Глава 2.9 Работа менеджера с группой

Ранее мы изучали рекрутинг: как рекрутировать, где и кого рекрутировать, то есть, какие люди нужны и интересны менеджеру. Надеюсь, что многие не только прочитали эту главу, но и уже запустили процесс рекрутинга, а кто-то к сегодняшнему моменту уже набрал группу или новичков в действующую группу.

Хороший менеджер знает, что своих людей надо обучать. Правильное обучение может помочь преодолеть первый страх перед клиентами, страховыми продуктами, большими деньгами и т. д.

Обучение обучением, но менеджер еще сталкивается с тем, что людей надо поддерживать и удерживать в страховании, пока они не встанут на ноги. Потому что им бывает иногда очень трудно входить в наш бизнес. Особенно, если круто поменялась их жизнь.

Они встречаются с незнакомыми людьми. Кого-то пугают цифры – а что вы удивляетесь? – Далеко не все, кто приходит в агенты с цифрами дружат. А ведь нужно уметь и рассчитывать, и компьютером владеть. Люди, «по первости», боятся что-то не то написать, ошибиться. Это первый мандраж. Он возникает, когда выписываются первые полисы. Затем мандраж появится, когда появятся новые продукты, например вместо ОСАГО страхование коттеджей. Потом будет еще один мандраж, когда появится юрлицо и много вопросов возникнет по специфике страхования организаций. Для всего этого требуется сопровождение менеджера и время…

Мы также уже изучили, как вести индивидуальную работу с агентами на основе личного планирования и управленческих технических заданий. Словом к этому моменту считаем, что менеджер знает все, что связано с индивидуальной работой с агентом.

Настало время поговорить о специфике групповой работы с агентами. Частично в предыдущих главках мы уже затрагивали те или иные ее аспекты. Теперь же обсудим системно, что нужно знать и уметь менеджеру для эффективной работы с группой.

Самомотивация менеджера в групповой работе.

Как и в индивидуальной работе с агентом здесь существует тесная взаимосвязь между личной ситуацией менеджера и перспективностью группы. Эта взаимосвязь напрямую влияет на мотивацию менеджера вкладываться в группу.

Групповая работа начинается (как и многие темы) с ответа на вопрос – зачем менеджеру нужна группа?

Как вы могли заметить – этот вопрос нас преследует постоянно на протяжении всей книги. Если угодно он – лейтмотив данной работы. Это факт

– если менеджер не уверен в том, что ему группа нужна, то можете дать ему самых распрекрасных агентов – он и их умудрится потерять.

Итак, повторяем – зачем менеджеру нужна группа? Самый простой ответ – деньги зарабатывать. За хорошей работой группы, у нас в РЕСО, маячит для менеджера 2 процента с ее объемов. Понятно, что группа в три человека новичков вам 2 процента не даст, потому что нужно выполнить план группы для позиции менеджер. А вот группа зрелая, которая устойчиво работает по добровольным видам, численностью даже в 2–3 хороших агента, может уже обеспечить менеджера дополнительной комиссией с ее объемов.

Особенно, если в группу пришли люди со связями. И кто-то через кого-то, может быть, через мужа или старых друзей, вышел на хорошие КАСКО, парки или грузы.

Эти два процента начинают постепенно приобретать вес. Групповой портфель в страховании при системном управлении растет как на дрожжах.

Чем менеджеру еще может помочь группа?

Во-первых, в группе легче и гораздо эффективней проходит адаптация агента.

Во-вторых, находясь в группе, люди легче увеличивают объемы продаж.

В-третьих, в группе легче расширять ассортимент страховых продуктов.

Прокомментирую только первый тезис. Группа друг друга заряжает и помогает быстрее освоиться и войти в бизнес. В группе могут быть агенты с разным опытом работы. Более опытные и совсем новички.

Помните, мы уже говорили, что во многих структурах новичок предоставлен сам себе (печальной памяти принцип «бросай его в воду – кто выплывет – тот выплывет»). В этой ситуации новичок никого не понимает, его не очень понимают. Опытные агенты не понимают его запросов, его слез, его непонимания. Все они уже стали опытными монстрами, работая в страховании 3, 4 или 5 лет. И им трудно вспомнить его проблемы и объяснить агенту некоторые элементарные вещи. Надеюсь, когда вы приходите учиться современному эффективному менеджменту, вы скажете себе: «Я буду внимательным менеджером, я никогда так не буду вести себя с агентами, как со мной вели».

Хочется верить, что менеджер еще сам не забыл свой старт в страховании и понимает своих новичков. Они чувствуют его поддержку и заботу. Как следствие – быстрее адаптируются и увереннее начинают делать свои первые шаги.

И, удивительно, но он становится благодаря им еще более эффективным менеджером. Он чувствует агента, объясняет ему, понимает его. Одновременно он немного строг и говорит: «Прочитай еще раз вслух, если не понимаешь». Т. е. дает конкретные задания и контролирует их выполнение.

Не надо говорить сразу: «Ой, я сейчас все объясню», – потому что тогда вы превращаете своего агента в потребителя. Потому что тогда вы подстраиваетесь под него. И незаметно уже он управляет вами. Пусть учится завоевывать свой хлеб. Пусть учится работать. Это важно – наладить рабочие отношения с агентом, при этом сохраняя свое положение руководителя группы. И с этого также начинается формирование группы.

Поэтому любому новичку легче адаптироваться, когда он в группе. Когда он не один, когда с ним рядом внимательные и заботливые коллеги. Догадайтесь, почему в такие группы стоит очередь из начинающих агентов? Поэтому еще один вопрос на повторение пройденного. Когда к вам приходит новичок, что вы делаете для того, чтобы он быстрее адаптировался и начал зарабатывать деньги?

Планирование групповой работы.

Главным планом групповой работы является план менеджера по продажам группы. Главное, что в нем фиксируется – планируемые объемы продаж помесячно. Как они рассчитываются?

Во-первых, есть финансовые стандарты выполнения планов менеджерских групп, чтобы получить менеджерскую комиссию. Как правило, эти стандарты являются ориентирами в изначальной подготовке планов мг.

Во-вторых, каждая менеджерская группа получает финансовое задание от директора. Как правило, у каждой продающей структуры в страховании есть свой бюджет.

Любой серьезный директор, бюджетное задание перераспределяет по директорам внутренних агентств. Те, в свою очередь, распределяют по менеджерским группам. Это нормальная схема распределения бюджета. Это нормальная схема распределения коллективной ответственности за его исполнение.

Если этого нет, мне, честно говоря, жалко вашего директора, потому что он научился обслуживанию клиентов по страхованию, но он не научился менеджменту. Он не менеджер. А просто-напросто некий обслуживатель портфеля, что тоже, в общем, неплохо, но для директорской позиции явно недостаточно.

Директор делит доходную часть бюджета на суперагентов с помощниками, фронт-офис, менеджерские группы и отдельных агентов. Причем умный директор «пилит» бюджет с превышением. Это значит, что если собрать все финзадания, которые директор дает своим структурам, они превысят бюджетное задание. Это гарантирует директору выполнение плана.

