Конец путешествия (по крайней мере, на данный момент)

Книга подошла к концу. В последней главе акцент сделан на том, как лидеры сами могут проявлять коллаборативный стиль, а в остальных главах описано, как лидеры могут повлиять на организации и культивировать рациональную коллаборацию в других. Лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, работают на всех уровнях: они культивируют сотрудничество, меняя себя, свою компанию и работников.

Я начал с определения лейтмотива: как сотрудничество может привести к более высоким результатам. Через 15 лет исследований я поразился некоторым вещам. Когда я начинал исследование коллаборации в начале 1990-х, эта тема не была такой важной. Менеджеры считали ее лишь одним из многих рабочих моментов, и в их ближайшие планы не входило ее рассматривать. С тех пор многое поменялось. Я был свидетелем того, как коллаборация стала приоритетной задачей в крупных компаниях, насчитывающих множество предприятий, в США, Европе и Азии. Сотрудничество продолжит оставаться в центре внимания, так как компании становятся более крупными, более сложными, более эффективными, более глобальными, децентрализованными и открытыми для работы с другими сторонами. Все это требует рациональной коллаборации. Значимость ее усилится и во время кризисных ситуаций, поскольку через взаимодействие можно получить больше от существующих активов. В более широком смысле коллаборация останется ключевым элементом лидерства, ведь лидеры всегда должны объединять разрозненные части как внутри, так и между организациями. В некотором смысле в этом и заключается сущность лидерства. Настоящая работа лидеров состоит в объединении людей с целью добиться общей цели.

Еще одна неожиданность — то, насколько значимы различия между качественной и некачественной коллаборацией. Отличительная черта моего исследования — анализ предпосылок, при которых коллаборация способствует положительным результатам или, напротив, способна привести к катастрофе. Многих интересовало, почему коллаборация может быть некачественной, и я доказал, что это случаи, когда сама идея противоречит принципам сотрудничества. Почему-то мы начали думать, что коллаборация всегда полезна и поэтому менеджеры должны продвигать ее. Выяснить, что она может быть опасной, сводящей на нет результаты, — то же самое, что указать на голого короля. Конечно, мало просто раскритиковать идею. Книга подробно рассматривает рациональную коллаборацию как ключ к пониманию различий между одним и другим типом ситуаций.

Заканчивая работу, я думал о будущем: что станет с коллаборацией дальше? Можно выделить область, содержащую потенциал для развития, — онлайн-коллаборацию. Эта книга не заостряла внимание на использовании информационных технологий вроде видеоконференц-связи, бизнес-инструментов социальных сетей, ведения блогов компании, электронных разделов «Спроси меня» и так далее. Моей целью было в первую очередь сформулировать «архитектуру менеджмента», лежащую в основе взаимодействия. Но имея данный блок, мы можем изучать, как онлайн-коллаборация способна улучшить или разрушить результаты. В данной книге я предупреждал об опасности убеждения, будто тесное сотрудничество — обязательно хорошо. Также предостерегаю и от убеждения, будто много онлайн-коллаборации — всегда хорошо. Мы должны ответить на несколько важных вопросов. В чем разница между качественной и некачественной онлайн-коллаборацией? Когда она уничтожает ценность? Если компании по разработке программного обеспечения смогут ответить на эти вопросы и предложить, как избежать ловушки коллаборации и достичь лучших результатов, они буквально найдут золотую жилу.

Во время работы я улетел на пару дней в Барселону, чтобы прочитать доклад о рациональной коллаборации перед более чем сотней топ-менеджеров из разных стран. Я попросил поднять руки тех, кто пользуется Apple iPod и iTunes. Среди слушателей таких было 95 % — 95 %-ный охват рынка!

Когда я спросил, у кого из присутствующих хотя бы раз в жизни был Sony Walkman, 100 % — целых 100 %! — подняли руки. Затем я обратился ко всем: «Сколько из вас использовали Sony’s Connect?» Никто не поднял руку.

Sony, а не Apple должна была создать iPod. Но Sony потерпела неудачу, так как не добилась взаимодействия между многочисленными децентрализованными отделами. Она могла действовать только по одной модели: независимые бизнес-подразделения с высоким уровнем свободы создают прекрасные продукты. Она не сумела подняться на другой уровень и в ходе взаимодействия между отделами начать создавать отличные продукты. Компания провалилась при попытке подняться на новую высоту — получать лучшее от обеих моделей, используя преимущества независимых бизнес-подразделений и отличные результаты сотрудничества. Ей не хватило рациональной коллаборации.

Лидеры, успешно применяющие рациональную коллаборацию, избегают судьбы Sony и получают результаты. Они знают, каковы возможности взаимодействия и когда нужно говорить «нет» незначительным проектам. Они избегают ловушек переоценки выгод и излишней коллаборации. Они преодолевают барьеры, разобщающие сотрудников. Такие лидеры ставят мощные объединяющие цели и формируют ценность командной работы. Они культивируют Т-образный менеджмент. Они помогают сотрудникам построить гибкие, нераздутые сети. Лидеры анализируют свое поведение и работают над изменением лидерского стиля. В нужное время культивируя коллаборацию, они предоставляют подчиненным свободу достигать великих целей, что невозможно, если все разобщены.