Правила применения федеральной децентрализации

В любом подразделении для успешного применения федеральной децентрализации всегда должны соблюдаться пять обязательных правил.

1. Любой федеральной организации требуются сильные составные части и сильный центр. Вообще говоря, термин «децентрализация» вводит в заблуждение (правда, к настоящему времени он стал настолько привычным, что менять его на более подходящий вряд ли целесообразно), потому что как будто предполагает ослабление центра – однако это неверное представление. Федеральная децентрализация требует надежного управления из центра путем постановки четких, обоснованных и высоких целей для всей компании. Эти цели должны требовать высокой эффективности и высоких стандартов управления в масштабах всего предприятия.

При федеральной децентрализации также необходим постоянный контроль, проводимый с помощью оценивания. Действительно, в компаниях, организованных по такому принципу, где наблюдаются проблемы (например, поверх федеральной структуры нагромождается все больше уровней руководства), причина всегда кроется в несовершенстве стандартов, которыми центр пользуется для оценивания, в результате чего приходится прибегать к личному надзору за менеджерами. Используемые критерии оценки должны быть настолько точными и адекватными, чтобы с их помощью можно было оценивать реальные результаты работы менеджера.

2. Федерально децентрализованное подразделение должно быть достаточно большим, чтобы поддержать необходимый стиль управления. Цель – создать как можно больше автономных подразделений меньшего размера. Впрочем, если подразделение слишком мало для поддержания управленческой структуры необходимого размера и качества, ситуация может стать абсурдной.

В какой момент «малое» может оказаться «слишком малым», зависит от того, о каком бизнесе идет речь. Магазин компании Sears может быть очень маленьким, но при этом обладать адекватной системой управления. Ведь маленькому магазину нужен только один управляющий и заведующие двумя-тремя отделами, которые, по сути, являются менеджерами низшего звена и получают соответствующую заработную плату.

В металлообрабатывающей промышленности, которая представляет собой массовое производство, по-настоящему автономное направление с собственными инженерно-конструкторским, производственным и маркетинговым отделами, не в состоянии, как мне кажется, поддерживать адекватную управленческую структуру, если его ежегодный объем продаж не достигает 10–12 миллионов долларов. Если самостоятельное подразделение имеет более низкий объем продаж, оно может столкнуться с нехваткой сотрудников, недостаточно высокой квалификацией персонала или передачей управления в центральный офис.

Компании Johnson&Johnson из Нью-Брунсуика удалось удачно сочетать выгоды малых размеров при использовании федеральной децентрализации с адекватной управленческой структурой. Размеры автономных подразделений в этой компании минимизированы: некоторые из них, где работают примерно 200 человек, можно сопоставить с магазинами компании Sears, число работников в которых составляет 50 человек. Эти маленькие подразделения отвечают за все функции, даже за финансирование. Однако, в отличие от магазинов Sears, это совершенно самостоятельные предприятия. Каждое из них возглавляет собственный президент. Но несколько таких подразделений совместно оплачивают работу «членов совета директоров» – высших руководителей головной компании, которые когда-то сами были руководителями автономных подразделений и теперь выполняют функции консультантов и экспертов. Такое сотрудничество позволяет им пользоваться услугами высококвалифицированных менеджеров, несмотря на свои малые размеры и объемы продаж.

3. У каждого подразделения, организованного по принципу федеральной децентрализации, должен быть потенциал для роста. Доверять все стабильные направления деятельности одному автономному подразделению, а все перспективные и растущие препоручать другому – признак плохого управления.

4. Менеджерам следует предоставить достаточно широкое поле деятельности и возможность на практике проявить свои способности. Думаю, лучше всего пояснить эту мысль подходящим примером.

Радикальная децентрализация в крупной компании, выпускающей изделия из резины, не затронула разработку технологии производственных процессов. Ответственность за ее разработку была возложена на компанию, а не на отдельные подразделения, несмотря на то что дохода, получаемого каждым из них, вполне хватило бы на содержание необходимого управленческого персонала. Причиной централизации этого вида деятельности послужило вовсе не то обстоятельство, что у разных направлений бизнеса возникали похожие проблемы в производственных процессах. Напротив, это было основным доводом в пользу децентрализации указанной функции (наряду со всеми остальными), обеспечивающей выгоды от конкуренции между новыми подразделениями. Однако разработка технологии производственных процессов требует большого творческого воображения, новаторского мышления и возможности экспериментировать. А для этого, по мнению руководства компании, пришлось бы предоставить менеджерам достаточно широкое поле деятельности и возможности проявить свои способности на практике. Автономные подразделения не могли обеспечить все это в достаточной мере.

Однако децентрализованному подразделению и его менеджерам тоже необходимо поле для деятельности и возможность проявить себя в деле. На них следует, в частности, возложить значительную часть ответственности за инновации; в противном случае они погрязнут в рутине. Таким образом, нужно найти определенный баланс между необходимостью в некоторых видах деятельности, обеспечивающих более широкое поле для экспериментов, чем доступно федерально децентрализованной структурной единице (особенно маленькой), и необходимостью дать возможность «децентрализованным» менеджерам проявить себя на практике.

