7.1. Организационная структура

Начнем обсуждение системы управления университетом третьего поколения с рассмотрения его организационной структуры. Традиционно учебная и научная деятельность университета организуется факультетами, за каждым из которых закреплена своя научная специализация, как это было заложено еще со времен Аристотеля. Однако, как мы уже убедились, большинство научных исследований сегодня носит междисциплинарный или даже трансдисциплинарный характер, когда проведение НИОКР предполагает участие ученых, инженеров и дизайнеров, представляющих различные научные дисциплины. Коллективы, ведущие трансдисциплинарные научные исследования, образуют межфакультетские команды, которые состоят из представителей различных факультетов, а зачастую и разных университетов, и все чаще включают представителей неуниверситетской среды. Результатом становится матричная организационная структура: члены команды числятся на определенном факультете, но работают в команде, которая является самостоятельной организационной единицей со своим источником дохода (рис. 7.1).

Появление матричной структуры управления обычно сигнализирует о переходном этапе развития организации, когда новая структура еще не набрала вес, чтобы стать способной заменить старую, в то время как последняя (или скорее даже ее лидеры) продолжает вести борьбу за выживание. Матричная организационная структура неустойчива, поскольку в ее основе лежат внутренне противоречивые принципы, в рассматриваемом нами случае – противоречие между исследованием и образованием, основанными на одной научной дисциплине или на проблемной области. Зачастую это приводит к конфликтам, разрешение которых отнимает несоразмерное количество времени и энергии, отвлекая от основной деятельности.

Сегодня межфакультетские команды все чаще приобретают самостоятельный статус, что может вызвать появление в вузе новой, более эффективной организационной структуры. Команды превращаются в трансдисциплинарные, независимые от факультетов институциональные явления, напрямую подотчетные правлению университета и становящиеся университетскими институтами, в названии которых сначала указывается имя университета и затем – направления научной и учебной деятельности. Эти институты часто отвечают за программы магистратуры и дополнительного профессионального образования[209] по своим направлениям, а также присуждают ученые степени PhD в своей предметной области. Университетские институты привлекают собственное финансирование из второго и третьего источников (см. разд. 7.3), а также сотрудничают с промышленными компаниями и стартапами. Они демонстрируют в значительной мере предпринимательское поведение как в научной, так и в финансовой областях и несут ответственность за свое финансовое благополучие. В структуру университетского института может входить библиотека и небольшой офис поддержки, обеспечивающий его административную, финансовую и ИТ-поддержку. Университетские институты формируют сетевые отношения между собой по всему миру и зачастую сотрудничают в международных проектах. Это их поведение очень хорошо описывается термином «со-конкуренция» (англ. coopetition) или другими неологистическими сочетаниями слов «кооперация» и «конкуренция», означающими сотрудничество конкурентов. По мере того как власть внутри университета смещается от факультетов к институтам, происходит определенная трансформация его организационной структуры (см. рис. 7.2).

Когда еще в прошлом наблюдалась подобная организационная трансформация? После Второй мировой войны компании стали выстраивать свою деятельность на основе функциональной организационной структуры. Если на рис. 7.1 заменить факультеты на функциональные департаменты, отвечающие за маркетинг и продажи, производство, финансы и НИОКР, то получится схема функциональной организационной структуры. Преимущества функциональной структуры очевидны: это обеспечение высокого качества и контроля функциональной деятельности, повышение экономической эффективности операций и множество возможностей для молодых сотрудников проявить себя в определенной функциональной области. Слабым местом такой структуры является недостаточная коммуникация между функциональными подразделениями и неспособность совместно принимать решения, поскольку единственным межфункциональным органом управления в этой структуре является правление компании. Для удовлетворения конкретных потребностей стали создаваться межфункциональные команды, ориентированные на определенные группы клиентов, продукты или регионы и наделенные полномочиями по координации процессов планирования и принятия решений. Это привело к размыванию структуры власти, и стала очевидной необходимость более радикальной перестройки, которая помогла бы компаниям справиться с турбулентностью рынков и технологий.

Решение появилось в 1980-е гг. и получило название «управление бизнес-единицами»[210]. Оно состояло из трех элементов.

1. Сдвиг в организационной структуре: поворот на 90 градусов таким образом, чтобы межфункциональные команды – теперь называемые бизнес-единицами – стали ключевой структурной единицей организации, тогда как общекорпоративные функциональные подразделения либо исчезают, либо остаются для выполнения задач координации.

2. Наделение полномочиями: оно осуществляется прежде всего наделением руководства бизнес-единиц ответственностью за получение прибыли по «своей» группе клиентов или продукции; затем этот подход распространяется на нижестоящие уровни управления посредством наделения каждого менеджера и работника ответственностью за результаты выполнения ими своих задач на основе собственного опыта и разумения.

3. Изменение корпоративной культуры: компании переходят от интровертной к клиентоориентированной культуре. От принципа «изнутри вовне» к принципу «извне вовнутрь». От принципа «Я работаю на своего начальника» к принципу «Я работаю на своего клиента».

Сегодня организационная структура на основе бизнес-единиц широко используется в промышленности. Она обеспечивает гибкое поведение, инновационность и клиентоориентированность.

Возвращаясь к нашим университетам, мы можем обнаружить много параллелей с этими трансформациями организационной структуры в компаниях. Факультеты состоят из ученых, которые работают в основном в междисциплинарных командах. Балансирование между задачами этих команд и требованиями факультетов отнимает у преподавателей очень много времени, а изменения, реализуемые в рамках существующей системы, не приносят ощутимой пользы. Сдвиг в организационной структуре, показанный на рис. 7.2, предполагает наделение институтов реальными полномочиями и изменение корпоративной культуры, очень сильно напоминающие изменения, сопровождавшие переход компаний с функциональной структуры на управление на основе бизнес-единиц. Одновременно проводится четкое разделение зон ответственности, стимулируется инновационное и предпринимательское поведение и сильно повышается гибкость всей структуры.

В то время как за университетскими институтами закрепляется ответственность за реализацию программ магистратуры и основной части исследовательских проектов студентов программ PhD, программы бакалавриата по-прежнему остаются в ведении факультетов. Другим вариантом является перевод всех преподавателей в университетские институты, а факультеты преобразуются в своего рода неформальные «профессиональные сообщества», где представители одной и той же дисциплины могут на неформальной основе обмениваться идеями и опытом. В этом случае организацией учебного процесса на программах бакалавриата занимаются руководители этих программ, которые несут ответственность за прибыльность своих программ (в том числе за их маркетинг) и нанимают для их реализации преподавателей из университетских институтов.

В организационной структуре, представленной на рис. 7.2, все отделы центрального аппарата университета подразделяются на два типа: небольшой секретариат правления университета (Corporate Office), призванный оказывать ему административную поддержку, и общеуниверситетские службы (Common Services) или центры коллективного использования (shared service centres), ответственные за предоставление тех услуг, которые требуют централизации для получения экономии от масштаба. Иногда предоставление услуг для коллективного использования может быть передано на аутсорсинг. В любом случае эти службы должны конкурировать с внешними провайдерами таких услуг.

Резюмируя этот раздел, следует отметить, что в модели университета третьего поколения университетские институты становятся основным элементом организационной структуры университета. Контрактные отношения между его правлением, институтами и общеуниверситетскими службами обеспечивают прозрачность организационной структуры. Обучение по программам бакалавриата остается прерогативой факультетов; они же могут отвечать и за преподавание общих дисциплин на программах магистратуры. Если при этом специализированные курсы для магистров организуются университетскими институтами, то двунаправленность университетского обучения становится реальностью.