16.3. Управление в условиях стратегических неопределенностей

В реальной жизни часть проблем, даже при пристальном мониторинге окружающей экономической и деловой среды, ускользает из поля зрения наблюдателей, превращается в стратегические неожиданности. Это означает, что:

• проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

• проблема ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации;

• неумение принять организацией адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

• контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого сделать не позволяет.

Самые большие трудности наблюдаются при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, поскольку возникающие задачи являются принципиально новыми, а поток информации либо избыточен, либо ничтожен. Внезапность проблемы и вероятность крупной потери осознаются в организации настолько глубоко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Поэтому любая компания, работающая в условиях реального рынка, обязана иметь у себя систему реагирования на чрезвычайные ситуации, которая может иметь следующие особенности и процедуры.

1. В условиях стратегической неожиданности включается коммуникационная сеть для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.

2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации, другая – ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов, третья – занимается принятием чрезвычайных мер.

3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп:

• руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не планирования;

• связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится напрямую;

• группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;

• низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в рамках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связи между ними формируются заблаговременно, после чего проходят испытания. Для этого заранее может быть организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая – в области технологий, третья – в области политики и т. д. Оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом, причем реальные стратегические задачи решаются так, как если бы они возникли неожиданно.

Если руководство при проведении анализа окружающих условий на этапе создания стратегии не хочет усложнять управленческие системы организации до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности. Определяющими для организации при выборе системы управления являются два фактора:

1) императивы внешней среды;

2) уровень притязаний управляющих.

Если организация рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей, как минимум, необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем.