9.3. Оценка прогресса в переходе к университету третьего поколения: модель «3 х 6»

В этом разделе мы предложим так называемую модель «3 х 6» в качестве инструмента оценки прогресса в переходе конкретного университета на модель университета третьего поколения. В основу модели были положено суждение, что имеются три группы взаимосвязанных факторов, характеризующих этот прогресс (рис. 9.2). Данные факторы оказывают друг на друга сильное влияние.

К первой группе относятся присущие конкретному университету качественные характеристики – ценности, ментальные установки и активы, которые имеют принципиальное значение для модели университета третьего поколения, но для изменения которых требуется длительное время. Вторая группа включает специальные инструменты коммерциализации ноу-хау и поддержки техностартеров, описанные в главе 8. Такие факторы можно сформировать гораздо быстрее, чем изменить присущие университету качественные характеристики. Наконец, университет третьего поколения – это сетевой университет, и качество его внутренних коммуникаций и его контактов с внешними партнерами в значительной мере определяет его эффективность. Построение сетевых связей требует времени, объем которого находится в диапазоне между временем, необходимым для изменения присущих университету качественных характеристик, и временем на создание инструментов коммерциализации ноу-хау и поддержки техностартеров. Каждая из перечисленных трех групп включает шесть факторов, что дало название модели «3 х 6» («три по шесть»). Рассмотрим их подробнее.

Присущие конкретному университету качественные характеристики

Университет – это объединение сотрудников (преподавателей, руководителей, вспомогательного персонала) и студентов; он управляется на основе видения его будущего и стратегии; его составные части удерживаются вместе организационной структурой и культурой; его развитие обеспечено участками земли, зданиями и финансовыми средствами. Это традиционный набор факторов для гумбольдтской модели университета с ее акцентами на науку и образование на основе исследований. Поскольку подобные факторы даже при большом желании изменить непросто, мы называем их качественными характеристиками, присущими конкретному университету.

Первую из них составляют ценности, присущие конкретному университету: его видение будущего, миссия и философия. Для университета третьего поколения в его видение будущего должна быть явным образом встроена амбиция превращения в (глобальную) карусель ноу-хау и налаживания сотрудничества с внешними партнерами (корпорациями, стартапами, другими организациями, ведущими фундаментальные и прикладные исследования, фирмами профессиональных услуг), которое рассматривается как принципиально важное для обеспечения превосходства университета. Миссия должна утверждать равнозначность трех целей университета – научные исследования, образование и коммерциализация ноу-хау. Под философией университета мы понимаем бизнес-модель, в особенности характер взаимоотношений университета с внешними партнерами. Именно здесь закладывается концепция карусели ноу-хау, а также то, как университет планирует обеспечить коммерциализацию своего ноу-хау: через создание новых предприятий, лицензирование или продажу ноу-хау. Эти идеи легко изложить на бумаге; гораздо труднее претворить их в жизнь и обеспечить их одобрение университетским сообществом и внешними стейкхолдерами. При оценке соответствия конкретного университета видению, миссии и философии университета третьего поколения необходимо учитывать не только написанное в соответствующих документах; основное внимание следует уделить тому, насколько они являются реальными поведенческими ценностями и идеалами для всего университетского сообщества.

Второй качественной характеристикой является уровень развития инновационной и предпринимательской структуры и культуры. Заявление о стремлении университета к инновациям окажется пустым звуком, если финансовая структура поддерживает существующие лекционные курсы и традиционные методы обучения. Создание новых образовательных программ и методов обучения требует значительных инвестиций времени. При отсутствии финансовой компенсации преподаватели, конечно же, ограничатся лишь улучшением существующих программ. Организационная структура имеет мало ценности, пока ее основными элементами выступают факультеты. Оценка роли организационной структуры повышается, когда университетские институты подчиняются непосредственно правлению (а также самостоятельно управляют своим персоналом и отвечают за прибыли и убытки) и когда сервисные службы передаются в ведение общеуниверситетского подразделения или центров услуг коллективного использования. Если же таким центрам предстоит конкурировать на свободном рынке с внешними провайдерами, то организационной структуре университета присваивается еще более высокая оценка. Важным элементом этой качественной характеристики является состав правления, и особенно – есть ли среди его членов ответственный за сотрудничество с промышленностью и коммерциализацию ноу-хау (см. разд. 7.2). Организационное и кадровое обеспечение функций этого члена правления (рис. 8.3) также имеет существенное значение. Труднее оценить, насколько культура университета (ценности и поведенческие установки сотрудников и студентов) является инновационной и предпринимательской. В идеале университет должен регулярно проводить опросы для изучения поведенческих установок своих сотрудников. При отсутствии средств на опрос всех сотрудников достаточно провести исследование по выборке. Организационная культура очень сильно зависит от организационной и финансовой структур. Мнение, что организационная культура сохраняет устойчивость и меняется только в результате больших усилий и в течение длительных периодов времени, во многом неверно. Изменения в системе финансового вознаграждения быстро приводят к изменению организационной культуры.

Третья качественная характеристика касается поведенческих установок студенчества. Каких именно студентов стремится привлечь университет? Маркетинговая деятельность университета, примерами которой служат его веб-сайт, печатные материалы, паблисити и другие средства, должна быть ориентирована на студентов того типа, который наиболее предпочтителен для данного университета. С помощью вступительных экзаменов, если они предусмотрены в университете, должны не только оцениваться интеллектуальные способности абитуриентов, но и выявляться их поведенческие установки, ценности и цели. Многие бизнес-школы отбирают студентов на основе индивидуальных тестов, групповых дискуссий, спортивных мероприятий и рекомендаций (от ее выпускников прошлых лет). В основе такого отбора лежит идея, что качество выпускников определяется не в меньшей степени качеством абитуриентов, нежели качеством их образования в университете.