Кроме того, правильный бюджет учитывает кросселлинговые показатели, сезонность, продажи новых продуктов. Планируется также возобновление объемов продаж и количество полисов по портфелеобразующим продуктам. Также планируется динамика новых продаж, т. е. прогнозируется появление новых полисов по определенным продуктам у агентов группы.

Таким образом, план подразделения состоит из:

• личного плана менеджера (от 70-200 тыс. долларов/год);

• планов агентов в соответствии со сроком работы.

Менеджер отвечает за выполнение планов своего подразделения. Менеджер отчитывается перед руководителем структуры за еженедельное выполнение планов. В случае необходимости он осуществляет оперативную корректировку планов и согласовывает принимаемые меры по активизации выполнения плана.

В-третьих, есть такое понятие как встречный план. Он особенно хорошо действует в такой высокоактивной структуре как менеджерская группа. Менеджер учитывает реалии развития своих агентов, например, через анализ ПУКБ. За счет увеличения ЛППр конкретных агентов нужно увеличивать план мг и соответственно увеличивается менеджерская премия.

Встречный групповой план позволяет все время расширять финансовые рамки работы группы. Встречный план основывается на структуре портфеля реальных агентов + те продукты, которые лично интересны менеджеру и его агентам. Нет смысла сидеть на одной ОСАГО. Стоит прикладывать усилия для того, чтобы увеличить процент продаж ОСАГО с добровольными видами страхования, например поднять до 30 % продажи ОСАГО с ДГО и до 100 % довести продажи КАСКО с ДГО.

Встречный план подразумевает, что в высокоактивных менеджерских группах могут существовать еще и свои варианты финстандартов. Например, менеджер хочет, чтобы каждые два месяца в портфеле каждого новичка добавлялось одно КАСКО в первые шесть месяцев их работы. А потом регулярно одно КАСКО раз в месяц. С учетом этого стандарта составляется финансовый план работы группы.

Или еще один стандарт, который называется «два полиса». Этот принцип «Два полиса» вообще должен стать для любого участника менеджерской группы законом. «Два полиса» = новичок с первого же клиента получает сразу два полиса. ОСАГО с ДГО или ОСАГО с НС и т. п. Между тем, есть группы и агенты, которые начинают свой жизненный путь в страховании с трех полисов. И они правильно строят работу – ОСАГО, ДГО, НС. – Это их начало, это их первый рабочий день, первый клиент и сразу три полиса. Это менеджеры и агенты нового поколения.

План рекрутинга учитывает тактику формирования группы и этап ее становления.

Это не просто план, это скорее поиск ответов на вопросы:

• сколько и какие агенты нужны менеджеру на различных этапах развития группы;

• каким количеством он готов управлять;

• где и как их найти.

В менеджменте и психологии управления уже давно известно оптимальное количество сотрудников прямого подчинения, которыми можно результативно управлять. Количество их колеблется от 5 до 9 и связано с количеством объектов, которые одновременно может удерживать человек в поле своего внимания.

В менеджерских группах, составленных из страховых агентов, это число корректируется. Это происходит по разным причинам.

Оптимальный состав зрелой менеджерской группы.

Как показывает практика, эффективно управлять можно менеджерской группой численностью до 20 человек.

Из них 4–5 агента, обеспечивают основной принос и работают в страховании профессионально.

Еще 5–7 – устойчивые агенты-совместители с заработком примерно 300 долларов/месяц и выше или это успешно стартовавшие агенты первого года.

Остальные 7-10 человек – или фон, или подающие надежды новички, которые пока не стали хорошо продавать. Для воспитания хорошего агента требуется от 6 месяцев до полутора лет. Такие новички пока приносят небольшие объемы, но исправно выполняют технические задания менеджера. Поэтому менеджер видит их перспективность и продолжает в них вкладываться.

В последнюю группу входят и фоновые агенты. Они приносят один-два полиса в месяц. Так сложилась у них ситуация со страхованием. Или застраховали своих родных и больше продажи у них не пошли. Или не смогли работать на двух работах – таких ситуаций можно набрать больше количество.

Обычно фоновых агентов больше на начальном этапе развития группы. Затем менеджер чистит ряды и таких агентов становится все меньше. Перспективы их развития пока непонятны. Например, некоторые менеджеры могут получить в наследство агентов, которые по разным причинам не показывают результат. Чаще всего это происходит потому, что человек никак не может вырваться из пут совместительства, или у него плохо с коммуникацией, или торговля не для него. Но какие-то объемы «агенты-фон» приносят и ради этих объемов их иногда держат, надеясь на «чудо» или «по привычке». Впрочем, у «фона» мало шансов пройти ближайшую аттестацию сотрудников продающих структур.

При динамичном развитии группы, постепенно внутри коллектива выделяется внутренний лидер. Через некоторое время из него может вырасти менеджер – стажер. Он организует свою небольшую подгруппу в 3–5 человек. Тогда менеджерская группа увеличится до 20 агентов. По такой схеме группы развиваются и вырастают в отдельные агентства, филиалы и даже дирекции продаж.

По нашему опыту получается, что хорошая менеджерская группа составляет 15 человек – это выверенное, оптимальное число агентов разных категорий. Если агентов больше, скажем 18–20, то менеджеру уже труднее. Потому что, когда количество участников группы далеко за 10 образуются подгруппы из 3–4 человек, а в подгруппах организуется неформальные лидеры. Здесь ему уже нужен как минимум менеджер-стажер или личный помощник.

Рекрутинг зависит от способа формирования менеджерских групп.

Менеджерские группы по разному формируются. Одни группы буквально подбираются менеджером по зернышку, по каждому человечку. Как вы понимаете, это более долгий путь формирования группы, но зато здесь подобраны те, с кем менеджеру легко и комфортно работать.

Второй путь – группа может составляться из уже работающих агентов для повышения их эффективности. Это путь быстрых объемов, в случае, если в группу попадают профессиональные агенты.

Но, внимание! Если чрезмерно увлекаться этой тактикой формирования группы, то менеджер никогда не научится рекрутингу. Вдобавок, можно столкнуться с такой ситуацией, что нагрузка на полис в виде менеджерских процентов увеличилась, а агенты так и не совершили прорыв в своих объемах. Т. е. и так хорошие агенты просто кормят нашедшего их менеджера:). Здесь нет развития. Это тупик.

И еще одна опасность – менеджер, получив в управление хороших агентов, может просто с ними не справиться. Управлению надо учиться, мастерство приходит постепенно. А в этой ситуации, как правило, времени нет.

Особняком стоит ситуация, в которой менеджеру дали на проработку группу фоновых агентов. Чаще всего, в этом случае, помыкавшись с ними, менеджер решает все-таки набрать своих людей.

Если вернуться к плану рекрутинга, то он всегда учитывает тактику формирования группы и этап ее становления.

Особенности выполнения плана по рекрутингу в менеджерской группе первого года.

В группе новичков план рекрутинга более жесткий – требуется «перебрать много породы, чтобы найти частички золота». Первый план по рекрутингу менеджер составляет еще, когда никакой группы нет. При его составлении менеджер учитывает, какими качествами должен обладать кандидат в агенты.

