4.2. Организация научных исследований в компании Royal Dutch Shell

Royal Dutch Shell – глобальная группа энергетических и нефтехимических компаний, осуществляющая деятельность в 140 странах, ее штат насчитывает около 109 000 человек. Royal Dutch Shell организационно состоит из четырех бизнес-подразделений, глобальных по своим операциям:

• подразделение разведки и добычи (EP – Exploration and Production) – это «начальный» бизнес, состоящий в поиске и добыче нефти и газа;

• подразделение нефтепродуктов (OP – Oil Products) – это «конечный» бизнес, состоящий в транспортировке, переработке, маркетинге и продаже конечных нефтепродуктов, таких как смазочные масла, топливо, битум, продукция базовой химии и биотопливо[137];

• подразделение газа и энергетики (GP – Gas and Power) – транспортировка и продажа природного газа, производство, транспортировка и продажа сжиженного газа. Это подразделение не занимается продажами конечным пользователям, поэтому иногда его называют «промежуточным» бизнесом, состоящим в переработке, хранении и транспортировке нефти до заливки в танкеры;

• подразделение возобновляемых источников энергии (RN – Renewables) ведет бизнес в сферах водородной, ветряной и солнечной энергии. Shell – крупный производитель ветряной энергии.

Глобальная структура бизнеса была введена в 1990-х гг., заменив собой ранее действующую страновую организационную структуру, в соответствии с которой добывающие компании в разных странах являлись основными организационными единицами и отвечали за управление бизнесом. Добывающие компании обслуживались централизованно из корпоративного центра отделами, отвечающими за научные исследования, транспортировку, продажи, производство и маркетинг. Структурные преобразования 1990-х гг. в направлении перехода к управлению глобальными бизнесами были связаны с осознанной потребностью в управлении бизнесом в глобальном масштабе, чего прежняя страновая организационная структура не могла обеспечить.

Исследования как бизнес-возможность

При старой организационной структуре исследовательские лаборатории были частью функции НИОКР и совокупный бюджет на исследования согласовывался централизованно и распределялся между лабораториями координатором научных исследований. Расходы на исследования включали значительные ассигнования на фундаментальные исследования и оплачивались добывающими компаниями через сложную систему аллокации затрат.

В новой структуре каждое глобальное бизнес-подразделение самостоятельно отвечает за собственные технологические нужды и самостоятельно выбирает способ проведения НИОКР. Ранее Shell уже внедрила стратегический подход к управлению исследованиями, сделав их частью управления технологиями, и глобальные бизнес-подразделения компании решили продолжать данную практику. В результате исследовательские и технические службы внутри каждого из бизнес-подразделений были объединены в Отделы научно-технических услуг (R&TS – Research and Technical Services). В обязанности отдела R&TS входило обеспечение бизнес-подразделения доступом к необходимым для его деятельности технологиям. Поводом к изменениям послужило то, что расходы на НИОКР более не могли возлагаться на производственные подразделения, а исследовательские программы и проекты должны были разрабатываться, согласовываться и оплачиваться заказчиками. Исследования переставали быть центром затрат и должны были генерировать собственные доходы – все это требовало внедрения новой бизнес-модели. Очевидным первым ответом было сокращение затрат на исследования, что предположительно должно было привести и к снижению доходов, но это не было существенным изменением. Перестройка организации НИОКР привела к следующим последствиям.

• Кардинальные изменения портфеля исследовательских проектов. Все области исследований подверглись оценке на предмет их конкурентоспособности, неконкурентные были ликвидированы или переданы на аутсорсинг. Последнее отражало важные перемены. Ранее традиционно считалось, что компания должна сама разрабатыватть все ключевые технологии, но теперь было признано, что достаточно лишь иметь к ним доступ, поэтому покупка технологий может оказаться более экономически эффективной. Также выяснилось, что ни одна из бизнесединиц не была серьезно заинтересована в фундаментальных исследованиях; поэтому они были либо прекращены, либо переданы на аутсорсинг в университеты. Третьим изменением было начало поисковых исследований для выработки нестандартных идей в рамках инициативы GameChanger (см. ниже).

