Переоценка успеха: от узких стремлений к серьезным целям

Когда в ноябре 2005 г. Арнольд Шварценеггер изменил лидерский стиль, одной из первых вещей, которую он сделал, была переоценка успеха. Когда он продвигал избирательные инициативы, успех четко определялся достижением его целей.

Каждая инициатива означала войну против круга избирателей. Новый коллаборативный стиль Шварценеггера позволил ему отодвинуть на задний план собственные цели и сконцентрироваться на поиске общих точек соприкосновения с демократами.

Все лидеры сталкиваются с дилеммой Шварценеггера. Вы можете ставить свои собственные цели превыше всего или определить как успех достижение более серьезных целей[243]. Главы компаний могут определять успех как личные достижения — увеличение собственного вознаграждения, популярность и престиж на мировой арене. Либо они могут пересмотреть успех как достижение более крупных целей, чем свои собственные, — концентрация на деятельности компании и создание устойчивой организации, которая будет эффективно функционировать, когда они уйдут.

Если вы не занимаетесь розничной торговлей, вероятно, вы никогда не слышали о Роберте Ульрихе. Однако, скорее всего, вы знаете компанию, которую он возглавлял в течение 14 лет, — Target, розничную сеть в Миннеаполисе. Под его руководством с 1994 г. продажи Target выросли на 197 % и достигли $63 млрд в 2007 г. Цена акций выросла на 750 % за тот же период[244]. Эти данные становятся еще более впечатляющими, если знать, что их основным конкурентом была компания Wal-Mart.

Ульрих с юных лет занимался ретейлингом на Среднем Западе. С того момента, как он начал стажировку в отделе мерчандайзинга в универмаге Dayton в 1967 г., он буквально подсел на розничные продажи. Он быстро поднялся в рейтинге сотрудников в Dayton Hudson (впоследствии Target) и в конечном счете стал CEO в 1994 г. Известный своими посиделками с друзьями с банкой Coors Lite и игрой в покер, Ульрих проявлял скрытность[245].

Главный человек компании любил оставаться в тени. Кстати, центральный офис находился в Миннеаполисе, вдали от крупных СМИ Нью-Йорка и Лондона. Ульрих делал все, чтобы оставаться затворником. Лишь в марте 2008 г., когда Fortune посвятил номер Target, он вышел на свет, но кто на самом деле украсил обложку — Ульрих или Ульрих как представитель компании? Необычный факт для компании такого размера. В 2003 г. Ульрих появился на ежегодном собрании акционеров Target, сделал несколько замечаний и исчез за кулисами, не ответив ни на один вопрос. После выступления группа акционеров присудила ему шутливую награду «За худшее поведение на ежегодном собрании»[246]. Он никак не отреагировал на это. Ульрих не поддерживал культ личности в компании: дважды в месяц он прогуливался по своим магазинам, и часто сотрудники не узнавали его. Один из бывших руководителей Target дал ему прозвище «молчаливый Сэм Уолтон», ссылаясь на знаменитого CEO Wal-Mart[247].

Если лидер стесняется публичности, это само по себе не значит, что он ставит на первый план интересы компании. Но в случае с Ульрихом эти два качества связаны между собой. В 1993 г., когда коллеги голосовали за него в премии «Дискаунтер года», Ульрих сказал журналисту: «Я люблю эту работу, я люблю свою компанию. Мои личные цели тесно связаны с Target»[248]. Энн Малкахи, CEO Xerox и член правления Target, была с давних пор знакома с Ульрихом. Описывая его и его избранного преемника, она отмечала: «Их амбиции прочно связаны с компанией, а не с их собственными целями». В 2008 г. репортер Fortune совершил ошибку, уделив слишком много внимания персоналиям, и спросил Ульриха, чем преемник отличается от него. Позже журналист так описывал произошедшее: «В комнате воцарилась тишина, губы Ульриха сжались. Он скрестил руки на груди. Он сказал: “Речь не обо мне. — Неловкая пауза. — Мы все немного нервничаем, когда говорим слишком много [о себе]”»[249].

Пожалуй, наиболее красноречивый показатель — отношение Ульриха к мысли, насколько сильно компания зависит от него. В конце концов, разве это не лучший показатель собственной гениальности, если после ухода лидера компания начинает работать хуже?

«Я знаю, что некоторые люди придерживаются ложной идеи, что они не смогут работать без меня, — говорил Ульрих. — Но это было бы худшим наследием после ухода любого руководителя». Для Ульриха все заключалось в компании и не было связано с ним самим.

Арнольд Шварценеггер и Роберт Ульрих — два примера лидеров, которые смогли выйти за пределы узких стремлений и сфокусироваться на более серьезных целях.

Ставить личные цели и интересы на второй план

Коллаборативный лидер способен отодвинуть на второй план личные цели в угоду более широким целям организации[250]. Конечно, во многих случаях конфликт между собственными интересами и интересами компании не возникает. Но иногда интересы расходятся. В таких ситуациях коллаборативные лидеры следуют четкому правилу — отдавать приоритет более широким целям.

