Определение проблемы

Практически ни одна сложная жизненная ситуация – касается она бизнеса или любой другой сферы – сама по себе не требует обязательного принятия решения. То, что на первый взгляд представляется частью проблемы, редко бывает по-настоящему важным или относящимся к делу. В лучшем случае речь идет об определенных симптомах. И зачастую самые очевидные из них наименее ценны с содержательной точки зрения.

Менеджмент может видеть межличностный конфликт, между тем как реальная проблема заключается в неудачной организационной структуре. Руководство видит проблему в производственных издержках и в связи с этим принимает решение об их сокращении, а на самом деле был неудачно выбран дизайн продукта или плохо запланирована продажа. Менеджмент обнаруживает поверхностную организационную проблему, между тем у компании нет четких целей.

Следовательно, важнее всего вначале выявить и сформулировать реальную проблему. На эту фазу времени жалеть не стоит. В книгах и статьях о лидерстве можно найти немало советов о том, как быстро принимать точные и эффективные решения. Однако трудно дать более глупый (и расточительный с точки зрения такого ценного ресурса, как время) совет, чем рекомендация тратить как можно меньше времени на выяснение того, в чем же заключается суть проблемы.

Ставить диагноз на основе симптомов – а этот метод используют большинство менеджеров – тоже не выход из положения. Этот метод основывается скорее на опыте, чем на анализе, и, следовательно, исключает его использование теми менеджерами, у которых нет возможности систематически приобретать такой опыт. Мы не можем помещать «больные» компании в клинику и демонстрировать их студентам, как обычно поступаем с больными людьми. Мы не можем проверить, приобрел ли менеджер достаточный опыт, чтобы точно диагностировать проблемы, прежде чем допустим его к практической диагностике проблем. Мы можем опираться на реальные случаи из практики, чтобы научить начинающего менеджера принимать правильные решения. Но даже самый яркий пример не заменит практического опыта, который рано или поздно придется приобрести менеджеру в жизненной ситуации, точно так же как никакие занятия в анатомическом театре не заменят студенту-медику живого человека, который станет его первым пациентом в больничной палате.

К тому же ставить диагноз на основе симптомов допустимо только тогда, когда симптомы очень явные и несомненные, что позволяет предположить, что они свидетельствуют о совершенно определенном заболевании. Врач, использующий этот метод, может прийти к выводу, что выявленные симптомы в целом не лгут (хотя сегодня даже терапевт предпочитает пользоваться строгими аналитическими методами). Однако менеджер должен исходить из того, что симптомы все же лгут. Зная, что даже совершенно разные проблемы бизнеса могут показывать одинаковую совокупность симптомов и что одна и та же проблема проявляется в самых разных формах, менеджер должен анализировать проблему, а не диагностировать ее.

Для этого следует начать с поиска «критического фактора» – такого элемента (или элементов) ситуации, который нужно изменить для того, чтобы можно было изменить, направить в нужную сторону или подвергнуть требуемому воздействию саму ситуацию.

Один крупный изготовитель кухонной посуды на протяжении десяти лет направлял все усилия менеджмента на сокращение производственных затрат. Затраты действительно удалось снизить, но прибыльность не повысилась. Анализ критического фактора показал, что подлинная проблема заключалась в продуктовом ассортименте. Торговые представители компании продвигали в основном те продукты, продать которые было легче всего, и напирали на самое очевидное их преимущество – низкую цену. В результате компания продавала все больше и больше наименее прибыльных линеек продуктов, то есть сделала основной упор на ту область, где у нее почти не было конкурентов. Столь же быстро, сколь компания сокращала свои производственные затраты, она снижала и цены на свои продукты. Объемы продаж увеличивались, но это в большей степени напоминало наращивание жира, чем рост бизнеса. Фактически компания становилась все более уязвимой к колебаниям рынка. Лишь после того как ей удалось правильно определить свою главную проблему – продуктовый ассортимент, – она с ней справилась. Правильно определить главную проблему компании удалось лишь после того, как она ответила на вопрос: каков критический фактор в данной ситуации?

Выявить критический фактор с помощью непосредственного анализа проблемы не всегда бывает легко. Для этого нужно использовать два вспомогательных подхода. Оба они сводятся к применению принципа, разработанного классической физикой XVIII столетия для выявления критического фактора. Речь идет о принципе «виртуального движения». Согласно первому подходу, абсолютно ничего не меняется, а вопрос ставится так: что же в таком случае произойдет спустя какое-то время? Второй подход представляет собой проецирование в прошлое, а вопрос звучит так: что из того, что могло быть сделано или не сделано в момент, когда проблема впервые проявилась, могло повлиять на нынешнюю ситуацию?