• Увеличение роли клиента исследований. Необходимо было сместить фокус исследовательской деятельности с выработки и предоставления технических данных на создание технических ноу-хау, которые были бы понятны клиенту и которые он мог бы использовать. Основа исследовательской деятельности должна была быть изменена с обусловленной предложением на определяемую спросом; удовлетворенность клиентов стала целью исследовательских лабораторий.

• Исследовательская деятельность должна была открыться внешнему миру. Интеграция функции НИОКР с функцией технической поддержки; переход от опоры на созданные только внутри фирмы технологии к наилучшим из имеющихся на рынке и от внутрифирменных разработок к наиболее эффективным способам обеспечения доступа к технологиям, а также «открытие» клиентов, – все это стимулировало отделы НИОКР «открыть окна в реальный мир» и перейти на новый способ работы.

Помимо этих внутренних, сопряженных с логикой развития самой компании факторов, имели место также внешние факторы, вынуждающие компанию двигаться в том же направлении.

Устойчивое развитие бизнеса[138] стало глобальной проблемой, и наука была призвана сыграть роль в ее решении. Задача Shell состояла в том, чтобы перестать считаться «частью проблемы» и стать «частью ее решения»[139]. Однако решения проблемы экологической устойчивости никогда не могут быть выработаны в замкнутой, определяемой интересами технологий среде, а нуждаются в интегрированном подходе с участием всех стейкхолдеров, включая общество в целом. Это означало конец эпохи исследований, не зависимых от их экономической ценности.

Исследования должны создавать ценность для бизнеса. Научноисследовательская деятельность должна обеспечивать доход, который был бы по меньшей мере равен затратам. В этой ситуации отделы научных исследований и технологий подразделения разведки и добычи (EP-RT&S) и подразделения переработки нефтепродуктов (OP-RT&S) выбрали разные бизнес-модели.

EP-RT&S сохранил традиционный подход – обслуживание только внутренних заказчиков на основе полного покрытия затрат, хотя он также создал новое венчурное подразделение для извлечения дохода из своей интеллектуальной собственности. OP-RT&S внедрил новаторскую бизнес-модель и принял решение обслуживать как внутренних, так и внешних клиентов на коммерческой основе, устанавливая цены с расчетом на получение прибыли. Такой подход позволил не только избежать сокращения объема НИОКР до почти критического уровня из-за небольшого внутреннего спроса, но и наладить корректное деловое сотрудничество с внутренними клиентами. В результате OP-RT&S эволюционировал в компанию Shell Global Solutions International, дочернюю по отношению к Shell и работающую на контрактной основе с внутренними и внешними клиентами, в основном (но не исключительно) в нефтяной, газовой и химической отраслях, и конкурирующую здесь с другими консалтинговыми фирмами. Подразделения Shell не имели обязательств заключать с Shell Global Solutions International контракты на технологические сервисы и были свободны по своему усмотрению использовать других провайдеров этих услуг.

Компания Shell Global Solutions International быстро стала прибыльной, даже возвращая прибыль от работы с внутренними клиентами в материнскую компанию. Подразделения являются владельцами той интеллектуальной собственности, создание которой они финансировали, а Shell Global Solutions International монетизирует интеллектуальную собственность от их имени. Оглядываясь назад, можно сделать вывод, что необходимость конкурировать с внешними провайдерами улучшила качество внутренних сервисов по развитию технологий в компании. Новый подход также помог прояснить, каким образом и в каких объемах НИОКР создает ценность, а это возродило интерес к технологиям. Штат Shell Global Solutions International, в начале сокращенный с 2500 до 2000 человек, сейчас превысил 5000 человек, включая производственников и специалистов по продажам катализаторов.

