1. Барьер «изобретено не здесь»

В конце 1990-х руководители европейского подразделения Hewlett-Packard создали систему внутреннего бенчмаркинга. Система позволяла сравнить время, затрачиваемое на отправку электронных заказов в фабрики в разных странах[97]. Идея в том, чтобы дать менеджерам возможность найти слабые места и перенять ценный опыт.

Но менеджеров отстающих фабрик не интересовал опыт других. Не помогал и тот факт, что завод во Франции работал хуже бельгийского. Мысль, что нужно отправиться в Бельгию за опытом бельгийских менеджеров, не устраивала французских работников. Они не верили, что другие могут научить их полезным навыкам, отчасти из-за того, что считали свои проблемы уникальными. Но это не так.

Данный пример наглядно иллюстрирует барьер «изобретено не здесь», который возникает, когда люди не желают выходить за пределы своих подразделений, получать новую информацию и взаимодействовать.

Почему люди не обращаются к другим за помощью? Конечно, во многих случаях в этом нет необходимости. В остальное время люди могут достигать прекрасных результатов путем получения информации в виде совета или передачи технологии от других. Или же есть другие возможности совместной работы — например, коллективно разрабатывать новый продукт, предлагать клиенту общий проект. Но даже тогда люди не устанавливают контакты, так как просто не хотят этого. Барьер связан с мотивационными проблемами и вызывается несколькими факторами, как показано на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Первый барьер: как возникает «изобретено не здесь»

Изолированная культура

Работающие совместно люди могут создавать изолированную культуру. Так как они взаимодействуют лишь друг с другом, они ограничивают приток новых идей и только подкрепляют собственные убеждения[98].

Чем сплоченнее становится группа, тем больше ее члены уходят в себя и изолируются от окружающего мира.

В моем исследовании 120 отделов разработки HP времен 1990-х я обнаружил несколько отделов, столкнувшихся с этой проблемой[99]. Сотрудники общались только внутри собственных отделов. Спустя время между членами изолированной группы возникли неформальные отношения. В результате они предпочитали искать решения возникающих проблем внутри своей группы. Производительность из-за этого только снижалась[100].

Разрыв в статусах

Если некто думает, будто его статус выше, чем у остальных, он не будет стремиться к сотрудничеству с «менее достойными». В Morgan Stanley примерно в 1998 г. сотрудники отдела инвестиционного банкинга — банкиры, многие из которых окончили топовые университеты, — смотрели свысока на сотрудников «с улицы» из недавно приобретенной брокерской компании Dean Witter[101]. После слияния трейдерам от обеих сторон пришлось работать совместно. Трейдеры Morgan Stanley не скрывали пренебрежения. Согласно статье Fortune, «один из трейдеров Morgan Stanley описывал ситуацию как появление в его жизни “ребят в дешевых костюмах по имени Винни”»[102]. Миры Morgan Stanley и Dean Witter были в высшей степени несхожими, и статусный разрыв мешал сотрудникам эффективно взаимодействовать.

Обрадовались ли «низкопробные» брокеры Dean Witter возможности стать «своими» для статусных инвестиционных банкиров? Поддерживать общение с подобными людьми, кажется, было бы неплохо, но в жизни все иначе. Общаясь с членами статусных групп, члены низкостатусных групп теряют возможность свободно чувствовать себя с теми, кто находится на одном с ними уровне. Допустимо иметь низкий статус, если в одном кругу все такие. Но общение со статусными людьми разрушает уверенность в себе. Экономист Роберт Фрэнк называет это «выбором верного пруда»[103]. Взаимоотношения со статусными персонами — последнее, что люди невысокого статуса хотели бы иметь.

Разрывы в статусах действуют в двух направлениях: статусные работники не хотят бросать тень на свою репутацию, а низкостатусные не хотят заставлять первых думать, что они жалеют о своей ситуации. И то и другое создает барьер для взаимодействия.

Самодостаточность

Когда возникает кто-то со словами: «Вы должны решить собственные проблемы», — люди обычно сопротивляются тому, чтобы обратиться к другим за помощью. Такая ситуация возникает не оттого, что они считают себя лучше других; напротив, она вызвана глубоко укоренившимся убеждением, что люди должны сами решать свои проблемы. Когда такие мысли всплывают в коллективе, вероятность возникновения барьера «изобретено не здесь» возрастает.

Боязнь показать недостатки

Для кого-то обратиться к другим со словами «У нас проблемы в этой области, нам нужна помощь» равнозначно признанию: «Я не очень способный». Иногда люди боятся демонстрировать свои слабые места остальным, особенно экспертам. Попросив о помощи, мы показываем свою уязвимость и выставляем себя на всеобщее осуждение. В результате кто-то может решить, что лучше вообще ни к кому не обращаться или обращаться только к тем, кого знаешь и кому доверяешь (даже если это не самые компетентные специалисты)[104]. Боязнь показать свои недостатки становится препятствием для сотрудничества.

Сыграл ли роль барьер «изобретено не здесь» в поражении американских спецслужб в отношении событий 11 сентября? Хотя это и не самый серьезный фактор, он все же имел значение[105]. Некоторые агентства владели большим объемом информации, но мало кто из специалистов обратился за ней. Некоторые пусть и делали попытки — как тот рассерженный агент ФБР, требовавший информацию от Джейн, — однако отчет 9/11 выявил, что нормой было не обращаться за помощью. Например, информация, которую можно было использовать для идентификации угонщика Хазми, существовала, но не распространялась.

Как говорилось в отчете комиссии, «кто-то должен был спросить о ней, но никто этого не сделал»[106]. Агенты ФБР редко обращались к другим федеральным агентствам с потенциально ценной информацией за помощью в поисках[107].