Глава 3.5 Формирование команды из менеджерской группы

Сначала мы рассмотрим само определение команды, а затем поговорим о том, как менеджер сможет ее сформировать из своей группы.

Возможности команды

Понимание менеджерами правил командной игры, принятых в организации приводит к быстрому и эффективному решению таких ситуаций как:

– нечеткое распределение обязанностей при выполнении плана продаж менеджерской группы;

– повышение мотивации и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы в групповые усилия по выполнению бюджета;

– устранение межличностных трений и т. д.

Т.е. команда нужна практически во всех ситуациях, при которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации. Командный подход позволяет принять участие в решении проблем всем заинтересованным лицам. Прежде всего, будущим исполнителям, в том числе и опытным, и начинающим агентам. Это повышает заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять свои знания и повышать их квалификацию.

Какая группа называется командой?

• небольшое количество человек (чаще всего 5–7, реже до 12–15),

• которые разделяют цели, ценности и общие подходы к выполнению групповой задачи;

• имеющих взаимодополняющие навыки;

• принимающих на себя ответственность за конечные результаты;

• взаимоопределяющих принадлежность свою и партнеров к данной группе.

Успешные команды характеризуются следующими признаками:

во-первых, подбором членов команды не только в зависимости от уровня знаний, опыта, специальности, но и с учетом психологической совместимости, знания друг друга, взаимопонимания в процессе работы;

во-вторых, полной ответственностью каждого члена команды как самого компетентного в соответствующих вопросах, за порученное ему направление и возложением на первого руководителя обязанностей организатора и координатора всей работы.

Миссия и цели.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов в обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего предназначения, в которое верят все члены команды – ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед.

Общий подход.

Обязательство всех членов команды включает в себя такой важный аспект, как общее соглашение по поводу того, как они будут работать вместе по выполнению общего назначения. Соглашение включает в себя:

• распределение за каждым членом команды определенных участков работы;

• составление тайм-плана и графика организации работ;

• определения того, какие навыки необходимо сформировать у членов команды для ее успешного функционирования;

• как группа собирается принимать решения;

• этических нормы существования членов команды и т. д.

Происходит заключение особого внутрикомандного контракта по поводу их миссии, которое и управляет и выступает в роли обязательства по поводу того, как члены команды должны работать вместе.

Командная подотчетность.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность – это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но только, когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Большинство людей с осторожностью становятся членами команд по той причине, что с детства привитый индивидуализм и жизненный опыт не способствуют тому, чтобы они доверяли свою судьбу другим или принимали за них ответственность. Нужно время, чтобы группа осознала себя как единая команда и приняла групповую ответственность за достигнутый результат.

Взаимодополняющие навыки.

Для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним распадаются на четыре категории:

– универсализм в продажах и обслуживании клиентов,

– специализация в страховых продуктах;

– навыки по решению проблем и принятию решений;

– межличностные навыки.

Лидерство в команде.

Менеджер становится командным лидером тогда, когда он осознает, что с командой можно достичь более значительных результатов, чем в одиночку. Лидер команды мобилизует людей на достижения важнейших целей. Это включает привлечение, поддержку, развитие и сохранение талантов в группе.

Для этого лидер группы управляет ожиданиями и воодушевляет других: Он выражает позитивные ожидания по отношению к своим агентам. Он регулярно общается с членами группы и делится полезной и важной информацией. Он уважает и адаптирует индивидуальные различия агентов к совместной работе.

Для сохранения командного лидерства менеджер выстраивает командную эффективность. Он облегчает взаимодействие команды, управляет конфликтами, признает успехи команды. А также формирует и поддерживает чувство принадлежности к успешному коллективу. Таким образом, он создает окружающую среду, которая признает, поддерживает, уважает и приветствует постоянное развитие агентов и их карьерный рост.

Принадлежность к группе.

Команда не может считаться полностью сложившейся, если хотя бы у одного из ее членов существует сомнение в принадлежности кого – либо из ее участников к данной общности.

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия как, чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

Когда нужна команда?

«Наиболее важный вопрос – сталкивается ли ваша компания с проектами, выполнение которых требует создания особой команды? Если это просто текущая работа, а не какое-то уникальное задание, то командный подход может только навредить: сотрудники потеряют интерес к работе, а хорошая идея потеряет всю сваю привлекательность (см. врезка 18).

