Самая большая проблема – особенности роста бизнеса

Самая серьезная проблема роста бизнеса, актуальная для малых, средних, крупных и очень крупных компаний, заключается в том, что четыре стадии роста не образуют непрерывную последовательность. Не бывает так, чтобы компания плавно и незаметно превращалась из средней в крупную. Каждый этап роста существенно отличается от других. В том, что касается размеров бизнеса, мы имеем дело не с постепенным переходом с одного этапа на другой, что характерно для классической физики; здесь скорее действуют законы квантовой физики, что делает изменение размера бизнеса проблемой не только количества, но и качества.

Наиболее серьезна проблема роста – переход от одного размера к другому; а проблема роста в значительной мере зависит от установок менеджмента. А успешный рост компании определяется главным образом способностью менеджмента радикально изменять свою позицию и поведение.

Несколько лет назад один крупный завод сгорел буквально дотла. Это случилось спустя четыре месяца после его ввода в эксплуатацию. Специалисты по технике безопасности до сих пор обсуждают причины пожара. Однако пожар произошел отнюдь не из-за просчетов при проектировке и строительстве здания; его причиной стала неспособность руководства привести свое видение в соответствие с реалиями крупного предприятия.

Это предприятие было основано человеком, который все еще входил в состав руководства компании в момент происшествия. Он начинал свою карьеру механиком в подсобке небольшого магазина, принадлежавшего его отцу. Поначалу он взял на работу двоих или троих человек. Спустя двадцать пять лет, во время пожара, у него уже было девять тысяч работников. Но он по-прежнему управлял своим заводом как «маленьким магазином», несмотря на то что к этому времени его завод был важным поставщиком большинства машиностроительных отраслей США.

Когда его компания только начала вынашивать планы строительства нового завода, несколько членов совета директоров настаивали на том, что нужно строить не один, а четыре или пять новых заводов. Они справедливо указывали, что концентрация всего производства на одном заводе грозит серьезной опасностью в случае непредвиденных обстоятельств, например пожара, наводнения, несчастного случая. Говорили они также о том, что клиенты компании разбросаны по всей стране, поэтому из одних только соображений, связанных с транспортировкой грузов, стоит сделать выбор в пользу строительства нескольких новых заводов. Однако глава компании остался глух к их предостережениям. Он настаивал, что должен гарантировать своим поставщикам высокое качество и, следовательно, несет личную ответственность за производство. Однако в действительно он просто был не способен поделиться с кем-то частью ответственности.

Огонь распространился очень быстро потому, что в здании отсутствовали огнеупорные перегородки. Президент компании запретил устанавливать их, поскольку они мешали бы ему обозревать всю территорию завода с галереи, располагавшейся позади директорского офиса. Когда начался пожар, начальник цеха попытался связаться с президентом. Но было время обеда, и тот отсутствовал. Других руководителей тоже не оказалось поблизости: президент компании исполнял еще и функцию директора завода. В результате некому было координировать действия по тушению пожара. Никто даже не пытался спасти ценное и дорогостоящее оборудование и документацию. Когда же президент прибыл на место, спасти что-либо было уже невозможно.

В результате сгорел дотла не только завод, но и бизнес в целом, поскольку никто, кроме президента, не мог вести переговоры с клиентами, поставщиками и изготовителями оборудования и никто, кроме него, не мог договориться с другими компаниями о выпуске продукции, необходимой его заказчикам, пока велось бы строительство нового завода. Компанию пришлось ликвидировать.

И все же, как заметил один из членов совета директоров, дела компании и ее акционеров были бы еще хуже, если бы им пришлось ждать смерти президента. «Нам по крайней мере выплатили страховку. Однако если бы пришлось ждать, пока умрет президент компании, мы не получили бы даже этих денег, но в итоге все равно не смогли бы продолжать этот бизнес», – сказал он.

Разумеется, это нетипичный случай. Однако сама по себе такая ситуация вполне типична. Возможно, единственная разница между типичной ситуацией и сгоревшим заводом заключается в том, что в последнем случае никто не пытался исказить действительность, создавая видимость, что руководством все было предусмотрено до последних мелочей, по крайней мере на бумаге. Однако человек, создавший собственный бизнес, который со временем превратился во вполне солидное предприятие, зачастую не только не желает, но и не может смириться с тем обстоятельством, что сейчас он управляет не небольшим магазином, а крупной компанией.

