4.1. Эволюция отраслевых исследований: первые четыре подхода

Компании, действующие в технологически интенсивных отраслях, проводят исселдования, совершают на их основе открытия, которые затем преобразовывают в изобретения, превращаемые, в свою очередь, в инновации путем вывода их на рынок. На данном последнем этапе компания должна получить коммерческую выгоду от всей этой деятельности и возместить расходы, понесенные на этапах НИОКР. До недавнего времени такая последовательность – от открытий и изобретений к инновациям – была типичной. Традиционно компании именно таким образом организовывали процесс разработки новой продукции и инновационную деятельность. Однако со временем такой последовательный алгоритм перестал быть адекватным и экономически целесообразным. В ответ на резко возросшие неопределенность и сложность бизнессреды организация исследований и инноваций в промышленности стала гораздо более сложной и экономически рациональной. Исследования из относительно закрытой и направляемой развитием технологий работы в лабораториях превратились в открытую, коллаборативную и нацеленную на извлечение коммерческой выгоды деятельность – иными словами, в полноправный бизнес. Чтобы оценить логику и необходимость таких перемен, рассмотрим эволюционную череду пяти подходов к отраслевым исследованиям, а переход к наиболее современному, пятому, подходу проиллюстрируем примером конкретной компании[125].

Первый подход: экспериментальный (Trial and Error)

Первый подход подразумевает экспериментальный, преимущественно донаучный поиск возможностей создания новой продукции и производственных процессов. Этим путем шли такие великие изобретатели ХІХ в., как Джеймс Уатт, Томас Эдисон, Дэниел Белл и многие другие. Хотя они и опирались на научные взгляды своего времени, их достижения были скорее результатом применения метода проб и ошибок, нежели систематических научных исследований. Эдисон понял, какую роль играет кислород, пытаясь продлить время горения электрической лампочки, однако ему пришлось экспериментировать с тысячью вариантов нити накаливания, поскольку он не располагал достоверными знаниями о качествах и свойствах используемых материалов. Изобретение Генри Фордом конвейерного способа производства автомобилей было основано на здравом смысле и методе проб и ошибок, а не на научном анализе. На заре Промышленной революции производственные процессы были тем ядром, вокруг которого строилась вся остальная деятельность предприятия. Разработки велись не в специализированных лабораториях, а в отведенных для этой цели заводских помещениях либо попросту в цехах. В стартапах и совсем небольших фирмах в странах с развивающейся экономикой используют эту модель и по сей день.

Второй подход: технологический (Technology Push)

Впервые научные методы стали использоваться в ХІХ в. в химическом производстве (для создания новых типов красителей). Затем наука пришла в электротехническую отрасль и машиностроение, а следом и в индустрию производства искусственных волокон. Компании начали нанимать ученых, давая им возможность работать в условиях, близких к университетским, и предоставляли полную свободу действий. Руководство ведущих предприятий пребывало в уверенности, что коммерческий успех зависит от уровня технологического развития компании, что создание и вывод на рынок инновационной продукции обеспечит рост доходов и это в итоге позволит во много раз превысить затраты на НИОКР. Считалось, что главное – овладеть технологией, а остальное приложится, поскольку хороший товар будет продавать себя сам: и этот принцип действительно работал, а в странах с развивающейся экономикой работает и поныне. То был период бурного технологического предпринимательства, основанного на убеждении, что лучше всего организовывать работу отделов НИОКР так, как это делают в академических учреждениях. Профессором Гиллзом Холстом[126], занимавшим должность директора лаборатории физических процессов компании Philips Electronics с ее основания в 1914 г. по 1946 г., были разработаны следующие принципы организации НИОКР в промышленности (иногда их приписывают его последователю профессору Хендрику Казимиру):

1. Нанимайте очень способных исследователей, предпочтительно молодых, но уже имеющих опыт академических исследований.

2. Не стоит чересчур вникать в детали выполняемой ими работы.

3. Предоставьте исследователям полную свободу и научитесь мириться с особенностями их поведения.

4. Побуждайте исследователей публиковать научные статьи и участвовать в национальной и международной научной деятельности[127].

5. Избегайте чрезмерно строгой организации рабочего процесса: полагайтесь на компетенцию профессиональных ученых.

6. Не организовывайте лабораторию из представителей одной научной дисциплины, формируйте междисциплинарные команды.