А мы отметим, что здесь уместно вспомнить не только про кандидатов в агенты. Помните ли вы какими навыками, умениями, способностями должен обладать менеджер, чтобы эффективно рекрутировать и выполнять свой план по рекрутингу?

План по рекрутингу заставляет нас вспомнить, где и как найти. Вспоминаем, где ищем: у своих клиентов, у своих знакомых, у своих родственников. У сетевиков переманиваем, когда идем туда, как бы устраиваться к ним на работу. А потом устроились и всех сразу переведем в страхование…Шутка – если бы все было бы так просто! Но доля правды в этой шутки есть! Менеджер – это самый активный рекрутер своей группы и он должен вести рекрутинг постоянно.

Менеджер на основе плана сам дает себе задания. (Идеально, конечно, чтобы замы по развитию сети не пускали этот процесс на самотек).

Эти ТЗ могут быть такими: со всеми клиентами говорить о кандидатах.

Например: с каждым клиентом разговаривать по поводу его знакомых. Обязательно дать ему свою визитку в удобный момент. Сказать:

«Сергей Иванович – нам очень нужны люди, посоветуйте кого-нибудь, или кого бы вы могли бы порекомендовать ко мне в группу работать агентом, потому что я буду менеджером. Когда я буду менеджером, мне будет более легче лоббировать ваши интересы, чтобы более быстро, если случиться ДТП, вам выплатили деньги. Потому что я буду иметь больший вес в своей компании».

Еще примеры самоТЗ менеджеру по рекрутингу. С тремя кандидатами в неделю беседовать. Одного – двух людей в месяц направлять в Школу агентов и приступать с ним к продажам.

В группе искусственно сформированной, плана по рекрутингу часто вовсе нет. Описанные выше навыки и ТЗ не требуются. Действительно – а зачем? Людей-то уже дали. Стоит ли удивляться некоторым очень известным страховым компаниям, что на выходе таких программ развития получаются псевдоменеджеры?

План по рекрутингу в менеджерской группе постепенно отмирает по мере взросления группы.

В зависимости от результатов менеджер определяет для себя, какая группа ему нужна в этом году. Кого стоит заменить, кого подтянуть. Как правило, к третьему года существования, хорошие менеджерские группы в Москве выходят на 1 млн. долларов страховых премий. Состав группы стабилизируется и рекрутинг замирает.

Можно конечно пытаться искусственно стимулировать менеджера развивать рекрутинг. Но судите сами. По большому счету – зачем он ему на этом этапе развития группы? Группа работает, деньги приносит. Что еще надо менеджеру?

А если отдельным директорам и замам по развитию хочется развивать свою сеть, то это отдельный вопрос. Стоит обеспечить карьерный рост менеджеру. Например, сделать его руководителем агентства. Или обсудить с менеджером условия, при которых опытные агенты выходят из группы. Например, если они не показывают увеличения динамики выше 10 % в год и т. п. В этом случае менеджер для развития им фактически уже не нужен. Они и так все могут.

Встречаются ситуации, когда даже с объемами 300–500 тыс. долларов в год агенты все равно остаются в менеджерской группе. Привыкли, что менеджер их обслуживает. В принципе руководству в данной ситуации должно быть все равно, как в этом случае делаются объемы. Главное – чтобы они обеспечивали заданную норму прибыли в долгосрочной перспективе.

Поэтому, если стимулировать развитие менеджерской группы, то, прежде всего, надо обращать внимание на самого менеджера. Если ему надоело рекрутировать и бегать по полям в поисках объемов, он преспокойненько может сидеть на % с объемов опытных агентов. А если в нем горит огонь развития, то уверяю – менеджер найдет возможность стать руководителем внутреннего агентства.

Комментарий для будущих директоров агентств.

Сделаю один комментарий на будущее. Допустим, менеджер переходит по карьерной лестнице выше – в руководители внутренних агентств. Очень часто на этом переходе – (когда из 20 человек образуется 40 или 5) – у него теряется именно качество индивидуальной работы. Он «забывает» про менеджерские группы. Так что, если руководитель внутреннего агентства остается без менеджерских групп, то страдает именно качество индивидуальной работы. Она плывет и теряется.

Между тем, я твердо уверен, что индивидуальная работа с агентом с помощью группы и личного примера менеджера – это основное, что сейчас создает успех нашей сети. Мы для того и создали менеджерские группы, чтобы в каждой из них было от 7 до 15 человек, и у менеджера была возможность индивидуально работать с каждым и развивать каждого. И это, если хотите, основной оселок, на котором мы будем затачивать нашу сеть. – Нормальная система индивидуальной работы с каждым агентом и сопровождение ее результатов.

Из чего состоит план проведения групповых занятий?

Заканчивая тему планирования групповой работы, нам осталось обсудить план проведения групповых занятий. Он составляется на месяц, квартал и включает в себя следующие темы:

• групповые совещания по приказам и распоряжениям

• групповые отчетные встречи;

• групповое развитие/обучение по темам мотивация, продукты;

• система продаж;

• совместные полевые выходы;

• специальные мероприятия, например участие группы в выставке;

• выездной контроль на точках продаж;

В этом плане указывается тема встречи, место, время, целевая группа, что нужно изучить и к чему быть готовым – словом вся основная информация, которая позволяет сделать предсказуемым проведение групповых занятий и встреч.

К чему это я о предсказуемости? Не устаю читателям напоминать, что речь идет об агентах. В большинстве своем – это внештатные сотрудники. И в этом своем качестве их приход на менеджерские встречи есть акт доброй воли. Вот кто так думает и попадает в ловушку неуправляемости. Так сеть перестает контролироваться и начинает быть анархичной, когда уже малопонятно кто кем управляет.

План групповых занятий на практике делается для групп, начиная от 3–5 человек. Менеджеру лучше с самого начала приучить себя и своих агентов к порядку и начинать собирать плановые групповые встречи с небольшого количества человек. К тому же когда у менеджера три человека, они гораздо быстрее собираются на неформальную встречу по конкретному поводу и результатам. А вот если этого не сделать, то когда группа расширится, то собрать людей на большие встречи может стать проблемой.

Выделите для проведения групповых встреч конкретный день в неделю и включите его в план – пусть агенты привыкают. Например, каждый понедельник, каждую пятницу, каждый второй и четвертый четверг (если встречи проходят два раза в месяц).

Все хорошо в планировании групповой работы, но буквально через одного менеджеры мне заявляли – вы требуете и объемов, и управления – где взять время? Мы про это поговорим отдельно позже, а пока – для затравки, расскажу о приеме параллельного управления с помощью плана групповых встреч.

Прием параллельного управления с помощью плана групповых встреч.