Кроме того, реальная проблема роста – вовсе не в том, что компании не хватает знаний. В первую очередь ей недостает четкого инструмента, который позволял бы измерить, какой стадии роста она достигла в настоящий момент. Во-вторых, существует еще проблема психологической установки: разум подсказывает менеджерам, особенно топ-менеджерам, что необходимо, но в душе они не готовы заставить себя сделать нужные шаги. И вместо того чтобы работать по-новому, они упрямо цепляются за старое и привычное. Более того, зачастую они даже создают превосходные механизмы управления, децентрализуют свою организационную структуру, поклоняются новой философии – и при этом продолжают действовать по старинке.

Насколько необходим диагностический инструмент, с помощью которого можно определять стадию роста компании, можно проиллюстрировать на двух примерах.

Компания Johnson&Johnson, занимающаяся поставками продуктов для хирургии и фармацевтики, реализовала далеко идущую программу федеральной децентрализации. Ее можно считать образцом организации крупной компании. Однако понимание того, что ее первоначальная высокоцентрализованная структура управления, возглавляемая одним человеком, уже недееспособна, пришло благодаря случайному стечению обстоятельств. По рассказам сотрудников компании, один из продуктов оказался некачественным. Президент попросил секретаря созвать в его офисе совещание и пригласить на него всех, кто непосредственно отвечал за этот продукт. Пришли двадцать семь человек. После этого президент сделал вывод, что в действующем способе организации управления кроется какой-то серьезный дефект, и приступил к поиску более подходящей структуры.

В другой раз президент компании пришел к выводу о необходимости децентрализации, когда не смог ответить на вопросы, поднятые на собрании совета директоров, которые касались предложенного проекта стоимостью 40 миллионов долларов. «Внезапно я понял, – рассказывал он мне, – что, пока я занимался “тушением пожаров” на уровне начальников цехов, упустил из виду глобальные цели компании. Мне нужно было отказаться от оперативного менеджмента и выделить время на размышления о глобальных проблемах компании».

Впрочем, встречаются исключения: в некоторых компаниях организация управления систематически продумывается. Например, Генри Форд II, возглавивший в 1945 году Ford Motor, осознавал, что необходимо радикально изменить структуру менеджмента. Но в большинстве случаев понимание того, что компания уже переросла действующую структуру управления, нередко приходит случайно. В этом, разумеется, нет ничего хорошего.

Насколько трудно бывает изменить существующие установки (даже после осознания такой необходимости), иллюстрируется описанным ниже типичным случаем.

Президент одной очень крупной компании известен среди американских промышленников своим трепетным отношением к эффективному менеджменту, а также твердой убежденностью в том, что операционному менеджменту нужно предоставить все полномочия для управления. Сегодня эта компания состоит из четырнадцати крупных подразделений; каждое представляет собой автономную структурную единицу, во главе которой стоит генеральный менеджер. Самое маленькое подразделение почти в три раза крупнее той компании, какой она была, когда ее возглавил (вскоре после окончания Первой мировой войны) нынешний президент. Однако принцип действия децентрализации в этой компании состоит в том, что почти все свое время президент проводит в офисах глав подразделений. По его собственным словам, он тратит все свое время на оказание им помощи и утверждает: «Я всего лишь помощник генеральных менеджеров подразделений моей компании».

Однако главы производственных подразделений видят эту ситуацию по-другому. Они считают, что президент пытается управлять их подразделениями – по крайней мере в течение того времени, когда находится в их офисах. То, что президенту представляется оказанием помощи, операционные менеджеры воспринимают как прямое вмешательство в сферу их ответственности, отрицание их полномочий и узурпацию обязанностей. Можно не сомневаться, что сам президент оценивает деятельность генеральных менеджеров не столько по результатам работы возглавляемых ими подразделений, сколько по их готовности позволять ему управлять ими, как ему заблагорассудится.

При этом президенту некогда заниматься своими прямыми обязанностями – планировать деятельность компании и управлять ею в целом. Либо эта работа выполняется – без четкого понимания, ответственности и целей – вице-президентами, каждый из которых в большей степени заинтересован в продвижении своего направления деятельности, чем в успехе всей компании.