7. Предоставьте ученым возможность самостоятельно выбирать темы исследований, при этом не забывайте разъяснять, что они несут ответственность перед компанией (особенно это касается ведущих специалистов).

8. Не применяйте логику бюджетирования бизнес-проектов к планированию расходов научной лаборатории и не позволяйте производственным отделам контролировать исполнение бюджетов исследовательских программ.

9. Поощряйте переход успешных зрелых исследователей из лабораторий в группы прикладных разработок в производственных подразделениях.

10. Выбирайте темы исследований, основываясь, среди прочего, на информации о последних достижениях науки.

В рамках подхода, движимого технологиями, решения о финансировании НИОКР принимались непосредственно правлениями компаний. Обычно годовой бюджет на НИОКР устанавливался в процентах от годового оборота компании на основе сопоставления с соответствующими показателями у конкурентов. Распоряжение этим бюджетом отдавалось во власть видения и опыта директора по НИОКР как опекуна научно-технологического потенциала компании. Как правило, для реализации этой задачи он формировал консультационные советы из «пользователей» результатов НИОКР, например маркетологов и производственников, однако могло случиться, что директор по НИОКР заботился скорее о признании результатов проводимых компанией исследований в академическом мире, нежели о потребностях самой компании. Повестка исследований во многом диктовалась интересами развития науки, поэтому в отделах НИОКР царила атмосфера оптимизма, а их сотрудники гордились создаваемым приростом знаний и его репутации в научном мире. Недостатком подхода, движимого технологиями, являлось то, что усилия в области НИОКР происходили весьма обособленно, будучи оторванными от основного бизнеса компании. Создав техническую разработку, отдел НИОКР передавал эстафету отделам маркетинга или производства в надежде, что те найдут новой технологии коммерческое применение. Когда так и происходило, никто не жаловался, но в случае неуспеха отделы маркетинга и НИОКР начинали обвинять друг друга: первые – в «разработке технических решений, которые создают только проблемы», вторые – в «неспособности вывести на рынок качественный товар». Подобные «войны отделов» были недостатком функциональной организационной модели, принятой большинством корпораций во времена использования подхода, движимого технологиями. Эта модель была очень эффективна для поддержки развития функциональных возможностей, но не могла помочь в решении межфункциональных проблем, в том числе возникавших в инновационном процессе, поскольку функциональные подразделения начинали взаимодействовать лишь на уровне высшего руководства, когда подобные внутренние конфликты уже сложно распутать или разрешить.

Критическое ограничение подхода, движимого технологиями, был сопряжено с присущим ему недостатком внутрифирменных коммуникаций. Отдел НИОКР испытывал трудности с передачей своих разработок другим функциональным отделам, и хотя исследования были обусловлены потребностями бизнеса, в реальности новые разработки создавались технологически зависимыми умами. Отдел НИОКР скорее работал над проблемами или рыночными возможностями исключительно в меру своего понимания их. Эти неэффективности в коммуникациях были хорошо известны, и руководство компании делало все возможное для улучшения межфункциональных коммуникаций, не меняя, однако, саму организационную модель. Ведь в конечном счете именно отделы НИОКР понимались как создатели основ рыночного лидерства и экспансии бизнеса.

Третий подход: рыночный (Market Pull)

Ограничения, присущие подходу, движимому технологиями, стали проявляться по мере того, как рынки становились более зрелыми, а покупатели – более требовательными. Если в свое время Генри Форд еще мог удовлетворять спрос на автомобиль «любого цвета, лишь бы был черным», то на более поздних фазах продуктового цикла клиентам потребовался выбор, и производителям пришлось этому соответствовать для сохранения конкурентных позиций. Их типичной первой реакцией на рост запросов клиентов было улучшение функциональности продукта. Однако корпоративные исследования по-прежнему не были ориентированы на интересы клиента, который, в свою очередь, не был готов платить за усовершенствования, рожденные в недрах лабораторий и зачастую продиктованные лишь логикой развития технологий.

