13.3. Ресурсный подход

Ресурсный подход рассматривает компанию в качестве набора материальных и нематериальных ресурсов, что позволяет подойти к такому стратегическому анализу деятельности организации, в рамках которого можно выделить критически важные для организации в контексте ее конкурентного окружения ресурсы и компетенции. Альтернативное понимание фирмы как «пучка ресурсов» (bundle of resources) было заложены еще в конце 1950-х гг., но активно стало развиваться в середине 1980-x – начале 1990-х гг.

Несмотря на очевидные преимущества этого подхода и его широкое применение в концепции Hoshin Kanri, его официальное появление в науке и практике бизнеса обычно связывают с публикацией Джеем Барни статьи «Ресурсы компании и устойчивое конкурентное преимущество». Одной из сильных сторон ресурсного подхода является возможность с его помощью объяснить в доступных терминах причины успеха компаний, связав его с компетенциями и конкурентными стратегиями развития организации. Ресурсы понимаются при этом в самом широком смысле – как все то, что обеспечивает функционирование фирмы.

Безусловно, не все ресурсы, имеющиеся в компании, могут быть отнесены к стратегически важным. Некоторые из них в контексте стратегического планирования не представляют интереса, другие могут ввести руководство компании в заблуждение и привести к реализации стратегии, невыгодной для компании. Задача компании, таким образом, заключается в выделении наиболее важных ключевых ресурсов, которые станут источником устойчивого развития и поддержки конкурентного преимущества компании.

В рамках данной концепции можно выделить несколько групп ресурсов организации:

1) материальные ресурсы – технологии, помещения и оборудование, географическое положение и доступ к сырью;

2) человеческие ресурсы – опыт и знания сотрудников, их взаимоотношения и компетенции отдельных менеджеров и работников компании;

3) организационные ресурсы – системы отчетности, планирования, контроля, а также неформальные связи внутри организации.

Подход определяет суть конкурентного преимущества на базе ресурсов, которое заключается в том, что компания, создающая для покупателей ценность, «реализует стратегию, которую при этом не использует ни один из ее конкурентов на данном рынке». Ресурсный подход, однако, допускает, что со временем (в ходе структурных изменений отрасли) используемые ресурсы могут потерять свою актуальность и выйти из разряда стратегически важных. Поэтому для сохранения устойчивости необходимо создать ситуацию, в которой «ни один из ее настоящих или потенциальных конкурентов при использовании той же стратегии не сможет получить сопоставимый выигрыш от ее реализации». В данном подходе устойчивость означает долгосрочную защиту от копирования конкурентами.

В рамках теории выделяют четыре характеристики, которыми должны обладать ключевые ресурсы компании (обозначаются известной аббревиатурой VRIN – Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable):

• ценные;

• редкие (очевидное несоответствие действительности – значимые ресурсы не могут быть редкими);

• не полностью поддаются имитации;

• не могут быть заменены другими нередкими и воспроизводимыми ресурсами-заменителями.

Чтобы ресурс стал стратегически важным, он кроме этих характеристик должен давать возможность, как минимум, нейтрализовать угрозы внешней среды, а как максимум – помогать компании взаимодействовать с внешней средой так, как намечено стратегией, обеспечивая ей конкурентное преимущество. Важным компонентом ресурсного подхода явилась постулируемая «причинная неоднозначность» (causal ambiguity), заключающаяся, по мнению сторонников подхода, в том, что ни внешним, ни внутренним наблюдателям причинная связь между составом и свойствами ресурсов, которые используются фирмой, и возникающим конкурентным преимуществом может быть совершенно не ясна.

Более практически ориентированный подход к определению ключевых ресурсов (авторы подхода – Коллис и Монтгомери) устанавливает пять отличительных особенностей, по которым ресурс можно отнести к группе стратегически важных:

• сложно скопировать;

• медленно устаревает;

• принадлежит компании, а не ее сотрудникам или клиентам;

• трудно заменить;

• превосходит аналогичные ресурсы конкурентов.

На основании изложенного можно сформулировать требования к стратегическому менеджменту, вытекающие из ресурсного подхода: в процедурах стратегического планирования и анализа необходимо устанавливать следующее:

1) стратегически важные ресурсы должны быть актуальны для компании в долгосрочном периоде;

2) право собственности на них должно быть закреплено за компанией;

3) ценность должна быть измерена на основе объективной информации, желательно с помощью внешнего эксперта.

Очевидная эффективность рассмотренных подходов к развертыванию стратегии не может свидетельствовать в пользу какого-либо из методов. Практика говорит о том, что любой из рассмотренных подходов может дать максимальную выгоду только компаниям, которые уже применили эти методы и довели их до высокого уровня совершенства. Новое применение методов подразумевает создание собственного варианта развертывания стратегии, учитывающего негативный опыт и использующего наиболее эффективные базовые подходы, а не копирование удачных поверхностных решений.

Контрольные вопросы и задания

1. На чем основывается система сбалансированных показателей?

2. Каковы предположения концепции Hoshin Kanri и условия ее реализации?

3. Поясните суть ресурсного подхода.

4. Назовите четыре характеристики, которыми должны обладать ключевые ресурсы компании.