Анализ проблемы

В совокупности правильное формулирование вопроса, постановка целей и определение правил составляют первый этап в принятии решения. Все эти составляющие позволяют определить проблему. Следующий этап – анализ проблемы, то есть ее классификация и поиск соответствующих фактов.

Проблему нужно классифицировать, чтобы понять, кто должен принимать решение, с кем следует проконсультироваться, принимая решение, и кого необходимо проинформировать. Если проблему предварительно не классифицировать, эффективность окончательного решения ставится под сомнение, поскольку только отнесение проблемы к конкретному виду может показать, кто и что должен делать, чтобы решение превратилось в практическое действие, которое даст желаемый результат.

Принципы классификации обсуждались выше (см. главу 16). Можно указать четыре принципа классификации: временной горизонт решения (на протяжении какого времени оно будет влиять на ход событий в компании, а также насколько быстро можно «дать задний ход», то есть отменить принятое решение); влияние решения на другие области и функции компании; количество соображений качественного характера, составляющих данное решение; уникальность или периодичность данного решения. Такая классификация гарантирует, что принятое решение приносит реальную пользу всему бизнесу, а не решает какую-либо текущую или локальную проблему за счет целого, поскольку рассортировывает проблемы по принципу соответствия целям компании, а также целям подразделения или участка, которым управляет менеджер. Классификация заставляет менеджера рассматривать свою собственную проблему с точки зрения всего предприятия.

«Установите факты» – вот первая «заповедь», которую можно встретить в большинстве книг, посвященных принятию решений. Но это невозможно сделать, прежде чем проблема не будет определена и классифицирована. До тех пор никто не знает факты, есть одни только данные. Определение и классификация позволяют выяснить, какие данные относятся к делу, то есть позволяют выяснить факты. Они позволяют менеджеру исключить из рассмотрения просто интересные, но не относящиеся к делу сведения, и оценить, какая информация заслуживает доверия, а какая лишь вводит в заблуждение.

Выясняя факты, менеджер должен задавать вопрос: какая информация нужна мне для принятия этого решения? Ему следует оценить актуальность и достоверность данных, которыми он располагает. Ему также нужно определить, какая дополнительная информация необходима, и сделать все зависящее от него, чтобы получить эти сведения.

Работу, связанную с получением и оценкой информации, нельзя назвать механической. Все данные нужно квалифицированно и творчески проанализировать. После чего на их основе нужно попытаться выявить определенные закономерности, указывающие на то, что имеющаяся проблема была неправильно определена или неверно классифицирована. Иными словами, «установление фактов» представляет собой только часть работы менеджера при принятии решения. А использование этой информации как средства проверки правильности применяемого подхода, по меньшей мере, не менее важная задача.

У одного ежемесячного отраслевого журнала возникли финансовые трудности. Его руководство пришло к выводу, что проблема заключается в расценках на размещение рекламы в журнале. Но анализ фактов и количественных данных показал совершенно неожиданный результат: любые успехи журнала объяснялись тем, что он служил важным источником новостей для подписчиков. В распоряжении подписчиков было немало увесистых журналов, но в них, увы, отсутствовали краткие новостные материалы; данный журнал они ценили больше, поскольку он был ближе по формату и содержанию к новостным журналам. В результате анализа читательских предпочтений проблему определили заново. Теперь она была сформулирована так: как нам стать новостным журналом? Решение нашлось довольно быстро: нужно выходить еженедельно. Как показали последующие успехи журнала, это было правильное решение.

Менеджеру никогда не удастся собрать все необходимые ему данные. Большинство решений поневоле основывается на неполном знании – либо потому, что нужная информация недоступна, либо потому, что ее получение обошлось бы слишком дорого или потребовало бы слишком больших затрат времени. Чтобы принять обоснованное решение, вовсе не обязательно располагать всеми данными, однако необходимо знать, каких сведений недостает, чтобы определить меру риска, связанного с соответствующим решением, а также степень точности и жесткости, допустимых для предлагаемых мер. Нет ничего более ненадежного – и, увы, более типичного, – чем попытка принимать точные решения на основе весьма приблизительной или неполной информации. Когда данные получить невозможно, приходится исходить из предположений. И лишь последующий ход событий покажет, насколько эти догадки были оправданы. К менеджеру, принимающему решения, применимо высказывание врачей: «Лучший диагност – не тот, кто ставит правильные диагнозы чаще, чем другие, а тот, кто способен своевременно обнаружить и исправить свою ошибку». Для этого, впрочем, менеджер обязан знать, в какой момент недостаток информации заставил его выдвинуть то или иное предположение. Он должен определить это неизвестное.