Хорошо, когда у менеджера и его агентов расписание зафиксировано не в голове, а записано на бумаге. Менеджер время от времени просто туда смотрит и тогда эта бумага становится частью его управленческих навыков. Что это значит? Менеджер сам учится работать с планом на бумаге – для этого он часть управления делегирует бумаге. Бумагу вывешивает на стенд. Затем приучает всех своих агентов к этой бумаге-плану обращаться. Допустим, к менеджеру пришел агент. Менеджер работает с другим агентом или клиентом по телефону, одновременно успевает взглянуть в глаза пришедшего агента и, улучив момент, прикрыв трубку рукой, дает ему инструкцию и делает направляющий жест другой рукой:

– Посмотри, пожалуйста, на стенд, прочитай это, пожалуйста. Все ли понятно? Если понятно – посмотри, пожалуйста, правила страхования по продукту – они нам понадобятся.

Так создаются простые параллельные приемы управления. Слишком просто для кого-то? А как такой пассаж? И тогда менеджер становится огромным мозгом, который как известно голографичен. В котором часть функций менеджера берет на себя доска, стена, книжка, бумага. Менеджеру легче управлять, потому что часть своих полномочий он делегировал стенду, на нем бумаге-плану. Потому, что он воспитал культуру обращения агентов к этому плану.

Организация работы менеджерской группы. Направления групповой работы.

Мы уже много выше говорили об организации индивидуальных взаимодействий менеджера и агента. Если в индивидуальной работе менеджера с агентом используются планы и техзадания, то организация непосредственно групповой работы становится простым делом.

Сводится она, как правило, к четырем направлениям:

• текущая работа в офисе: организация дежурств в офисе на входящих клиентах, организация приема полисов, проверка правильности их заполнения;

• встречи и совещания в офисе;

• работа на точке продаж (подробно рассмотрим в главе 2.10.);

• работа на специальных акциях и групповых проектах.

Первое направление групповой работы часто съедает у менеджера львиную долю его офисного времени. Мне остается только пожалеть тех, кто не имеет возможности андеррировать и выписывать полисы с помощью информационной системы компании, как это возможно, например, в РЕСО. Позволю дать один совет – если основное время у менеджера стали занимать такие проверки, значит надо внимательно прочитать главу посвященную делегированию и руководству исполнением.

Совещания и групповые встречи, конечно, обязаны быть позитивными и конструктивными.

Групповые встречи в офисе используются для доведения приказов, мотивации на новые успехи, обмена опытом, выработки групповых решений по новым проектам, подведения итогов и т. п. Особняком стоит групповое обучение.

Как видите спектр тем групповых встреч достаточно широк.

Умение проводить групповые совещания – это сильный инструмент в арсенале менеджера. Между тем совещания при неправильном использовании могут поглотить значительную часть рабочего времени менеджера.

Крайне низкая эффективность большинства встреч и совещаний объясняется незнанием простейших принципов подготовки и проведения совещаний.

Еженедельные совещания менеджеров с руководителем структуры включают в себя:

• отчет о выполнении плана;

• отчет о наборе;

• отчет об отсеве (его причины);

• собственные отчеты;

• планы семинаров;

• перспективы развития подразделения;

• вопросы, проблемы, требования.

Важно подготовить место в офисе, где будет проводиться намеченная групповая встреча. Менеджеру надо подготовиться и четко представлять, о чем говорить, с кем говорить, как говорить. При этом можно иногда приглашать туда директора на несколько минут. Для новичков агентов важно внимание топ-менеджеров.

Можно пригласить также опытного продавца, который в течение пятнадцати минут расскажет о том, как часто он продает «Загородный дом», и насколько это легко. Можете пригласить специалиста по страхованию ДМС с такой же целью. Главное чтобы это происходило не скучно.

С какими проблемами менеджер может столкнуться при проведении групповых совещаний? Мы их перечислили в таблице 18.

Таблица 18. «Приемы преодоления типичных проблем на совещании»:

Организация работы группы на специальных акциях и групповых проектах.

Проектов можно придумать много. Хорошо, когда они постоянно идут. Например, группа, благодаря своему менеджеру, может начинать затачиваться под один из видов продаж в страховании, допустим, под страхование имущества крупных юридических лиц, или под страхование медицины.

В качестве примеров групповых проектов можно привести выезды на дачи. Возьмем полевые выезды по страхованию дач, когда группа выезжает в какое-нибудь садовое товарищество. Все распределяют территорию на свои участки и расходятся по домам. Потом группа вновь собирается и обсуждает результаты.

К каждой акции надо подготовиться менеджеру и группе. Что это означает? Знать, куда вы идете. Распределить роли и организовать командное взаимодействие. Учесть оргмоменты, например доставку агентов, или, как сделать так, чтобы все имели при себе визитки и т. д. и т. п.

Агенты, участвующие в акциях отлично учатся и приобретают новые навыки. Люди смотрят, как слаженно работает дружный коллектив во главе с менеджером и зарабатывают хорошие деньги вместе. Что еще желать?

В качестве подробного примера организации группового проекта приведу фрагмент из работы В.Райцева «Работа на выставке» (см. врезка 11)

Врезка 11. Фрагмент из статьи Владимира Райцева «Зачем мы идем на выставку?»

Участие в выставке для сотрудников моего коллектива – это отлаженная технология работы. Сначала каждый определяет для себя цель своего участия в выставке, их может быть несколько.

Мы выделяем следующие цели участия в выставке:

1. Тим-билдинг – общий выезд с нацеленностью на единый результат, сплочение команды, выявление лидеров и «раскрытие» кандидатов в менеджеры;

2. Поиск потенциальных клиентов, приобретение первичных контактов, получение рекомендаций;

3. Заключение страховых договоров непосредственно на выставке;

4. Приобретение опыта групповой работы на выставках, уточнение инструкций и рекомендаций по работе с клиентами;

5. Тренинг. Обучающая отработка общих приемов вхождения в контакт, выхода из него, проведения интервью с большим количеством потенциальных клиентов без боязни получить отрицательный результат (для всех без исключения агентов), работа с возражениями клиентов;

6. Активное обучение на практике агентов-новичков (делай как я) силами опытных агентов, массированная наработка новичками различных приемов, привитие культуры наставничества опытным агентам;

7. Заключение предварительных договоренностей о дальнейшем сотрудничестве, совместной деятельности с фирмами, которые могут стать партнерами РЕСО-Гарантия (важно получить контакты фирм – участников выставки, а также случайные контакты, которые выведут к потенциальным клиентам по различным видам страхования);

8. Привлечение внимания к бренду РЕСО, продвижение бренда среди посетителей и участников выставки;

9. При необходимости (по заданию головного офиса) – сбор маркетинговой информации о предпочтениях потенциальных клиентов, о продуктах конкурентов, недовольствах, ожиданиях и т. п.

10. При участии в таких выставках, как: «Дача, сад, огород», «Фазенда» и им подобных, – среди целей можно выделить и сбор интересной для клиентов-дачников информации, которую в дальнейшем можно будет использовать в ходе весенне-осенней кампании по страхованию дач.

Подготовка к выставке

Позволю себе дать читателю несколько советов, отметив те моменты, на которые я сам всегда обращаю внимание:

1) Форма/текст опросных листов и анкет

2) Клише обращений к посетителям, стендистам, клиентам

3) Тренинг с участниками по ситуациям, которые могут возникнуть в процессе работы на выставке, также будет очень полезен.