Эта проблема касается не только высшего руководства. Операционный менеджмент и менеджмент среднего звена в растущей компании тоже должны меняться; а это дается им нелегко.

Полагаю, найдется совсем немного переживших период бурного роста компаний, в которых ключевые посты в операционном менеджменте не занимают люди, не отвечающие требованиям более крупного бизнеса. Они оказались на своих нынешних должностях, когда их компания была еще относительно невелика и их компетенция и кругозор соответствовали должностным обязанностям. По мере роста компании расширялся и круг обязанностей менеджеров – как земная кора под воздействием тектонических процессов. Однако руководители компании остались прежними.

Превращение в крупную компанию приводит к разрастанию бухгалтерского отдела, а бухгалтер, повышаясь в должности, становится финансовым директором. В результате роста производственной компании сотрудник, занимавший в начале своей работы в компании должность начальника цеха, теперь занимает пост управляющего, в подчинении которого находится двадцать заводов. Но люди зачастую бывают не готовы к столь значительному расширению полномочий и должностных обязанностей. Более того, иногда они просто не понимают, что сегодня от них требуется гораздо больше, чем вчера, и продолжают вести себя так, будто их работа – вести учет или руководить четырьмя мастерами в цеху. В конечном счете они теряются, падают духом или вымещают свое раздражение на подчиненных. А поскольку высшее руководство компании – разумеется, из самых гуманных побуждений – не желает обижать «ветеранов», повышая в должности людей из их окружения, то они становятся препятствием на пути роста по-настоящему талантливых менеджеров.

Рост компании всегда требует от ее высшего руководства новых, более разносторонних компетенций. Топ-менеджеры должны понимать, что их собственная функция уже не ограничивается лишь знанием того, что происходит на заводе или в региональных отделах продаж. Высшему руководству компании важно осознавать, что справиться с проблемами, возникающими в связи с ростом компании, невозможно, если упорно продолжать поддерживать постоянную связь со всеми менеджерами и сотрудниками, вплоть до самого нижнего организационного уровня, – это не только не нужно, но и нежелательно.

По мере роста бизнеса работа топ-менеджмента направляет их в иное временное измерение: чем крупнее компания, тем в более отдаленное будущее приходится заглядывать высшему руководству. Для этого требуется другое соотношение между постановкой целей и их осуществлением: чем крупнее бизнес, тем больше внимания высшее руководство должно уделять выработке глобальных целей и меньше – шагам, направленным на достижение этих целей. Необходимо также установить другие отношения внутри управленческой структуры, сместив акценты в сфере коммуникаций: чем больше предприятие, тем меньше высшее руководство будет заботиться о коммуникациях, направленных сверху вниз, и тем больше ему придется работать над поддержанием коммуникаций, направленных снизу вверх, от нижестоящих менеджеров к вышестоящим.

Рост бизнеса требует от менеджмента понимания и практического применения принципов, строгого следования организационной структуре, четкой постановки целей и не допускающего разных толкований распределения обязанностей на всех уровнях управления. Психологические установки, кругозор и знания невозможно изменить за счет таких абстрактных вещей, как «добрые намерения», «врожденная интуиция», «горячее сердце» или «доброжелательное отношение». То, что глава крупной компании знает по имени каждого из начальников цехов, вовсе не повод для гордости. Скорее, этого можно было бы стыдиться, поскольку непонятно, кто выполняет работу руководителя компании, пока тот запоминает имена начальников цехов? Умение руководителя поддерживать хорошие отношения с подчиненными не заменит высокую эффективность компании.

Вообще говоря, добрые намерения отнюдь не редки, но они затрудняют решение проблемы роста. Они мешают менеджерам заметить появление той или иной проблемы. Каждый из членов высшего руководства компании, переживающей период бурного роста, видит, что его подчиненные, вместо того чтобы меняться, продолжают вести себя так, словно управляют небольшой ремонтной мастерской, в которой начинали свою управленческую карьеру. Руководитель знает, что эта проблема существует и в других компаниях. Более того, как правило, он замечает ошибку в попытках этих людей справиться с ситуацией, руководствуясь исключительно добрыми намерениями. Но точно так же, как каждая женщина на определенном этапе своей жизни, по-видимому, убеждена в том, что она, и только она, способна сделать из пьяницы порядочного человека, каждый из этих менеджеров уверен, что только он один сумеет управлять привычными методами, поскольку «ладит со своими людьми» и у него есть «свой, особый подход к ним». Добродетельность и справедливость, заключенные в таких формулировках, не позволяют руководителю осознать, что ему, в общем, не удалось найти разумное решение проблемы, которая требует от него изменения установок и поведения.

