаря тем комплементарным видам деятельности, которые она уже осуществляет.

Новые отрасли и технологии

Развитие стратегии в новой, только что возникшей отрасли или бизнесе, переживающем революционные технологические перемены, – пугающая перспектива. В подобных случаях менеджеры сталкиваются с высоким уровнем неопределенности в сфере потребительских нужд, актуальности товаров и услуг и структуры деятельности и технологий, необходимых для их распространения. Эта неопределенность порождает имитацию и стремление всеми силами оградить себя от неудач: опасаясь ошибиться или отстать от конкурентов, компании копируют все характеристики товаров, предлагают все возможные новые услуги и исследуют все возможные технологии.

На этом этапе развития отрасли устанавливается ее базовая граница продуктивности. Благодаря взрывному росту в такие периоды многие компании получают большую прибыль, однако эта тенденция может оказаться временной, так как копирование и конвергенция стратегий в конечном итоге разрушают прибыльность отрасли. Наиболее устойчивый успех сопутствует тем компаниям, которые раньше других определили уникальную конкурентную позицию и привели свою деятельность в соответствие с ней. В новой отрасли период имитации может быть неизбежным, однако он отражает не желаемое состояние дел, а лишь высокий уровень неопределенности.

В высокотехнологичных отраслях такая фаза имитации часто продолжается дольше, чем следует. Захваченные технологическими переменами, компании оснащают свою продукцию все бо?льшим количеством функций – бо?льшая часть которых никогда не используется потребителем, – в то же время повсеместно снижая цены. Возможность компромиссов обычно даже не рассматривается. Стремясь к росту, чтобы избавиться от рыночных факторов давления, компании пытаются охватить все доступные сферы. Хотя некоторым, имеющим фундаментальные преимущества, удается преуспеть, большинство обречено на бесконечные крысиные бега, в которых никто не выигрывает.

Забавно, но популярные бизнес-издания, посвященные новым отраслям, склонны представлять эти отдельные случаи успеха как доказательство того, что мы вступаем в новую эру конкуренции, где обесцениваются все старые правила. На самом же деле все как раз наоборот.

Углубление позиции подразумевает повышение уникальности деятельности компании, усиление согласованности и улучшение информирования о стратегии потребителей, которые должны ее оценить. Однако многие компании поддаются искушению преследовать цель «легкого» роста, добавляя «горячие» характеристики, товары или услуги, не изученные достаточно хорошо и не адаптированные к стратегии. Или же они обращаются к новым потребителям или рынкам, не имея чего-то особенного, что могли бы там предложить. Компания скорее может добиться быстрого роста – и увеличения прибыльности, – улучшив свое понимание нужд потребителей и характеристик товаров на том рынке, где у нее уже есть уникальная позиция, чем пытаясь внедриться на новый рынок с более высоким потенциалом роста, где не может предложить ничего действительно достойного внимания. Carmike, самая крупная на сегодняшний день сеть кинотеатров в США, обязана своим быстрым ростом неизменной направленности на мелкие рынки. Она быстро продает все помещения в крупных городах, доставшиеся ей при приобретении других компаний.

Глобализация часто создает возможность роста, не противоречащего стратегии, открывая более широкие рынки для сфокусированной деятельности. В отличие от «домашнего» расширения, расширение глобальное с большей вероятностью способно уравновешивать и подкреплять уникальную позицию и идентичность компании.

Компании, стремящиеся к росту за счет расширения в рамках своей отрасли, могут пытаться уменьшить риск для своей стратегии, создавая независимые подразделения с собственными брендами и особыми наборами видов деятельности. Именно с этим столкнулась Maytag. С одной стороны, она организовала свои наиболее ценные бренды в индивидуальные подразделения с разными стратегическими позициями. С другой стороны, она создала «зонтичную» компанию для всех брендов, чтобы набрать критическую массу. При общем дизайне, производстве, распространении и клиентском обслуживании очень трудно избежать гомогенизации. Если же отдельная бизнес-единица пытается участвовать в конкуренции, имея разные позиции для разных товаров и потребительских групп, выжить, не идя на какие-либо уступки, практически невозможно.