Чтобы генерировать новые идеи, не подвергаясь давлению повседневной рутины, все глобальные бизнес-подразделения Shell последовали инициативе подразделения нефтепродуктов (OP), включившись в реализацию программы GameChanger. Общекорпоративный отдел GameChanger собирает инновационные идеи, появляющиеся как внутри отдельных подразделений, так и в результате их взаимодействия. Идею может предложить любой сотрудник Shell. Ее оценивает комиссия, состоящая из экспертов в технологической, маркетинговой и финансовой сферах, и если идея получает одобрение, то программа GameChanger спонсирует первую, концептуальную фазу разработки идеи. Результаты проектов, полученные по программе GameChanger, передаются для внедрения внутреннему подразделению либо на аутсорсинг. Хорошим примером последнего является термопластичный связующий материал для строительной отрасли C-Fix, в основе которого лежит остаточная нефть, смешанная с наполнителями, песком и присадочными материалами. В продукте сочетаются качество и преимущества асфальта (гибкость) и цементобетона (прочность). Использование C-Fix вместо цементобетона существенно уменьшает выброс углекислого газа. C-Fix можно переработать для вторичного использования, при этом он не только превосходит по характеристикам цементобетон и асфальт, но и имеет более низкую стоимость в сравнении со сходными материалами. C-Fix был разработан и запатентован компанией Shell, а после выведен на рынок компанией C-Fix B. V., совместным предприятием Shell и британской компании UKM Ltd.[140]

Сотрудничество с университетами

Shell сконцентрировала деятельность Отделов научно-технических услуг (R&TS) в своих трех Технологических центрах в Амстердаме (Нидерланды), Хьюстоне (США) и Рейсвейке (Нидерланды), а также девяти других центрах регионального значения – в Бангалоре (Индия), Калгари (Канада), Дохе (Катар), Гамбурге (Германия), Лувен-ла-Нев (Бельгия), Маскате (Оман), Осло (Норвегия), Серайе (Сингапур) и Торнтоне (Великобритания). Сейчас происходит возрождение интереса к технологиям как к ведущему фактору конкурентоспособности[141]. Это уже привело к открытию новых и более масштабных исследовательских программ, но не в части программ фундаментальных исследований с неопределенными результатами. Бюджетирование и контрактация на выполнение фундаментальной части проектов НИОКР происходят по тем же принципам, что и для других НИОКР; проекты могут исполняться внутри компании, однако обычно передаются на аутсорсинг университетам. Централизованного бюджета для фундаментальных исследований нет. Однако в Shell есть должность главного технического директора (chief technology officer, CTO), который консультирует генерального директора и правление по технологическим вопросам и который распоряжается относительно небольшим бюджетом посевного финансирования исследований. Такие посевные проекты администрируются Фондом исследований Shell, который выделяет средства по согласованию с подразделениями компании. Тематика спонсируемых проектов включает такие направления, как новые источники энергии (энергия биомассы, биотехнологии, водородная, фотоэлектрическая энергия, энергия солнца), глубокие физико-химические исследования (катализ, полимеры, физика) и проблемы устойчивого развития (биоразнообразие).

В общей сложности Shell тратит на развитие технологий более 1,2 млрд долл. в год, разделенных примерно пополам между подразделениями разведки/добычи и переработки/сбыта нефтепродуктов. Суммы, получаемые от продажи ноу-хау, примерно совпадают с расходами на покупку ноу-хау, составляя менее 10 % от общих затрат на НИОКР. Примерно половина средств, перечисляемых университетам, выделяется подразделением разведки и добычи (EP), и примерно такая же сумма – компанией Shell Global Solutions, действующей в интересах подразделения нефтепродуктов (OP).

Shell наняла ряд экспертов на должности «главных ученых», возглавляющих сотрудничество с университетами и научным миром в целом. Сотрудничество является двухсторонним: университеты предлагают темы исследований, а профильный главный ученый принимает решение о финансировании в том случае, если он считает, что результаты таких исследований будут полезны для бизнеса Shell. С другой стороны, главные ученые Shell могут проявить инициативу и запустить исследовательский проект в выбранном ими университете, если возникает потребность в фундаментальных исследованиях, поддерживающих актуальные проекты НИОКР. Назначения на позиции главных ученых были сделаны в разных предметных областях: геофизика, химия и катализ, физика, проектирование скважин и добыча нефти и газа, химические технологии, материаловедение и биотехнологии[142]. Деятельность главных ученых не ограничивается только взаимодействием с университетами; они отвечают за публикацию результатов исследований в научных журналах и выступают как представители компании в научном мире в целом. Внутри компании они разъясняют бизнес-подразделениям роль технологий в их деятельности.