Хотя для большинства организаций потребность в усилении маркетинговой ориентации стала очевидной, зачастую было очень сложно измененить устоявшиеся практики, ранее доказавшие свою большую успешность, не говоря уже о приобретенных с их помощью позициях на рынке. К пересмотру технологического подхода к управлению НИОКР компании подтолкнул резкий рост инфляции в 1970-х гг.[128] Компании столкнулись со значительным ростом издержек, который лишь незначительно можно было компенсировать повышением цен на их продукцию. Сокращение разрыва между ценой и издержками потребовало серьезных мер по повышению экономической эффективности. Производственные отделы могли бороться с высокой инфляцией на предприятиях с помощью таких мер ее повышения, как рост автоматизации и контроля качества, либо сокращения расходов на других этапах цепочки производства – например, путем улучшения управления закупками и логистикой. Отделы маркетинга и продаж могли снизить свои расходы путем аутсорсинга вспомогательных функций и изменения форм взаимодействия с клиентами.

Расходы отделов НИОКР были тесно связаны с человеческими ресурсами и потому чувствительны к инфляции. Кроме того, в этих отделах оказалось особенно сложно внедрить меры по сокращению расходов, поскольку ранее в управлении исследованиями эффективность не имела особого значения. Однако вопрос об эффективности НИОКР неотвратимо возникал, и ответы на него были неутешительны: обычно в компаниях прибыль приносили лишь два-три проекта из десяти. Аргумент о том, что успех одного проекта закладывается несколькими менее успешными, не мог впечатлить руководство компаний, и избавление от неудачных исследовательских проектов стало ключом к сокращению затрат. Эти полномочия были возложены на отдел маркетинга. Новая парадигма состояла в следующем: «Пусть отдел маркетинга диктует отделу НИОКР, чем тот должен заниматься, потому что в конечном счете именно маркетинг несет ответственность за коммерческий успех». В результате в управлении НИОКР сформировался рыночный подход. В 1980-х гг. в управлении корпоративными НИОКР «произошли серьезные изменения, включая переход на межфункциональную командную работу; усиление акцента на вклад результатов НИОКР в прибыль компании, на способность функции НИОКР быстро выводить на рынок новые продукты, которые ценятся клиентами, на эффективность использования выделяемых на НИОКР ресурсов; и развитие межорганизационных альянсов в сфере НИОКР»[129].

О смене подхода возвестила широко цитировавшаяся статья в журнале Chemical Week: «Ученые должны понять: если их исследования не приносят прибыли, о них стоит забыть»[130]. Другими словами, проекты НИОКР должны напрямую поддерживать достижение компанией ее бизнес-целей, либо их следует положить на полку.

Подход, диктуемый рынком, привел к внедрению системного управления функцией корпоративных исследований. Отделы НИОКР обычно представляли собой коллекцию пытливых умов при их небольшой согласованности; действуя в рамках широко поставленной цели или обширной научной области, каждый исследователь в значительной мере занимался своим делом. На смену такому режиму работы пришла необходимость выполнять исследовательские проекты с четко сформулированными задачами и в составе междисциплинарных и межфункциональных команд. Умелое проектное управление стало средством контроля над расходами на исследования.

Рыночный подход способствовал увеличению доли приносящих прибыль проектов НИОКР. Однако радикальные инновации стали редким явлением; исследователям-визионерам были поставлены жесткие ограничения, и если бы не корпоративные бюджеты на НИОКР, фундаментальные исследования были бы вовсе заброшены. Рыночная модель управления НИОКР также оставляла нерешенной и другую противоречивую проблему: бюджет на НИОКР по-прежнему определялся руководством компании, однако расходы на мероприятия НИОКР аллоцировались на все отделы, которые могли получить выгоду от исследований, независимо от того, запрашивали они эти исследования или нет. Руководитель хорошо управляемого отдела понимал, что результаты его серьезных усилий по уменьшению затрат сводились на нет расходами на НИОКР, оказавшимися вне его контроля.

Но рыночный принцип управления НИОКР с упором на краткосрочное финансирование по принципу «сверху вниз» не позволил полностью преодолеть ограничения технологического подхода. В итоге многие компании внедрили смешанную модель, совмещающую черты обоих подходов. Теперь и отдел исследований, и отдел маркетинга стали отвечать за поиск подходящего решения, которое было бы эффективным по затратам и в то же время позволяло удовлетворить запросы клиентов. В этом варианте были свои достоинства, поскольку удавалось привлечь к разработке новых продуктов ключевых участников данного процесса, но он скорее закрепил, чем разрешил существующие противоречия между технологическим и рыночным подходами. Посему компании продолжали поиск методологии, которая вобрала бы в себя достоинства обоих, избавившись при этом от их недостатков.