4) Краткая инструкция. Зафиксируйте основные моменты и цели мероприятия на бумаге, раздайте своим страховым агентам, им наверняка будет спокойней работать, имея подобную «шпаргалку».

5) Расстановку всех сотрудников.

6) Организационные вопросы

Расстановка сил

Обычно состав участников подразделяется на три основные группы, по участкам работы. Сами группы меняются местами и обязанностями каждые 1,5 часа работы. Агенты, прибывшие на выставку для работы, но по какой-то причине не входящие ни в одну из групп, работают по индивидуальному плану на территории выставки, стенд может ими использоваться только в качестве раздевалки, места получения рекламного материала и оформления полисов для клиентов, найденных за пределами стенда (агентская комиссия при этом стандартная). По составу группы должны быть смешанными, состоящими из агентов и сотрудников различных продающих подразделений

1-я группа «СТЕНД» работает непосредственно на стенде. В ее составе 6–9 человек.

Задача группы – обеспечить бесперебойную и интересную для посетителей работу стенда/павильона компании.

Каждому рабочему месту на стенде присваивается свой порядковый номер. Внутри группы идет смена ролей по кругу, со сдвигом сотрудников на один порядковый номер каждые 10 минут. За 1,5 часа работы каждый из них должен побывать на каждом рабочем месте. Для соблюдения баланса компетенций опытные агенты должны чередоваться с агентами-новичками, слабо владеющими продуктом. Комиссия, заработанная на стенде за время работы группы – это общий фонд оплаты труда всей группы «СТЕНД».

2-я группа «УЧАСТНИКИ» ведет работу со стендистами других фирм-участников, включает 6–8 человек.

Задача этой группы – методично обмениваться контактами с работниками стендов и иными участниками выставки, собирать информацию, полезную для дальнейшей «летней» работы.

Члены этой группы разбиваются на подгруппы по 2–3 человека. При этом важно, чтобы агент-новичок работал в паре с опытным сотрудником филиала. Мы всегда рекомендуем меняться новичками внутри подгрупп, чтобы начинающие агенты могли увидеть технику успешной работы разных опытных продавцов.

Комиссия у агентов этой группы – индивидуальная, стандартная.

3-я группа «ОПРОС» работает с посетителями выставки, состоит из 6–8 человек.

Группа нацелена на проведение опроса среди посетителей выставки и получение при этом необходимой для дальнейшей работы информации о клиенте, включая контактные данные посетителя и его согласие на последующий контакт.

Члены группы разбиваются на подгруппы по 2 человека. Как и в предыдущем случае, важно, чтобы начинающий агент работал здесь в паре с успешным продавцом.

Норма опроса на подгруппу из двух человек – 25 посетителей выставки за 1,5 часа.

Подводим итоги

Каждый участник проводит на выставке не менее 9 часов, успев дважды поработать в каждой группе. Это значит, что по итогам одного дня работы на выставке он имеет: 25 заполненных анкет с контактами клиентов – физических лиц (работа в группе «Опрос»), 12 контактов с юридическими лицами на стендах других участников выставки (работа в группе «Участники») и семь консультаций и два заключенных договора по итогам работы в первой группе «Стенд».

Мотивация работы группы к продажам и развитию.

Традиционно известно, что есть два способа мотивации к выполнению работы – с помощью материальных и моральных стимулов.

Материальный стимул – это стандартная и повышенная комиссия, различные награды и призы, которые могут быть переведены в денежное исчисление, участие в прибыли компании. В каждой страховой компании материальные стимулы различаются.

Нематериальная мотивация – это все, что связано с признанием и поощрением, которые не возможно перевести в деньги. Например, публичная похвала или грамота, или фото на доске ударников капиталистического страхования.

При построении группы менеджеру стоит еще учитывать и особенный вопрос мотивации, ответ на который помогает ему добиться результатов.

Особенные вопросы мотивации: почему вашей группе выгодно быть с вами?

Что мы имеем в виду, когда говорим про групповую мотивацию? Главный вопрос здесь: почему вашей группе выгодно быть с вами. Вот так прямо себе и отметьте.

Почему вашей группе выгодно быть с вами, и платить вам 2 процента? Что такого вы даете своей группе, что она будет оставаться с вами? Если ответ на этот вопрос вы не найдете, она у вас просто разбежится.

Ответ: хороший менеджер знает, что совсем не факт, что —

а) люди, которые пришли в страхование, остались бы в нем без его участия, и

б) достигли бы таких результатов без него.

Реальная группа начинается с большого количества совместителей. Они достаточно неустойчивы в своем решении о приходе в страховании, особенно на этапе становления. «Карма менеджера» их постоянно мотивировать. Постоянно требуется напоминать агентам выгоды работы в страховании и в конкретной компании. Также менеджеру совсем неплохо бы вести свой внутренний пиар – не забывать напоминать агентам, в чем преимущество работы с конкретным менеджером, т. е. с ним самим. Это может быть и звучит нескромно, зато действенно.

Весь мой опыт по развитию сети подтверждает эти слова. Призвание менеджера раскрывать своих людей и помогать им профессионально реализоваться. Я знаю достаточно большое количество примеров, которые подтверждают это положение.

Групповая мотивация = командная мотивация.

Групповая мотивация = командная мотивация (см. ниже – главку о групповых культурах и особенно главу компетенция формирование команд в части 3.). Это такая мотивация, которая по определению выгодна для всех участников команды. С ее помощью команда мобилизует все свои ресурсы на достижение результата.

Главное в командной мотивации – сопричастность к совместному успеху и конкретные результаты, устраивающие всю группу. Тогда менеджер мобилизует свои силы и время на дальнейшей воспитание агентов. А агенты приносят объемы, которые обеспечивают менеджеру все более возрастающий доход с группы. Есть и то, что соединяет всю группу в команду – общий подход к задаче и результатам ее решения, а также ценность совместного развития.

Поэтому в отличие от индивидуальной мотивации, командная мотивация во многом завязана на то, чтобы менеджер осознавал, почему он собрал (=притянул, привлек, получил) вокруг себя людей с определенными ценностями. Здесь есть два варианта развития событий.

Первый – если менеджеру людей навязали и ценности их случайны, то очень часто такая группа самораспадается. В этой группе сложно получить результат, который бы устроил всех. И о командной мотивации здесь речи не идет. Каждый работает на себя.

Второй – если он людей нашел сам, завоевал их, сплотил вокруг себя на основе ценности непрерывного совместного развития. Эта группа более устойчива и пригодна для получения выгодного всем ее участникам результата.

Командная мотивация тесно связана с понятием ценностного обмена.

В теории группового развития есть такое понятие как ценностный обмен. Он заключается в следующем: люди остаются друг с другом, пока им есть, что предложить друг другу. Идет обмен ценностями.