5. Федерально децентрализованные подразделения должны существовать бок о бок, каждое со своим кругом задач и обязанностей, собственным рынком и продуктом. Соприкасаться они должны только в конкуренции друг с другом (как, например, автомобильные подразделения General Motors или Ford). Но требовать от них совместной работы обычно не стоит. Лучше, чтобы отношения между ними были тесными и дружественными, исключительно равноправного, партнерского характера, а не основывались на неспособности некоторых из них действовать самостоятельно.

Если же автономные подразделения невозможно организовать на основе тесных отношений, если одно подразделение существует за счет другого и зависит от него, им нужно предоставить то, что я назвал бы (пользуясь терминологией политической теории федерализма в США) «правом аннулирования»[33]. Пример такого права можно проиллюстрировать правилом General Motors, регулирующим отношения между автомобильными подразделениями и вспомогательными подразделениями, выпускающими запчасти.

Автомобильные подразделения компании имеют право закупать комплектующие у сторонних поставщиков, а не у вспомогательных подразделений, если им предлагают низкую цену или лучшее качество. В свою очередь, вспомогательным подразделениям тоже предоставлено право продавать свой продукт третьим сторонам – даже прямым конкурентам автомобильных подразделений, – если им это выгодно. На практике это правило используется весьма ограниченно, но это ни в коей мере не пустая формальность. Такое право выгодно обеим сторонам, так как обеспечивает им большую автономность и эффективность, делая их более ответственными и добросовестными исполнителями.

Нередко говорят, что право аннулирования отрицает сам смысл объединения, или федерации; но, кроме того, кое-кто считает, что в действительности не имеет значения, какое именно из подразделений зарабатывает прибыль, поскольку в конечном счете она оказывается в общем кармане – кармане корпорации. Но из этого следует, что поверхностная гармония для нас предпочтительнее эффективности и низких затрат и что компания выигрывает от объединения, какова бы ни была эффективность его составных частей. Оба эти вывода несостоятельны, поскольку они игнорируют влияние права аннулирования на эффективность и ответственность подразделений.

Рассмотрим пример двух крупных нефтяных компаний, каждая из которых располагает собственным танкерным флотом. В одной компании транспортный отдел, управляющий флотом, имеет право сдавать танкеры в аренду нефтеперерабатывающим заводам, принадлежащим другим нефтяным компаниям, если это выгодно компании. Нефтеперерабатывающие заводы, в свою очередь, имеют право арендовать сторонние танкеры, если это обходится им дешевле. В другой компании управление танкерным флотом осуществляется независимой дочерней компанией. Однако танкеры могут использоваться лишь нефтеперерабатывающими заводами, принадлежащими материнской компании, которые, в свою очередь, не имеют права нанимать для перевозки транспорт со стороны. А частые споры по поводу тарифов за использование танкеров разрешаются высшим руководством этой компании.

Обе компании считают свои транспортные службы автономными подразделениями, которые несут полную ответственность за свои прибыли и убытки. Право аннулирования не используется в первой компании уже много лет. Но его существование создает у руководства танкерной службы ощущение, что он действительно управляет собственным бизнесом. Менеджмент танкерной службы второй компании считает, что он управляет скорее неким комплексом оборудования на заводе, а не предприятием. В самом деле, сотрудники транспортного подразделения возмущаются рассуждениями высшего руководства компании об их автономии, считая это пустыми разглагольствованиями. И, пожалуй, можно не сомневаться в том, что именно компания с по-настоящему «федеральным» танкерным подразделением получает более качественное и дешевое транспортное обслуживание.

Необходимость иметь собственный четко обозначенный рынок задает границы для применения принципа федеральной децентрализации. Поэтому, например, в железнодорожных компаниях исключена возможность применять этот принцип. Три четверти работ каждого подразделения железнодорожной компании, как правило, либо начинаются в другом подразделении, либо предназначены для другого подразделения. Иными словами, у любого управленческого подразделения в железнодорожной компании нет четко обозначенного рынка и определенного продукта.

Однако необходимость иметь рынок также препятствует применению принципа федеральной децентрализации на всех уровнях компании, во всех управленческих подразделениях.

Магазины компании Sears организованы исключительно по принципу федеральной децентрализации. Заведующий отделом скобяных товаров управляет собственным маленьким подразделением; у него в подчинении нет менеджеров и есть только один начальник – директор магазина. Это, конечно, возможно лишь потому, что такой магазин и его руководство несет минимальную ответственность за весь бизнес, которая совместима с подлинной автономией. Однако на других предприятиях существует точка, ниже которой должны быть управленческие уровни, которые лишь способствуют получению прибыли, но сами ее не приносят. Кто-то должен, например, отвечать за производство, если компания намерена выпускать какой-либо продукт для продажи. Производство лишь способствует получению прибыли; однако, с точки зрения бухгалтера и экономиста, оно работает против прибыли. Мы говорим об «издержках производства», но никогда не говорим о «прибыли производства» – и это правильно! Иными словами, практически в каждой компании есть точка, ниже которой необходимы децентрализованные функциональные единицы.

Важно подчеркнуть ограничения принципа федеральной децентрализации и условия, которые необходимо соблюсти, чтобы предотвратить неправильное применение нашей лучшей концепции организации. Однако нужно также сказать, что федеральную децентрализацию можно было бы использовать гораздо шире. Она могла бы применяться в гораздо большем числе отраслей промышленности, чем сейчас. Ее можно организовать на более низких уровнях, чем те, на которых ее до сих пор применяют компании. И чем более продуманно это делается, тем лучше удовлетворяются структурные требования к деятельности компании.