Университеты, реализующие крупные программы высококачественных исследований, находятся в поле зрения главных ученых компании. Shell заключила так называемые соглашения об «избранных партнерствах» с 11 университетами США, Российской Федерации, Великобритании, Китая, Норвегии и Нидерландов, с которыми были подписаны рамочные договоры о сотрудничестве в научных исследованиях в ряде областей и с конкретизацией проектов через приложения к рамочным договорам. Кроме того, имеются ситуационные договоры и с рядом других университетов. Сотрудничество с университетами позволяет Shell извлекать выгоду из государственного финансирования фундаментальных исследований в университетах, в то время как последние расширяют спектр своих исследований благодаря дополнительному финансированию от компании. Главные ученые следят за прогрессом исследований, принимают в них активное участие и часто входят в состав комиссий по оценке работы аспирантов, научные темы диссертаций которых спонсируются. В рамках такого сотрудничества университет получает право публикации результатов спонсируемого исследования, а Shell оставляет за собой права на интеллектуальную собственность. Конечно, в зависимости от ситуации возможны отклонения от этого принципа, и компания не всегда сохраняет права на интеллектуальную собственность в полном объеме. Правило жестко соблюдается только в тех случаях, когда фундаментальные исследования ведутся на контрактной основе и полностью оплачиваются Shell; в этом случае университет подписывает соглашение о неразглашении результатов – по крайней мере на какое-то время.

Познавательные выводы

Чтобы соответствовать изменениям бизнес-среды, Shell пришлось изменить принципы управления НИОКР. Компания отказалась от технологического подхода и разработала новую модель управления исследованиями, основанную на их интеграции в цепочку создания ценности:

• Суть реструктуризации исследований, проведенная подразделением нефтепродуктов (OP), состояла в преобразовании их из центра затрат – с обязательной оплатой соответствующих расходов добывающими компаниями Shell – в центр прибыли, выполняющий заказные исследования на конкурентной, коммерческой основе. Для расширения клиентской базы и поддержания своего исследовательского потенциала выше критического минимума новая компания стала обслуживать нефтяную отрасль в целом, а не только корпорацию Shell.

• Изменения спровоцировало невысокое признание ценности технологий для бизнеса, характерное для того времени, когда в нефтяной промышленности собственные технологические разработки не считались источником конкурентного преимущества. Внедрение новой бизнес-модели и интеграция исследований с поиском новых и значимых для бизнеса технологий сыграли решающую роль в возвращении технологиям высокого статуса, которым они традиционно обладали в Shell, и сейчас они являются ценной частью ее «корпоративной идентичности».

• Компании Shell Global Solutions International удалось добиться значительного конкурентного преимущества за счет интеграции исследований и технических услуг. Теперь она интегрированно обслуживает нефтяную промышленность по всей цепочке создания ценности – от добычи сырой нефти до продажи продуктов ее переработки. Ни одна другая компания не может предложить подобный комплексный сервис с сопровождением консультантов, обладающих практическим опытом в конкретной области. Оглядываясь назад, можно сделать вывод, что открытая конкуренция способствовала повышению качества технологических разработок.

• На смену внутрифирменным фундаментальным исследованиям с неопределенными результатами пришло сотрудничество с университетами по фундаментальным аспектам конкретных проектов НИОКР. Такая организация исследований отличается четкой постановкой бизнес-целей и не имеет ничего общего с имевшими место в прошлом «свободными» фундаментальными исследованиями, которые уже вряд ли когда-нибудь вернутся. Интерес к сотрудничеству с тем или иным университетом зависит от качества проводимых им исследований и умелого проектного менеджмента. Как правило, права на создаваемую в рамках такого сотрудничества интеллектуальную собственность распределяются следующим образом: университет получает право свободной публикации результатов исследования, в то время как права на интеллектуальную собственность остаются за его спонсором, хотя в отдельных случаях возможны отклонения от этой модели.