Например, ценность менеджера как суперпродавца важна только до того момента, пока агент не сделает объем больше. И дальше работает только личное участие и поддержка менеджера на всех этапах его развития. Самое лучшее, что оставляет агента в группе – вера менеджера в то, что «ты можешь сделать больше, я в тебя верю, действуй, ты можешь сделать больше». Эти слова приобретают на этом этапе кардинальное значение. Помните, на этапе обучения в группе, я уже говорил, что новички учатся техникам и продуктам, а опытные агенты – в основном развиваются через индивидуальное сопровождение и персональное внимание со стороны менеджера и сотрудников страховой компании.

Опытным нужна большая мотивация к новым достижениям, потому что они и так умеют делать деньги по определенному портфелю. Связка своих личных целей и задач организации помогает опытным агентам совершить больший прорыв, показать больший результат. Как ее осуществить мы подробно рассмотрим в третьей части книги, в главе, посвященной компетенции совместного развития.

Инструменты и приемы групповой мотивации.

Есть распространенные инструменты групповой мотивации. Среди них можно выделить следующие:

• общая приверженность всех участников целям группы;

• конкуренция и соревнования с другими рабочими группами;

• частое взаимодействие членов группы между собой;

• признание успехов группы в филиале и компании;

• поддерживание веры в групп-лидера и группу.

Наряду с этими инструментами, внештатная сеть агентов требует более изощренных средств и приемов мотивации.

Основное на чем замешана мотивация менеджерских групп – это обстановка успеха. Успешным обязан быть, прежде всего, менеджер. Понятно в чем – в очень хорошем росте своих объемов продаж. Вся атмосфера групповой работы должна быть пропитана запахом успеха. И это относится не только к деньгам. (Хотя они важны как мера успешности). Прежде всего, речь о самоощущении участников группы. Об их подлинном удовольствии принадлежать к данному менеджерскому проекту. Если этого нет, то и группы не будет. Хорошее моральное состояние = хорошая работа и хорошие деньги для агентов и менеджера.

Как и с кем работать, чтобы получить эффект? Работайте со звездами, а не с двоечниками.

Этот принцип говорит о том, что менеджеру лучше выделить из группы тех, кто действительно приносит ему «два процента». Если в индивидуальной работе он обречен работать с каждым, прорабатываться и вкладываться в него, то в группе у него всегда есть выбор.

История про «спиногрызов».

Представьте – вот группа собралась, вот она сидит перед вами. И есть выбор – вкладывать в звезд или в двоечников. Большинство выбирает, как ни странно это выглядит, второе. В групповой работе самая большая ловушка, которая ожидает менеджера – работа над ошибками с двоечниками. Успешные, как правило, занимают гораздо меньше времени, чем те, у кого не получается. Я не говорю здесь о новичках – речь идет о фоне, о «спиногрызах». Поэтому менеджеру есть смысл выбирать из группы тех, кто результативен, схватывает на лету и концентрироваться на работе с ними.

Сеть у нас, все-таки, по большей части женская. Материнские инстинкты никуда не исчезают. И огромное количество «спиногрызов», которых менеджеры сами себе на свои шеи сажают – к сожалению, дань ситуации. «Ну, как же, он же, наверное, перспективен, он же, наверное, когда-нибудь выстрелит?»

Ответ на вопрос в кого вкладываться – прост: если других нет, то да – возиться придется с теми кто есть. Но других может и нет, отчасти потому, что менеджер не ищет новых. Ищите неустанно тех, с кем гораздо легче работать. В групповой работе вопрос – с кем работаем из группы – приобретает очень важное значение.

В итоге мой рецепт заключается в следующем. В основном и вообще во всей групповой работе работайте со звездами. А новичков прикрепляйте к звездам. Скажем, на стажировку. Понятен принцип? А вот когда новичок начнет вырастать в звезду, он должен стать вашим объектом внимания (это нужно сделать, чтобы его не упустить). Тогда время менеджера на групповую работу будет распределяться более эффективно

Групповые мотивационные встречи.

Групповая мотивация проводится в виде еженедельных семинаров для всех агентов подразделения. Как правило, такие семинары состоят из:

• объявления результатов работы за неделю;

• выявления наиболее успешных агентов;

• непосредственного обмена опытом;

• словесного поощрения всех позитивных результатов (абсолютных и относительных);

• обзора происходящего в компании.

Коллективное обсуждение жизненных планов.

Например, одна из сильнейших форм такой мотивации в группе – это коллективное обсуждение жизненных планов. С первого дня менеджер приучает своих агентов к открытости и честности перед собой и коллегами.

– О чем мечтаете, чего хотите, сколько вы хотите денег и для чего?

Допустим, один из агентов отвечает так:

– Да, мне нужна квартира в Павшинской пойме, а на нее нужны деньги.

– А почему именно там?

– Ну, я на большее не потяну.

– Да, пока вы только пришли – надо свои цели соизмерять с реальностью. Но поверьте мне – очень скоро – буквально через три-четыре-пять лет – придет время и вы будете думать о покупке квартиры в Москве. Это дорогое удовольствие – но нам надо ставить перед собой большие цели. Согласны со мной? (и уже обращаясь ко всей группе) Согласитесь, что с деньгами лучше, чем без денег и т. п.

Так или примерно так менеджер подталкивает конкретного человека и группу к тому, что деньги нужны. Что как бы мы ни хотели от них отказаться, но в нашем социуме лучше жить с деньгами, чем без них.

С помощью подобных диалогов группа заряжается и выходит с занятий, вдохновленная на трудовые подвиги. Но на этом мотивация не заканчивается. Разочек подтолкнули группу – они записали слова менеджера и … тут же жизнь их заставила их забыть.

Мотивационная подзарядка требуется постоянно.

Первые месяцы в страховании обычно самые сложные. Люди склонны при первых неудачах во всем обвинять окружающих. Поэтому новички без поддержки менеджера перестают в себя верить и отказываются от всех мечтаний и планов. Возникает синдром жертвы – чем хуже тем лучше. При первых признаках его появления менеджеру срочно стоит провести внеочередную мотивационную встречу.

Понятно, что надо снова доставать жизненный план конкретного агента и снова с ним говорить в присутствии группы. А зачем силы тратить на одного, когда можно охватить всех разом? Используя групповую энергию, легче напомнить ему все, что в нем есть хорошее. (А для этого надо уметь разглядеть это хорошее в человеке – это дар). Группа поддерживает и помогает человеку найти новые ресурсы силы. Публичная работа с жизненным планом показывает глубину устремлений человека, его силу, его мечты, его веру в то, что у него получится. Все участвуют в этом обсуждении и еще раз корректируют свой план.

На этапе рекрутинга и индивидуальной работы мы уже обсуждали, что дает человеку работу в страховании. Коротко напомню —

Это те кнопочки, на которые менеджер может нажимать и добиваться выполнения своих заданий. Если менеджер, конечно, знает как нажимать:).

Почти смешно, но когда люди зафиксировали на бумаге свои цели и задачи, полезно быстренько у них все отобрать и спрятать в свой шкаф в виде файлов или папок. Чтобы не передумала группа быть сильной и хорошей. А когда они снова захотят стать больными, слабыми и трусливыми, не верящим в себя, и говорящим, что у них ничего не получится, то эта бумага достается из тайников. И менеджер показывает группе – вот вы какие настоящие – вот ваш подлинный портрет. И это портрет разительно отличается от вашего текущего нытья. Вот так – мытьем и катаньем мотивируются люди к результативной работе в группе.