Четвертая качественная характеристика связана с качеством персонала университета и методов отбора и продвижения сотрудников. Слишком часто в публикуемых в газетах и журналах объявлениях об университетских вакансиях указываются лишь требования к образованию (и другим свидетельствам интеллектуальных характеристик) и результатам научных исследований кандидатов. В таких рекламных объявлениях (равно как и в последующих процедурах отбора кандидатов) обычно отсутствует указание на необходимость педагогических способностей, и уж вовсе нам не встречались объявления о вакансиях в университете, где бы указывались требования к новаторским, предпринимательским или коммерческим качествам кандидатов. Однако сотрудники университета третьего поколения должны обладать такими качествами не в меньшей степени, чем интеллектуальными способностями и умением добиваться результатов в научных исследованиях. Одним словом, четвертый фактор относится к интегральным качествам преподавательского состава (по крайней мере, коллектив в целом должен иметь полный набор необходимых качеств; не нужно, да и невозможно стремиться к наличию полного перечня перечисленных качеств у каждого сотрудника), а также систем маркетинга, подбора и продвижения кадров.

Врезка 9.3. ПРИСУЩИЕ УНИВЕРСИТЕТУ КАЧЕСТВЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

1. Видение, миссия и философия.

2. Организационная и финансовая структура и культура.

3. Поведенческие установки, качество студентов и инструменты их отбора.

4. Поведенческие установки, качество и инструменты отбора преподавателей и система продвижения сотрудников.

5. Наличие земельных участков и зданий.

6. Наличие фонда поддержки инноваций.

Если университет обладает преимуществом в виде владения крупными земельными участками и большим числом зданий, то ему проще организовать бизнес-инкубатор, построить объекты коллективного размещения и технопарк, чем если бы он такой недвижимостью не располагал. В этом смысле университеты с собственным кампусом имеют явное преимущество перед городскими университетами, которые часто размещаются в зданиях, порой находящихся на значительном расстоянии друг от друга.

Наконец, весьма ценным активом является наличие университетского фонда поддержки новых видов деятельности (например, университетского фонда поддержки инноваций). Такой фонд способен финансировать новые образовательные программы, внедрение инновационных методов обучения, новые направления научных исследований и инфраструктуру технопарка. Учитывая значительное время, которое потребуется, чтобы собрать средства для такого фонда (например, за счет взносов промышленных компаний или доходов от фондов целевого капитала), мы включили его в число качественных факторов.

Во врезке 9.3 суммированы присущие университету качественные факторы, описанные выше.

Специальные инструменты

Вторую группу ключевых факторов успеха предпринимательства и техностартеров составляют инструменты, специально разработанные для стимулирования предпринимательской деятельности по принципу «сверху вниз» (стартапы университета) или по принципу «снизу вверх» (техностартеры из числа студентов и преподавателей). Набор инструментов соответствует четырем «ресурсным потокам», описанным в разделе 8.3, с добавлением исследований предпринимательства. Список инструментов приведен во врезке 9.4.

Сети партнерств

Как уже отмечалось, университет третьего поколения – это обычно сетевой университет. Это означает, что совместная работа с внешними партнерами носит гораздо более глубокий характер, чем сотрудничество и взаимоотношения с другими университетами и промышленностью в модели университета второго поколения. Типы этих партнеров (и сети партнерств) суммированы во врезке 9.5.

Врезка 9.4. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ПОДДЕРЖКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

1. Ознакомительные программы по предпринимательству и его паблисити.

2. Образовательная программа по предпринимательству.

3. Инфраструктура бизнес-инкубатора.

4. Инфраструктура коллективного использования и технопарк.

5. Финансовая инфраструктура.

6. Исследования предпринимательства и техностартеров.

Врезка 9.5. СЕТИ ПАРТНЕРСТВ

1. Коучи.

2. Неформальные и другие инвесторы.

3. Фирмы профессиональных услуг.

4. Корпорации и независимые научно-исследовательские организации.

5. Внутриуниверситетские сети (сети в рамках университета).

6. Межуниверситетские сети (связи с другими университетами).

Роль коучей, неформальных и других инвесторов освещалась в главах 6 и 8. Фирмы профессиональных услуг, например консультанты в области аудита, менеджмента, маркетинга и защиты интеллектуальной собственности, способствуют работе различных механизмов функционирования университета (разд. 8.3).

Превращение университета в часть международной карусели ноу-хау повышает его конкурентоспособность. Как показывает пример Вагенингенского университета, институты прикладных наук и технологий являются важными партнерами в карусели знаний.

Межуниверситетские сети партнерств уже играют важную роль: они существуют в форме формальных соглашений между университетами или в виде неформальных контактов между преподавателями, которые встречаются на конференциях, вступают в переписку, обсуждая публикации, или выступают в роли внешних экзаменаторов. Межуниверситетские связи укрепляют позиции университета третьего поколения. Они способствуют сотрудничеству в исследованиях и образовании, а также обмену опытом при кооперации и коммерциализации ноу-хау. Одним из эффективных вариантов такого сотрудничества может быть обмен студентами и преподавателями.