Что менеджмент должен требовать от производственного персонала

Менеджмент должен требовать от всех без исключения лиц, несущих ответственность за производство, знания того, какая система производства больше подходит для данного предприятия, и последовательного применения принципов этой системы. Это первые и решающие шаги в деле устранения ограничений в деятельности компании. Лишь после выполнения этого можно приступать к следующему шагу – переходу (хотя бы частичному) к более совершенной системе производства.

К чему может привести несоблюдение этого правила, наглядно демонстрирует пример провального проекта сборных домов (домов, собираемых из готовых блоков). Казалось бы, что может быть проще, чем собрать дом из готовых блоков. Тем не менее попытка сделать это, предпринятая в США в послевоенные годы, провалилась.

Причина неудачи крылась в том, что использовать типовые блоки (иными словами, массовое производство) пытались в системе единичного производства. Вместо однородных стадий как организующего принципа был выбран ремесленный способ, что оказалось более дорогостоящим и менее эффективным делом, чем даже применение старых методов. Однако когда компания Levitts из Лонг-Айленда разделила процесс строительства на однородные стадии, используя фабричные блоки, она сэкономила время и деньги.

Аналогично сборка из готовых блоков не приносила никакой экономии железнодорожному ремонтному цеху, пока работа была организована ремесленным способом. Когда же для выполнения определенной стадии стали приглашать бригады рабочих, состоящие из разных специалистов (иными словами, когда ремесленную организацию заменили стадийной), использование готовых блоков принесло огромную экономию.

Это правило особенно важно соблюдать на предприятии массового производства, которое выпускает разнообразные продукты. Здесь заложены чрезвычайно благоприятные возможности для применения автоматизации. Однако использовать их следует лишь после тщательного анализа производства, которое организовано как изготовление однотипных деталей и сборка из них разнообразных конечных продуктов.

Уже упоминавшейся компании по производству электроприборов удалось легко автоматизировать изготовление деталей, приблизившись вплотную к тому, что мы наблюдаем на нефтеперерабатывающих заводах или заводах, выпускающих листовое стекло. Можно привести и другие примеры.

По заказу ВМФ Бюро стандартизации США недавно разработало метод автоматического производства электронных плат, благодаря которому удалось отказаться от пайки каждой схемы в отдельности. Иными словами, этот процесс позволяет избавиться от «производства путем сборки», традиционного для электронной промышленности. При этом возможно выпускать большой набор схем из разных сочетаний одних и тех же элементов без перестройки процесса и изменений в производстве. Достигается это за счет замены в радиоприемнике или телевизоре большой платы, проектировавшейся как одно целое, относительно небольшим количеством готовых стандартизованных плат, которые можно объединять при сборке, чтобы при этом образовались требуемые электронные схемы или комбинации схем.

Мне больше всего нравится пример компании по пошиву рубашек, которая столкнулась с проблемой бесконечного разнообразия размеров, фасонов и цветов, что на первый взгляд делало практически невозможным планирование производства. Однако анализ показал, что три четверти объемов производства компании составляют рубашки белого цвета, для пошива которых использовались только три основных вида тканей. Сколько метров для этого требуется, было несложно подсчитать. Кроме того, все рубашки состоят из семи деталей: полочки, спинка, кокетка, воротничок, правый рукав, левый рукав, манжеты. Подгонку под нужный размер можно делать в ходе «сборки» (сшивания отдельных частей), отрезая избыточную длину или ширину (дешевле пожертвовать несколькими сантиметрами ткани, чем изготавливать детали разных размеров). Разнообразие фасонов обеспечивалось разными воротничками, манжетами и пуговицами. Все детали, за исключением воротничков и манжет, можно было бы шить из трех видов ткани и комбинировать с тремя моделями манжет и шестью моделями воротничков. В настоящее время только воротнички, достаточно простые в производстве, изготавливаются по заказу клиентов. Выходит, работа, которая несколько десятилетий назад почти полностью выполнялась вручную на индивидуальных швейных машинах, превратилась в непрерывный автоматизированный процесс, управляемый стандартами материально-производственных запасов. В результате такого перехода резко снизились издержки, конечный продукт (размеры и фасоны) стали значительно разнообразнее, возросла удовлетворенность клиентов.