Конкурсы по продажам как мотивационная технология.

Еще одной замечательной мотивационной технологией являются конкурсы по продажам. Имеется в виду организация индивидуальных или межгрупповых соревнований по продажам между агентами. Задач у таких конкурсов, как правило, несколько.

Во-первых, привлечь внимание продавцов к тем продуктам, которые заявлены темой конкурса и простимулировать их изучение.

Во-вторых, мотивировать на продажи различные категории агентов.

В-третьих, и главное, поднять продажи по продукту.

В-четвертых, поощрить самых ярких продавцов и тем самым дать дополнительный импульс к повышению объемов продаж.

Наш опыт показывает, что правильные конкурсы продаж в качестве аналога социалистическому соревнованию работает отменно.

Конкурсы по продажам различных продуктов часто начинаются с того, что выступает директор филиала, рассказывает про конкурс агентам, объясняет условия участия и объявляет призовой фонд. Призы могут быть самыми разными – от рекламной продукции компании до оргтехники и заграничных туров. Всегда можно найти небольшой фонд поощрения для того, чтобы организовать конкурсную соревновательную активность, это всегда помогает. И внутри менеджерской группы это можно делать – с согласия директора, конечно.

На протяжении конкурса работает наглядная агитация – все должны быть в курсе кто и как продает, на каком месте находится, сколько еще нужно продать, чтобы получить призы и т. д. Конкурс завершается публичным подведением итогов и награждением победителей.

Несколько правил, которых стоит придерживаться, чтобы конкурс удался:

1. Конкурс эффективен, если он продолжается ограниченное время – от месяца до трех (максимум).

2. Конкурсные технологии стоит использовать для стимуляции продаж слабо– или сложно– продаваемых продуктов, например нс или малая индустрия. По основным продуктам типа ОСАГО или КАСКО лучше использовать специальные программы материальной мотивации, например дополнительную отсроченную комиссию.

3. Конкурс должен быть выгоден участникам. Поэтому выбирайте те дополнительные стимулы, которые заводят ваших людей и включают их на продажи. Кому – то подойдет золотой, но редкий значок, а кому-то нужна поездка на Майорку.

Причем не торопитесь сразу ставить дорогие призы. Начните с малого – с дополнительной рекламной продукции или с небольшого, но нужного презента в виде цифрового фото для осмотра автомашин. Тем более что менеджеру с группой надо вообще жирком обрасти, а потом уже и за конкурсы браться. Иначе откуда деньги-то возьмете?

4. Конкурсы надо планировать заранее. По сути дела должна планироваться целая компания по продвижению новых продуктов. Один конкурс вам ничего не даст.

Стоит задуматься о том, чтобы на протяжении всего года с периодичностью примерно раз в квартал шли различные конкурсы по продажам страховых продуктов.

С одной стороны люди приучаются, что у каждого из них есть возможность выиграть конкурс. С другой – важно не переусердствовать и не отбить у них желания участвовать в нем.

5. Конкурсы помогают показать на реальных примерах, что продажи новых продуктов возможны. Они помогают победителям гордится собой лично и своими групповыми достижения (в случае выигрыша менеджерской группы). Тем самым обеспечивается личный энтузиазм и поддерживается командный дух. Правильный конкурс сопровождается ежедневной отметкой достижений на доске конкурса в офисе. Поэтому он публичен и демократичен.

Корпоративная субкультура группы и ее связь с мотивацией групповых достижений

Речь идет о том, что в каждой группе есть свои внутренние ценности и они влияют на групповую мотивацию. Ценности в данном случае – это, те нормы и правила группового поведения, которые участники считают важными для себя. На их основе, осознано или нет, принимаются все групповые решения и оцениваются поступки каждого из членов группы.

У кого-то ценность – собраться на посиделки, посидеть, поболтать, ну и, между делом, про страхование поговорить. Так менеджер и выстраивает отношения в группе – ловит своих агентов, где может и уговаривает их зайти к нему на огонек.

У кого-то культура такая, что все выстроено, все четко, по-военному. Как был менеджер военным, так и пытается вокруг себя девушек построить по-военному. Только не многие девушки строятся по-военному. На то они и девушки.

И таких вариантов, когда ценности менеджера и ценности членов группы не совпадают – много.

Есть четыре вида высокоэффективных групп и четыре групповых субкультуры:

Между тем, мы убедились в том, что есть четыре вида таких корпоративных культур. Каждая из них успешна и эффективна. Менеджеру стоит знать их и уметь оценивать ценности, которые лежат в их основе. Т. е., мы считаем, что всех людей так или иначе можно отнести к той или иной культуре.

Первая – это визионерская культура. Она зависит от видения лидера. Более того – в этой групповой субкультуре все определяется его видением:

«Ребята, я в вас верю, наш ждет великое будущее, компания отличная, продукты замечательные, я сам (стучите себя в грудь) уже много что здесь сделал, теперь я создаю группу, мне нужны люди».

Люди, на самом деле, у нас в России очень любят, когда ими руководят. Они чувствуют ауру успеха, заряжаются энергией своего лидера и у них все начинает получаться. Они спешат с радостью присоединиться к такому человеку… Ничего, кроме веры у них нет. Но чем сильнее вера – тем более близок успех. Это сравнимо, если угодно, с маленьким отделением церкви. По форме эта культура напоминает миссионерство, когда менеджер вдохновенно читает проповеди перед своими последователями. Главное, в этой культуре менеджеру не замкнуться в своем величии, а группе не стать организационной сектой.

Визионерскую культуру еще иногда называют семейной. По аналогии, что в ней есть папа или мама, вокруг которых все концентрируется. Между тем, в этой культуре видение лидера сверхважно. Если «мама или папа» обладают этим видением, то это и есть визионерская высокоэффективная культура. А если нет, то это семейная и далеко не факт, что она эффективна.

Время идет – группа развивается и от проповедей совершается переход к технологиям. К ценности веры «в видение лидера» добавляется ценность «получать результат с наименьшими затратами, используя технологии». Это технологическая культура. Менеджер-технолог говорит со своими людьми иначе, нежели проповедник.

«Слушай, давай мы с тобой договоримся, что ТЗ нам помогает, давай заполним план управления клиентской базы, и проверим, как он позволяет управлять портфелем. Давай выгрузим наши пролонгации, посмотрим, сколько процентов у тебя пролонгации».

Технологические элементы постепенно образуют стандарты исполнения. Через некоторое время появляются:

у агента – системная технология работы с клиентом клиента,

у менеджера – единый процесс системного управления менеджерской группой.

Для того чтобы вот так выстроить свою группу, требуется некоторое время, у кого-то год, у кого-то два года, в зависимости от того, насколько менеджер изначально технологичен.

Есть в наших рядах агенты, которые говорят: Да мне эта технология, по барабану. Какие там планы? Я и так деньги приношу.