Я знаю только один способ, с помощью которого менеджмент может диагностировать стадию роста своей компании. Этот способ заключается в анализе видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, анализе необходимых решений и анализе взаимосвязей в управленческой структуре. Если бы компания Johnson&Johnson провела указанные виды анализа, то узнала бы, что для принятия решения относительно любого своего продукта ей необходимо проконсультироваться с двадцатью семью сотрудниками. В случае другой упоминавшейся мной компании проведение такого анализа показало бы, что президенту следует тратить больше времени на обдумывание ключевых решений относительно капитальных расходов, а не заниматься «тушением пожаров» на уровне руководителей подразделений.

Кроме того, только эти три вида анализа способны помочь изменить установки и поведение людей. Ведь прежде всего они выявляют приоритеты в работе сотрудника. Анализ решений заставил бы президента компании, на первый взгляд децентрализованной, уяснить, что, поскольку в его повестке дня так много важных долгосрочных проблем, он просто не имеет права проводить практически все свое рабочее время в кабинетах генеральных менеджеров подразделений. По крайней мере, это заставило бы его сделать выбор между решением стратегических проблем компании и постоянным вмешательством в работу менеджеров подразделений. Анализ отношений заставил бы президента понять, что на нынешней стадии роста компании «постоянный тесный контакт с сотрудниками» – не его дело. Анализ решений и отношений, возможно, позволил бы генеральным менеджерам подразделений разъяснить президенту компании, что он фактически выполняет их работу, или по крайней мере они могли бы обратиться с подобной просьбой к кому-либо из членов совета директоров.

Анализ организационной структуры, необходимой данному предприятию, также показывает операционным менеджерам, какого рода действий от них ждут и какие решения им следует принимать. Это удержит операционных менеджеров от соблазна переложить ответственность на своих начальников. Кроме того, так они защитятся от гнева «босса», если действительно примут решение, которое обязаны принять. Наконец, эти виды анализа устанавливают четкие стандарты эффективности, без которых невозможно решить проблему некомпетентных «ветеранов» компании.

Рост бизнеса (разумеется, при условии, что он не сводится к простому «наращиванию жирка») – это результат успеха. Компания может расти просто потому, что у нее хорошо идут дела. Ее продукт удовлетворяет растущий спрос, и она может обслуживать своих клиентов, лишь увеличиваясь в размере; например, у производителя консервных банок нет иного выбора, кроме как стать национальным дистрибьютором, просто потому, что клиенты нуждаются в посуде для консервирования овощей, которые выращиваются и в Орегоне, и в штате Нью-Йорк. Компания может расти и потому, что ей удалось освоить популярную технологию. Компания может расти, как это часто случается с химическими предприятиями, потому, что в результате научных исследований появились новые продукты, для которых потребовалось найти новые рынки. Некоторые крупные компании возникли в результате финансовых манипуляций и слияния, а вовсе не эффективного менеджмента. Бывает и так. Однако в экономике, где монополии поставлены вне закона, наиболее типичная причина роста – коммерческий успех. Кроме того, рост может быть следствием талантливого и компетентного управления компанией.

Поскольку проблемы роста часто рождены успехом компании, их очень трудно решить. А проблемы, вызванные успехом, всегда оказываются самыми трудными хотя бы потому, что люди обычно полагают: после того как успех достигнут, все становится простым и понятным. Кстати, именно поэтому так мало менеджеров понимают, что рост бизнеса требует изменения подхода. Большинство из них думают, что установки и поведение, которые привели их к успеху теперь, обеспечат его и в дальнейшем.

Таким образом, при обсуждении управления менеджерами нет ничего важнее, чем подчеркнуть проблемы, создаваемые ростом, и главное обратить внимание на то, что первое условие успешного роста – это готовность и способность изменить структуру управления, а также установки и поведение членов высшего руководства компании.