Четвертый подход: стратегический (Strategy Steer)

Ответ на вопрос был найден в философии и методах стратегического планирования, разработанных Игорем Ансоффом[131] и другими специалистами по управлению в конце 1960-х гг. Изначально стратегическое планирование был предложено в качестве инструмента топ-менеджеров при оценке инвестиционных возможностей в эпоху диверсификации[132]. Вскоре стратегическое планирование трансформировалось в концепцию стратегического управления[133] – интегрированный, межфункциональный подход, с помощью которого долгосрочные цели декомпозируются на краткосрочные действия и задачи и который применим в работе руководителей как высшего, так и операционного уровня. Неотъемлемой частью концепций стратегического планирования и стратегического управлении была идея о том, что компания может создавать свое будущее, если проводит рациональный анализ, принимает взвешенные решения и придерживается плана действий по реализации поставленных целей. Разница между этими концепциями состояла в том, что стратегическое планирование, направленное на создание секретного «плана военных действий», было прерогативой высшего руководства компании и экспертов, в то время как в стратегическое управление был вовлечен линейный менеджмент, что позволяло использовать данный метод как инструмент и мотиватор изменений.

Однако потребовалось значительное время – вплоть до начала 1980-х гг. – для внедрения этой новой парадигмы в сферу корпоративных исследований в качестве подхода к управлению технологиями, направляемому стратегией. Технологии рассматривались как стратегический актив, который следует создать и использовать для осуществления общей бизнес-стратегии компании. Технологии стали пониматься как ключевой актив в соответствии с преобладавшей в то время корпоративной стратегией сосредоточения на ключевых видах деятельности, в которых компания имела конкурентное преимущество.

Стратегический подход был чем-то большим, нежели простое объединение технологического и рыночного подходов. В первую очередь он был ответом на изменения, произошедшие в поведении потребителей. По мере роста зрелости рынков менялась и роль технологий – конкуренция сместилась в такие области, как стоимость, внешние характеристики продукта и бренд, где технологии перестали быть главным источником конкурентных преимуществ. Поэтому минимизация затрат на развитие технологий стала реальной стратегической альтернативой.

Появление в 1991 г. книги «Научные исследования и разработки третьего поколения» ознаменовало изменение парадигмы в философии управления НИОКР[134]. Ее авторы – Филип Руссел и его коллеги из известной консалтинговой компании Arthur D. Little – утверждали, что управление научными исследованиями переходит в новую фазу, впоследствии получившую название «третье поколение методов управления НИОКР» или «стратегическое управление НИОКР». Специфика первого поколения методов управления НИОКР, по мнению Руссела, заключалась в поощрении креативности и поддержке исследований, обусловленных развитием самих технологий, – то, что мы обозначили как технологический подход. Второе поколение методов управления НИОКР предусматривало выбор проектов и управление ими исходя из потребностей рынка (рыночный подход). В свою очередь, третье поколение методов управления НИОКР означает синхронизацию НИОКР со стратегиями корпорации и ее бизнес-единиц[135].

В рамках стратегического подхода выделялись две разновидности НИОКР[136] (см. рис. 4.1). Первая из них определялась по критерию методологии исследований, и к ней относили три типа исследований:

1. Фундаментальная наука: расширение научных знаний путем описания новых явлений, формулирование и проверка новых теорий.

2. Прикладная наука или развитие технологий: использование имеющихся теорий для разработки новых оригинальных технологий и использование прикладных знаний без создания новых фундаментальных теорий.

3. Разработки: использование имеющихся научных знаний и технологий для решения практических задач без вклада в развитие фундаментальной науки и технологий.

Второй критерий классификации НИОКР исходил из их целей, отвечая на вопрос о том, к какому результату должны привести исследования. Здесь можно выделить три вида целей:

1. Увеличение объема научных знаний, или «наука ради науки». С современных позиций кажется странным, что когда-то компании были сильно воволечены в «академические» исследования, однако в то время для компании считалось необходимым участие в фундаментальных исследованиях для обеспечения высокой конкурентоспособности и возможности совершать научные открытия раньше конкурентов.

2. Развитие нового бизнеса: либо путем создания совершенно новых видов бизнеса, либо новых продуктов и технологий на основе замены старой технологии новой, позволяющей основанным на ней продуктам добиться выдающегося соотношения цена/качество. Эта цель достигалась проведением прикладных исследований и созданием опытных образцов, хотя во многих случаях это предполагало также активность в сфере фундаментальных исследований. Немало таких разработок родилось как побочный продукт чисто теоретических изысканий.