Врезка 18. Проект, требующий командного подхода, имеет следующие особенности:

1 Множественность и сложность задач.

2 Уникальность – такое стечение обстоятельств вряд ли повторится.

3. Конечность (временная) – есть срок начала и срок завершения.

4. Ограниченность в ресурсах и бюджете.

5. В работу вовлечены люди разных специальностей из разных частей организации.

6. Последовательность работы: нужно завершить один этап, чтобы на его основе начинать новый.

7. Ориентированность на цель – результаты очевидные и измеримые. Особые задачи должны стоять перед каждым из игроков. Их выполнение можно проверить.

Как сформировать из менеджерской группы эффективную команду?

Эта задача требует специальной активности. Поэтому очень часто для ее выполнения приглашают профессиональных консультантов. Ниже мы представим план действий для менеджера по самостоятельному формированию команды из менеджерской группы.

Обычно, формирование команд протекает по 4 направлениям: диагностика, достижение или выполнение задачи; командные взаимоотношения; командные процессы.

Стадии формирования команды.

В менеджменте выделяются следующие стадии формирования команды:

– диагностика групповых проблем;

– анализ возможных решений и разработка плана действий (активное планирование);

– выполнение плана действий (активный процесс, проведенный командой);

– мониторинг и оценивание результатов.

Рассмотрим более подробно каждую стадию в процессе формирования команд.

Стадия формирования команды 1: диагностика групповых проблем.

Главная цель формирования команды из группы агентов – достигнуть того, чтобы команда сама эффективно справлялась и управляла своими проблемами. Она не обязательно должна реализовываться сразу при первой встрече. Этот процесс может быть значительно растянут по времени.

Нередко обнаруживается, что основная проблема, которая препятствует команде эффективно работать – сам менеджер. Если он не осознает этого, тогда ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним относительно разрушительных последствий его или ее управленческого поведения.

Если решение этой проблемы избегается в процессе формирования команды, то остальные действия будут совершенно бесполезны, т. к. главная причина отсутствия команды (=ее ненужность менеджеру) тщательно замалчивается.

Цель диагностической встречи – провести общую критику эффективности деятельности команды с целью рассмотреть следующие общие и специальные вопросы типа: «Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?». Необходимо также представить (определить) существующие проблемы в такой форме (таким образом), чтобы они могли быть проработаны (см. врезка 19).

Врезка 19. Вопросы к диагностике командных проблем.

Для того, чтобы осуществить диагностику командных проблем необходимо, чтобы каждый член команды ответил индивидуально на ряд вопросов перед началом групповой дискуссии:

Каковы групповые цели?

Выполняет ли группа свои цели?

Что группа делает особенно хорошо?

Что мешает группе выполнять свои задачи?

Соответствуют ли решаемые задачи поставленным целям?

Расходуется ли время команды самым продуктивным путем? В противном случае, на что тратится командное время?

Чувствуют ли члены команды, что весь их опыт используется? Как мог бы быть использован их талант более продуктивным способом?

Разрешаются ли проблемы или они снова и постоянно появляются вновь? Почему решение группы забывается во время выполнения задачи?

Удовлетворены ли члены группы качеством принятия решений? Каков их источник удовлетворения?

Следует заметить, что первоначальный взгляд бывает достаточно поверхностным и необходимо продолжение работы над проблемами в направлении поиска способа их решения. Обычно, формирование команд – это длительная деятельность. Впрочем, зато появляется возможность каждому члену команды проявить себя в дискуссии с наилучшей стороны.

Проведенная диагностика позволяет сделать предположения относительно внешних и внутренних условий, важных для развития команды (как другие группы, отделы и представители «топ – менеджмента» будут реагировать на изменения). Например, будет ли руководство «материнской организации» обеспечивать необходимыми ресурсами новый командный

проект, такой как открытие нового офиса или точки продаж? Обладая всей достаточной информацией, группа будет выполнять свои решения, основываясь на более точном знании организационной культуры, политики, человеческой натуры.

Стадия формирования команды 2: анализ возможных решений и разработка планов действий (активное планирование).

Групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано, для того, чтобы решить их групповые проблемы. В прошлом члены группы, как правило, не рассматривали то, как их группа функционирует. В менеджерских группах обсуждаются лишь определенные бизнес-задачи, а не групповые процессы. Тем более их улучшение.

