Рациональная система продвижения по службе

Продвижение по службе, даже если не переоценивать его значения, оказывает огромное влияние на умы и амбиции менеджеров. Таким образом, для поддержания морального духа и обеспечения высокой эффективности каждого работника требуется рациональная система продвижения по службе.

Карьерный рост всегда должен основываться на объективных показателях эффективности сотрудника. Нет ничего более вредного для дела, чем повсеместная практика повышения плохого работника с целью избавиться от него или, наоборот, нежелание продвигать хорошего работника, потому что «мы не знаем, как без него обойтись». Система продвижения по службе должна гарантировать рассмотрение всех достойных кандидатур, а не только тех, кто постоянно находится «на виду». Такая система заставляет высшее руководство объективно рассматривать все решения относительно карьерного роста персонала, чтобы исключить повышение в должности недостойных работников и, наоборот, не зажимать прекрасных специалистов.

Система продвижения по службе должна также обеспечить максимально полное использование управленческих ресурсов, имеющихся в распоряжении компании. Ситуация, когда по службе повышают в основном инженеров, сотрудников отдела продаж, или бухгалтеров, или, как часто случается в железнодорожных компаниях, офисных работников, не только ухудшает моральный климат в группах, обойденных вниманием высшего руководства, но и свидетельствует о расточительном отношении топ-менеджеров к весьма дефицитному и дорогостоящему ресурсу. В некоторых компаниях для занятия большинства престижных должностей требуется определенный функциональный или технический опыт. Для исполнения же остальных функций нанимают менее квалифицированный персонал, чтобы не создавать у этих работников несбыточных иллюзий в отношении перспектив роста. Однако чаще всего возможность получить повышение по службе предоставляется определенной категории работников, что говорит о косности взглядов, путанице целей, умственной лени или тенденции отдавать предпочтение тем, кто постоянно находится «на виду» у начальства, а не тем, кто заслужил это право высокой эффективностью своей работы.

Назначение на высокие должности не должно ограничиваться лишь внутренними резервами компании. Разумеется, при выдвижении на руководящие посты предпочтение обычно отдается сотрудникам, работающим в компании. Однако важно не допускать замкнутого, «кастового» принципа формирования менеджмента, ведущего к самоуспокоенности и нежеланию конкурировать с чужаками. При этом чем крупнее компания, тем желательнее приток людей со стороны. Все сотрудники должны понимать, что в компании периодически будет появляться новые сотрудники, а некоторых из них даже назначат на руководящие посты; и относиться к ним следует так же, как и к «старожилам» организации.

История компании Sears показывает важность такого подхода. Ни один из руководителей, выросших в компании, торгующей по каталогам (а именно этим долгое время занималась Sears), не сумел бы успешно перейти к системе розничной торговли, что было необходимо для дальнейшего развития бизнеса. Для осуществления этого замысла и понадобилось участие генерала Вуда. Возрождение компании Ford тоже потребовало формирования совершенно новой команды руководителей высшего звена, и они пришли из других компаний. Лишь при условии, что приток свежих сил в компанию происходит постоянно, а не только в трудные времена, ей удастся избежать кризиса или хотя бы предвидеть его.