3. Усовершенствование существующих продуктов и процессов, что обычно происходило на стадии внедрения, но время от времени затрагивало и сферу прикладных исследований.

Объединение этих двух классификаций позволило выделить три типа НИОКР:

1. Теоретические или фундаментальные исследования: поиск новых научных открытий, преимущественно на основе развития чистой теории. Определены только области научных исследований; задано направление, но не конкретные цели или способы практического применения полученных знаний. При этом потребность в фундаментальных исследованиях часто аргументировалась необходимостью «всегда быть впереди, иначе мы можем пропустить важные открытия».

2. Поисковые исследования: поиск совершенно новых продуктов и процессов или передовых технологий, которые могут заменить существующие. Для этого определяются сферы применения технологий и бизнес-цели, которые могут корректироваться в зависимости от результатов, полученных в ходе исследований. Иными словами, существуют четко определенные технологическая и бизнес-цели, однако путь к их достижению точно не известен. Поисковые исследования обуславливаются наступательными корпоративными стратегиями; эта работа нацелена на будущее.

3. Модификация продуктов и услуг: поиск способов улучшения существующих продуктов и процессов с целью оптимизировать соотношение цена/качество. Данный вид работ в основном направлен на усовершенствование имеющегося; отсюда и их название. Цели и пути их достижения четко определены. Хотя многие полагают обратное, усовершенствования по большей части носят защитный характер и не ведут к устойчивому конкурентному преимуществу, поскольку их результаты могут быть легко скопированы конкурентами.

Отличительной чертой стратегического подхода является то, что исследования перестают быть независимым видом деятельности, становясь частью общих стратегических усилий компании, и в таком качестве считаются ее ключевой компетенцией. Теперь НИОКР направляется на повышение конкурентоспособности компании и ее бизнес-единиц с целью реализации ее наступательной и защитной стратегий. Обратной стороной данного метода является то, что в бизнес-среде, где конкуренция не основывается на цене или качестве, технологиям могут не придавать большого значения и не рассматривать их в качестве основного актива.

По ряду свойств стратегический подход к управлению НИОКР схож с рыночным, в то время как по некоторым другим – существенно отличается:

• Выбор проектов НИОКР осуществляется с учетом технологического потенциала и потребностей рынка, приоритеты расставляются на основе стратегических и тактических планов развития бизнес-единиц.

• Бизнес-единицы оплачивают расходы по проектам НИОКР, имеющим отношение к их деятельности. Корпоративное финансирование направляется только на поисковые исследования, не связанные с текущей коммерческой деятельностью, а также фундаментальные исследования с целью сохранить или расширить долгосрочные позиции компании по созданию ноу-хау. Таким образом, корпоративное финансирование здесь существенно снижено в сравнении с характерными для предыдущих подходов объемами.

• Используется комплексное управление проектами. Это означает, что проектами управляют межфункциональные команды, сотрудники отделов маркетинга и производства участвуют в выборе проектов НИОКР, а исследования продолжаются и в процессе внедрения новых продуктов и технологий.

• Директор по НИОКР подотчетен правлению компании или является его членом и отвечает за фундаментальные исследования, использование отводимых на них ресурсов и операционные результаты функции НИОКР. Он координирует спонсируемый различными бизнес-единицами спектр исследований и таким образом превращается в «клиента» бизнес-единиц и – в меньшей степени – руководства корпорации.

• Исследования остаются внутрикорпоративной деятельностью. Хотя отделы НИОКР могут время от времени привлекать университетских профессоров или обращаться за консультациями к другим сторонним ученым, НИОКР осуществляются внутренним персоналом компании в собственных исследовательских лабораториях.

Стратегический подход преобладал в период с 1980 по 2000 г. и до сих пор сохранил свое значение. Однако в конце XX в. произошел очередной виток развития, вызвавший коренные изменения в роли научных исследований. Новый подход, как и предыдущие, явился ответом на перемены в бизнес-среде, – в результате сформировался новый взгляд на то, каким образом следует проводить исследования и как такие исследования должны создавать экономическую ценность. Представленный ниже пример того, как компания Shell ответила на перемены на рынках результатов НИОКР, иллюстрирует сложность этих изменений.