Им я отвечаю: Хорошо. Я понимаю, что в страховой бизнес многие пришли вынужденно. Особенно, если вы из какой-нибудь творческой школы и никогда «про цифирки» не думали. Ну, раз пришли в бизнес – играйте по его правилам. Я готов сохранять вашу творческую уникальность и всячески ее развивать. Но при этом надо понимать, что если не признаете никаких законов, то это значит, что вы каждый день теряете энную сумму денег именно из-за своей недисциплинированности, неорганизованности. Именно из-за того, что у вас нет личного бизнес-плана. Нет плана управления клиентской базой. Нет ТЗ-НП.

Но у технологии есть и обратная сторона медали. Только на технологии создать группу (и развить агентскую сеть) нельзя.

В нашем деле нужно уметь сохранять колесо баланса трех сфер жизни (про него речь еще впереди при разговоре о личной эффективности и плане личного развития). Технологии страхования + личная жизнь + творчество должны не подавлять друг друга, а поддерживать. Если одна из этих сфер доминирует, и не согласована с другими, то другие сферы жизни догонят и отомстят.

Иначе говоря – сухая математика финпланов должна быть пропитана харизматичностью менеджера и агента. Только тогда все получается. Если вы пытаетесь все выстроить только в планах и в технологиях, а у вас нет личной изюминки, и такой уникальной неповторимости, вашим клиентам и вашим агентам будет с вами скучно.

Третья групповая культура – культура высоких специалистов. Допустим, в группе уже появились технологии совместной работы. Устоялось, сколько раз менеджер собирается с группой, о чем примерно идет речь, какие формы обучения или развития у вас в группе прижились, насколько группа стабильна по составу и т. п.

Дальше возникает следующая культура. Ее отличительный признак – в группе появляются агенты-специалисты по определенным направлениям.

Допустим, есть человек, которому больше всего интересна медицинское страхование. Почему? Да потому что он раньше работал врачом. Или у вас появляется человек, который приносит грузы по прошлой жизни. У него есть связи с грузами. Или у вас есть человек, который вдруг говорит, а мне вот интересна ответственность. И внезапно выясняется, что пришел он из контролирующих и проверяющих органов. И есть чистые осагисты, которым ничего не интересно, кроме ОСАГО.

Главная ценность в такой культуре – знание эксперта по продукту и специализация агентов.

И последняя культура. Это культура командного совершенствования, совместного развития. Здесь ценность – это совместное развитие группы. Обычно она строится на том, что вбирает в себя черты всех предыдущих культур.

Когда сохраняется вера в лидера и его видение развития группы, когда агенты группы технологичны, каждый из них при этом является специалистом в своей конкретной области страхования, тогда группе может стать особо ценным непрерывный поиск своего развития и совершенства. Участники группы будут непрерывно генерить новые идеи, новые проекты и искать новые вызовы.

И вот перед группой возникает новый проект – вызов. Например, стать агентством или освоить новый район продаж. Все понимают, прорваться к этим новым реалиям можно только вместе – командой. Более подробно об этой культуре и о том, как стать командой, мы будем говорить в третьей части в одноименной главе 3.5.

Контроль групповой работы.

И снова – хороший менеджер каждые три месяца задает себе вопрос: а зачем мне эта группа? Парадоксальный вопрос, но, тем не менее, работающий. Группа должна приносить менеджеру не только моральное удовлетворение:). Я не против того, чтобы менеджер создавал коллектив, команду, получал эмоциональное удовольствие. Но группа должна шаг за шагом повышать его благосостояние. Если этого нет, то менеджер играет в какие-то странные игры, теша свои лидерские амбиции. В этом случае или группы не будет, или результата.

Неформальный контроль групповой работы со стороны менеджера.

Поэтому большая просьба не забывать про деньги и менеджерское вознаграждение. Это называется – анализ динамики развития и групповой эффективности.

И еще одна немаловажная деталь – чаще шерстите (простите за такое ненаучное слово) свои ряды. Каждый год менеджеру стоит смотреть на тех, кто, как бы он не вкладывался, результата не приносит. Смотреть, задавать себе вопрос: Эти люди действительно стоят моих усилий? И делать выводы!

Этот простой вопрос, заданный себе через три месяца, поможет менеджеру точно сконцентрироваться на тех людях, с кем стоит работает. Два человека, значит, два. Три человека, значит, три. Из 10–15, которые вокруг менеджера образовались. И не торопитесь сразу набирать всю группу. Это замечательно, если вокруг менеджера есть большое количество людей, но тогда точно распределите свои усилия на их воспитание.

Формы и виды группового контроля.

Существуют различные формы и виды группового контроля.

Есть контроль, который надо осуществлять каждый день, например, когда надо контролировать группу новичков или раскручивать новую точку продаж. Обычно он производится на основе ТЗ-НП. Здесь смотрится, сколько было звонков, с кем поговорили, как сдаются бланки строгой отчетности, кто и как вместе с полисами сдает ТЗ-НП.

Есть контроль еженедельный – это стандартные отчеты по пролонгациям или продажам, например с помощью ЛППр или ТЗ-НП.

Есть контроль, который надо делать каждый месяц. Здесь контролируется соответствие продаж группы бюджетному заданию.

Есть контроль за качеством клиентской базы, как в случае ПУКБ. Он может быть и ежемесячный, поквартальный и ежегодный и т. д.

При этом самая распространенная форма годового контроля – это анализ выполнения годового ЛППр. Затем на его основе составляется новый ЛППр.

Контроль групповой работы построен на анализе работы группы. Материал для анализа можно найти в информационной системе. Если не знаете системы или ее просто нет, то делайте на пальцах!

В рамках нашей технологии, очень хочется уважаемым менеджерам задать вопрос: умеете ли вы провести анализ работы группы, с помощью Технологий: ЖП, ЛБП, ПУКБ, ТЗ-НП и т. д.? А также умеете ли вы работать в Системе, вывести отчеты по своей группе?

Формы отчетности в групповом контроле.

Формы отчетности состоят из:

• отчетов агентов по пролонгациям и детализациям брутто-премии по агентам;

• сводного отчета о результатах работы группы и выполнении плана менеджерской группы;

• рабочих тетрадей с записями агентов по работе в поле и индивидуальным беседам.

Менеджер своевременно каждую неделю отчитывается руководителю структуры по всем формам. На основании еженедельных отчетов агентов, динамики выполнения планов менеджер проводит оценку эффективности работы подразделения и докладывает руководителю структуры о частных и общих проблемах. Затем разрабатывает пути устранения мешающих причин.

Надо ли завязывать компенсацию менеджеров на прибыльность группового портфеля?

В контроле есть еще одна тема, которая вызывает особый интерес у руководителей и менеджеров. Надо ли завязывать компенсацию менеджеров на прибыльность группового портфеля?

С нашей точки зрения это требование важное, но в размере менеджерской группы сложно выполнимо. Дело в том, что мы считаем что стоит мотивировать на прибыльность каждого из агентов. В частности, например, с помощью участия в прибыли компании, как это сделано в РЕСО. Менеджер, как опытный агент, также может рассчитывать на подобный бонус.