Как пример использования этих подходов можно привести случай в химической компании, столкнувшейся с необходимостью подыскать замену внезапно умершему исполнительному вице-президенту компании. Все были согласны в том, что покойный вице-президент создал эту компанию; но все были согласны и с тем, что покойный был настоящим тираном и «выдавливал» из компании всех независимо мыслящих людей. Следовательно, проблема, какой ее видел менеджмент компании, сводилась к выбору между двумя вариантами: либо не назначать на должность исполнительного вице-президента вообще никого, либо поставить очередную «сильную личность». Но, в первом случае, кто будет управлять компанией? А если выбрать второй вариант, то не окажется ли у руля компании еще один тиран?

Вопрос о том, что случилось бы, если бы не принимались никакие меры, во-первых, выявил опасность отсутствия у компании высшего руководства и, во-вторых, показал, что нужно что-нибудь предпринять. Не делая ничего, компания осталась бы без высшего руководства и в конце концов пришла бы в упадок и прекратила существование.

Вопрос о том, что можно было бы сделать десять лет тому назад, показал, что исполнительный вице-президент, исполняемые им функции и его личные качества в то время не представляли угрозы для компании. Подлинная проблема заключалась в том, что президент у компании был лишь номинально, но не по факту. В то время как исполнительному вице-президенту приходилось принимать все решения и брать на себя ответственность, вся полнота власти и ее символы по-прежнему оставались в руках президента, ревниво оберегавшего свои права, несмотря на то что фактически он самоустранился от управления компанией. Все, что можно было бы сделать десять лет тому назад, чтобы поставить на службу компании положительные качества личности исполнительного вице-президента и при этом оградить компанию от его недостатков, – это четко обозначить круг его полномочий и сферу ответственности как фактического главы компании. После этого можно было бы позаботиться о необходимых «конституционных гарантиях»: коллективном способе организации высшего руководства компании; поручении задачи формулирования целей вице-президентам, выполняющим функцию комитета планирования, или федеральной децентрализации продуктовых направлений. Таким образом, этот анализ показал, что в первую очередь нужно ликвидировать должность президента. Решение этой задачи привело бы к устранению возникшей у компании проблемы.

Второй шаг в решении проблемы – определение условий для ее решения. Цели решения проблемы нужно тщательно продумать.

При поиске замены покойному исполнительному вице-президенту компании цели решения проблемы были вполне очевидны. Компанию следовало бы обеспечить эффективным высшим руководством. Кроме того, нужно было избежать угрозы возникновения единоличной тирании, а также повторения ситуации «междуцарствия» – иными словами, необходимо было своевременно позаботиться о воспитании следующего поколения топ-менеджеров.

Первая цель исключала решение, гревшее душу некоторым вице-президентам, – создание неформального комитета функциональных вице-президентов, действующих совместно с номинальным президентом. Вторая цель исключала решение, которому отдавали предпочтение председатели советов директоров, – подыскание «наследника» исполнительного вице-президента. Третья цель требовала организации (какой бы ни была структура высшего руководства) продуктовых направлений по принципу федеральной децентрализации, в которых проходили бы обучение и проверку будущие топ-менеджеры.

Эти цели всегда должны соответствовать целям компании, фокусироваться на ее эффективности и результатах, а также приводить в соответствие краткосрочные и долгосрочные перспективы компании. Нужно всегда принимать во внимание весь бизнес в целом и отдельные виды деятельности, которые он включает.

В то же время следует тщательно продумывать, что ограничивает это решение. Каким принципам, политике и правилам поведения необходимо следовать? Компания может взять за правило никогда не брать в долг сумму, превышающую половину ее потребностей в капитале. Компания может придерживаться принципа никогда не назначать на управленческие должности людей со стороны, не рассмотрев предварительно кандидатуры всех своих менеджеров. Придерживаясь установки воспитания менеджеров, компания обязуется не взращивать так называемых наследных принцев. Или она может придерживаться политики подавать любые предложения о внесении изменений в дизайн продукта сначала производственному и маркетинговому отделам и лишь после этого воплощать их в жизнь в отделе разработок.

Четко сформулировать правила – обязательно, поскольку во многих случаях правильное решение потребует изменения принятой политики или методов. Если менеджер не продумает четко, что и почему он намерен изменить, то может оказаться, что он пытается одновременно и изменить, и сохранить сложившуюся практику.

Собственно говоря, правило представляет собой определенную систему ценностей, на основании которой нужно принимать решение. Эти ценности могут быть моральными или культурными; они могут быть целями компании или принципами ее организационной структуры. Во всей полноте они составляют определенную этическую систему. Но такая система не определяет направление действий, она лишь показывает, каким оно не должно быть. Многие менеджеры считают, что золотое правило «не поступай с другими так, как не хочешь, чтобы поступили с тобой» может быть руководством к действию. Однако это не так: золотое правило только показывает, как не следует поступать. Отметая неприемлемые варианты, вы уже создаете важную предпосылку для принятия решения. Без этого в нашем распоряжении оказалось бы так много возможных вариантов, что это просто парализовало бы нашу способность действовать.