Побуждать других выходить за рамки собственных целей

Коллаборативные лидеры пытаются добиться взаимопонимания между людьми с разными целями и вопросами. Шварценеггер, Нуньес и Перата использовали такую модель поведения в 2006 г. Полезными будут некоторые инструменты, которые я описывал ранее в этой книге, — например, постановка объединяющей цели, но прежде всего лидер должен стремиться найти точки соприкосновения с остальными.

Переоценка успеха — первый этап на пути к коллаборативному лидерскому стилю. Но одного этого недостаточно. Коллаборативным лидерам также нужно вовлечь остальных для выработки решений по достижению более широких целей.

Вовлечение остальных: от автократичного до коллегиального принятия решений

18 октября 1962 г. в 21:00 Роберт Кеннеди сел на переднее сиденье машины вместе с директором ЦРУ, председателем комитета начальников штабов и водителем.

Еще шестеро пассажиров разместились сзади. Плотно набитая машина тайно поспешила прочь от Государственного департамента, направляясь в Белый дом, где их ожидал президент Джон Кеннеди[251].

Тремя днями ранее президент узнал, что Советский Союз размещает ядерные ракеты на Кубе — те самые ракеты, которые «в течение пары минут после запуска» могут убить 80 миллионов американцев[252]. Президент немедленно попросил своего брата Роберта Кеннеди, генерального прокурора, поспешить в Белый дом, где старшие члены его команды спешно организовали собрание. Военные командиры США не дрогнули. Роберт Кеннеди вспоминал: «Члены комитета начальников штабов были единодушны в необходимости немедленного военного вмешательства»[253]. Это подразумевало мощный воздушный удар для уничтожения ядерных ракет. Затем кто-то предложил альтернативу — морскую блокаду, в которой военные корабли США окружат Кубу и не дадут вторгнуться советским кораблям. Но генералы не купились на это. «У нас нет другого выбора, кроме как прямое военное вмешательство», — резко заявил генерал Кертис Лемей[254].

Джон Кеннеди был в безысходном положении. Однако он решил не принимать поспешных решений и попросил своего брата возглавить всестороннюю дискуссию, где можно было бы рассмотреть все точки зрения. Президент не хотел вновь потерпеть фиаско, как произошло в заливе Кочинос, когда члены правительства поддержали необдуманную спецоперацию смещения с поста Фиделя Кастро. Когда более полутора тысяч кубинских борцов за свободу высадились на берегах Кубы, они были быстро убиты или захвачены в плен. Историк Артур Шлезингер, принимавший участие в том обсуждении, позже написал: «Наши встречи проходили в любопытной атмосфере притворного консенсуса… никто не высказался против»[255].

Президент Кеннеди ввел четыре изменения в процесс принятия решений его командой[256]. Во-первых, он требовал, чтобы каждый участник действовал как «скептически настроенный специалист», концентрируясь на проблеме в целом, а не рассматривая ее с позиции своего департамента. Во-вторых, чтобы стимулировать свободную дискуссию, Кеннеди хотел проводить встречи в неформальной обстановке, без формального плана собрания и протокола. В-третьих, предложил ввести подгруппы: команда должна быть разбита на группы, работавшие над альтернативами, и затем вновь объединена.

В-четвертых, он хотел, чтобы некоторые встречи проводились без присутствия лидера — его самого. Так он хотел избежать ситуации, когда все просто соглашаются с его идеями. Результатом стал коллегиальный подход, который теперь может быть использован в подобных кризисных ситуациях.

В последующие дни Кубинского ракетного кризиса группа из более чем десяти человек собралась в скромном офисе Госдепартамента и тайно съездила в Белый дом. Неформальность, сопровождавшая встречи, была причиной честной откровенной дискуссии. «Во время всех обсуждений мы разговаривали на равных», — вспоминал Роберт Кеннеди о группе, в которую входили госсекретарь Дин Раск, министр обороны Роберт Макнамара, директор ЦРУ Джон Маккоун и генерал Максвелл Тейлор (президент объединенного комитета начальников штабов). «Служебное положение не имело значения, и фактически у нас даже не было председателя, — вспоминал Роберт Кеннеди. — Мы могли вести себя раскованно и общаться без ограничений. Каждый в равной степени мог высказать свое мнение и быть выслушанным»[257]. Президент не посещал эти собрания. «Мне казалось, что без президента в одной комнате вероятность пойти на компромисс была меньше, — добавлял Роберт Кеннеди. — Был риск, что, выразив свое мнение и взгляды, он заставит других согласиться с ним»[258].

На третью ночь группа пришла к единому решению — необходима блокада. Будучи готовыми вовлечь в обсуждение президента, они погрузились в одну машину и отправились в Белый дом[259]. Но в ходе дискуссии после уточняющих вопросов президента мнения начали меняться. Кто-то выступал за воздушную атаку, кто-то придерживался блокады.

На следующее утро, снова собравшись в Госдепартаменте, группа разделилась на подгруппы. Одна разрабатывала аргументы за воздушное нападение. Другая делала то же самое по блокаде. Затем подгруппы обменялись наработками, проанализировали их и увидели ошибки. После этого подгруппы получили документы обратно, ответили на критику и задали друг другу вопросы. Таким образом, стало возможно понять большинство плюсов и минусов.