Групповая дискуссия проводится на тему: Взаимодействуем ли мы как единая команда? – Это взгляд на работу менеджерской группы со стороны. Это повод пристально пересмотреть все процессы группового взаимодействия в поисках возможностей улучшения. Ключевой вопрос здесь – в чем мы можем быть еще эффективней как группа? Чем более откровенно и конструктивно строится эта дискуссия, тем больше шансов получить результат.

Как правило, о командообразовании вспоминают, когда эффективность группы падает или, наоборот, перед успешной группой ставятся новые амбициозные задачи. Независимо от ситуации при командообразовании составляются два плана дальнейших действий. Первый предназначен для решения поставленной бизнес– задачи. Второй – для повышения эффективности командного взаимодействия.

Стадия формирования команды 3: осуществление плана действий (активный процесс).

На этом этапе группа приступает к улучшению эффективности командной деятельности. Здесь отлаживаются управление способами решения задач, внутригрупповыми коммуникациями и групповыми процессами.

Группа продолжает критически относиться к своей эффективности., Она анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается развить стратегии для улучшения своей деятельности. Наряду с обсуждением бизнес-задач, иногда целью встреч становится обсуждение задач на командообразование, таких как, например, командная эффективность.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются 4 основные цели:

– изменение набора целей или приоритетов;

– анализ и распределение способа работы;

– рассмотрение норм, способа принятия решений, коммуникаций;

– рассмотрение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Врезка 20. Залог успеха в формировании команд…

Залог успеха в том, чтобы:

• собрать определенных людей для…

• в течение непрерывного времени…

• работать над первоочередными проблемами и возможностями для того, чтобы…

• путем планирования, организации, мотивирования и контроля увеличить вероятность того, что…

• принять реальные решения и действительные планы, которые…

• выполнять их с энтузиазмом и …

• оценить успешность команды как разницу между намеченным и полученным результатами …

• сделать выводы на будущее и скорректировать свои действия в области ….

Когда команда занята решением проблем и ее деятельность направлена на задачу, члены команды строят нечто совместно. Эта совместная деятельность способствует возникновению чувства связанности.

Стадия формирования команды 4: мониторинг командных действий.

Мониторинг – завершающая стадия формирования команды. Включает в себя оценку результатов всех предыдущих стадий для того, чтобы увидеть разрешены ли командные проблемы. Полученные в результате мониторинга данные являются индикатором того, что успешно в ее деятельности и над чем команде еще надо работать.

Примеров, когда менеджерская группа стала полноценной командой очень много, один из них:

Елена набирала «свой портфель» легко и быстро и всегда охотно делилась знаниями. В итоге она «собрала» не просто группу, а создала команду. Как это было? Дадим слово самой Елене: «Мы все нацелены на результат каждого, а значит группы. Группа начиналась в 2006 году с 2 агентов, именно тогда работа в паре, взаимозаменяемость стало правилом. И это стало традицией: пришёл в офис клиент к агенту – новичку, опытный, занимается своими делами, а «ушки» навострил: чем помочь…чай, кофе или полис распечатать.

Давайте рассмотрим приведенный пример «команда Елены» более подробно.

Главный вывод – при командной работе должно быть выгодно всем. Новичку в разговоре с клиентом помощь нужна? Нужна. Значит надо иметь соответствующие договоренности между опытными агентами и новичками на точке продаж. В результате новичок легко провёл встречу, получил гарантированную часть комиссии. (А то как же – опытный агент ведь работал с клиентом? Работал. Надо новичку с ним поделиться? Надо).

В хорошей команде помимо хороших отношений, еще и понятная, приемлемая и разделяемая мотивационная часть. Заметьте – я не сказал в этом примере, что у новичка забирают большую часть или вообще не пускают на «хлебную точку». И хотя такие примеры, к сожалению, есть, но там нет и не будет никогда команд. А новички-агенты у таких начальников стараются не задерживаться).

Итак, все довольны, и все вместе получают еще и дополнительную нематериальную, но такую важную в сети часть командного вознаграждения – удовольствие от работы в команде успешных людей.

Команда, которая лучше всех сработала на точке продаж, получает признание у себя в филиале – чай с тортом, Есть традиции: «отмечать» тортом хорошее КАСКО… – присоединиться к успеху, поздравлять именинников, отметить, например, выездом на природу очередную победу группы. В настоящей команде всегда все делается вместе. Вместе в работе, вместе и в праздники.

Как Вы думаете, как выглядит эта менеджерская группа сейчас? Эта команда теперь переросла в агентство!