Спустя два дня группа показала президенту две разработанные концепции. Джон Кеннеди выбрал блокаду вместо воздушного нападения. ВМС США незамедлительно отправили 180 судов в Карибское море. Также были отправлены бомбардировщики B-52, загруженные ядерным оружием. Как только один бомбардировщик приземлялся, другой тут же взлетал. Президент готовился к выступлению перед нацией в понедельник в 19:00.

За час до выступления госсекретарь США Дин Раск связался с послом СССР Анатолием Добрыниным и рассказал ему о блокаде, чем чрезвычайно потряс посла.

Это сработало! Через неделю, 29 октября, глава СССР Никита Хрущев объявил о выводе ядерных ракет с Кубы.

Президент Кеннеди выбрал коллегиальный подход принятия решений, вовлекающий широкую группу лиц. По большому счету лидеры, которые, как и Кеннеди, практикуют подобный подход, сохраняют объективность, следуя трем практикам.

Открытость людям

Лидеры-объединители приглашают разных людей принять участие в процессе принятия решений. Противоположностью будет односторонний подход — принимать решения в одиночку, мало заботясь о мнениях других людей. Быть открытым для чужих мнений может быть непросто, особенно из-за того, что это противоречит естественному стремлению вмешаться, взять на себя руководство и принять решение. Кевин Шерер, CEO Amgen, крупной биотехнологической компании в Лос-Анджелесе, следит за тем, чтобы не допустить такой ситуации. «Когда я вхожу в “режим субмарины” — так я называю глубокий анализ проблемы, — я склонен думать, что смогу решить ее сам, — признает Шерер. — Возникает риск проигнорировать совет экспертов и закончить на этом переговоры. Мне приходилось расплачиваться за это, например после продвижения продукта, который, по мнению других, не имел коммерческого потенциала»[260].

Открытость альтернативам

Лидеры-объединители серьезно относятся к разным точкам зрения. Они внимательно слушают, пытаясь понять, что и почему думают остальные. Это требует чуткости — представить себя на месте остальных и увидеть ситуацию их глазами. Подобное редко встречается среди руководителей. Нью-йоркский обозреватель Дэвид Брукс выделил тогдашнего кандидата в президенты Барака Обаму как человека, способного на это: «Он по-прежнему сохраняет умение, редко встречаемое в президентах, входить в чье-то положение и понимать мотивы действий своих соперников»[261].

Такие лидеры задают вопросы, вместо того чтобы все время говорить. Алан Лафли, CEO Procter & Gamble, соответствовал этому стандарту. Джеффри Иммельт, CEO General Electric, характеризовал Лафли как «великолепного слушателя, впитывающего словно губка»[262]. Лафли также специально выделил пространства для общения. Став CEO, он переставил мебель в конференц-зале: прямоугольный стол был заменен на круглый, чтобы место для CEO во главе отсутствовало. Во время еженедельных собраний высшего руководства каждый мог сидеть там, где захочет. «На подобных встречах постороннему человеку было сложно определить CEO, — отмечал Роберт Бернер из BusinessWeek. — Он периодически вступал в дискуссию, но большую часть времени руководители говорили так же много друг с другом, как и с Лафли».

Открытость обсуждению

Лидеры-объединители приветствуют обсуждение и гарантируют безопасность тем, кто высказывает свое мнение. Профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон называет это «психологической безопасностью»: лидерам нужно вести себя так, чтобы люди могли спокойно высказываться, не опасаясь последствий[263]. Лидеры, хвалящие разные и противоположные идеи (даже если они не были приняты), помогают создать чувство безопасности.

Одна из опасностей коллегиального подхода к принятию решений состоит в том, что лидеры могут бесконечно обсуждать проблему, не принимая решений и не продвигаясь вперед. Чтобы устранить этот риск, коллаборативным лидерам также нужно быть убедительными. Они принимают конечное решение. Этот подход — не то же самое, что процесс достижения консенсуса, когда каждый должен согласиться. Способность объединить означает то, что все участвуют в разработке альтернатив, предоставлении информации и обсуждении. Но на этом и все.

Комбинация способностей объединять и убеждать делает коллаборативное лидерство мощным. Лучше всего это продемонстрировал Джон Кеннеди, выступивший в телешоу 22 октября 1961 г. и обратившийся к нации. Он принял окончательное решение.

Коллаборативные лидеры, придерживающиеся объединяющего стиля, принимают лучшие решения и эффективнее взаимодействуют. Такой стиль гарантирует, что альтернативные предложения будут рассмотрены, а недостатки идей — обнаружены. Что касается автократичных лидеров, они, напротив, рискуют столкнуться с заведомо ошибочной предвзятостью. Вовлечение остальных также ведет к эффективной поддержке: участники процесса принятия решений работают усерднее и проявляют большую целеустремленность в выполнении[264].

Подразумевается, что в процессе принятия решений участвует несколько людей[265]. Но тогда возникает вопрос: если вовлечены многие, кто несет ответственность?