«Одинокие звезды» и «бабочки»

Когда я задал этот вопрос слушателям курса для руководителей, многие менеджеры ответили: «Ни за что. Он разрушал культуру командной работы». Другие возражали: «Он был нужен, благодаря ему компания получала результаты. Вы не можете просто дать ему уйти, а он уйдет, если не получит повышение». Затем я спросил: «А вы повысили бы его в своей компании?» Даже среди тех, кто выступал против, большинство ответило: «Да. Нам нужны прибыли, и лидеры могут закрыть глаза на недостатки, пока цифры говорят сами за себя».

Проблема Роба Парсона заключалась в том, что он был одинокой звездой. Он добивался первоклассных результатов, но иногда его поведение шло вразрез с принципами командной работы, которые фирма пыталась внедрить[172].

Лидеры не могут создать коллаборативную компанию с «одинокими звездами». Конечно, в компаниях, где главное — личные результаты и всеобщие результаты — всего лишь сумма частных, лидеры только выигрывают от присутствия множества «одиноких звезд». Это касается торговых организаций, где заключение договора продажи — следствие индивидуальной деятельности. Но если руководители хотят, чтобы целеустремленные сотрудники работали вместе, «одинокие звезды» — не то, что нужно. Компаниям лучше «выращивать» звезд в системе Т-образного менеджмента. Такие сотрудники достигают результатов в собственной работе (вертикальная часть «Т») и параллельно — посредством сотрудничества в компании (горизонтальная часть «Т»)[173]. Они отличаются от «одиноких звезд» тем, что могут эффективно выполнять два вида деятельности, а не один.

Т-образные менеджеры также отличаются от «бабочек» — людей, которые хорошо взаимодействуют, но не в состоянии хорошо выполнять собственную работу. «Бабочки» — командные игроки, перемещающиеся с места на место и с удовольствием разъезжающие по миру, участвующие в собраниях комитетов, семинарах и рабочих группах. Они показываются везде, и от этого страдает их работа. Их личные результаты выглядят очень слабо в отличие от результатов Парсона. Как и «одинокие звезды», они могут хорошо выполнять только один вид деятельности (см. рис. 5.1).

Рис. 5.1. Использовать Т-образный менеджмент

Лидеры, практикующие рациональную коллаборацию, должны избавляться и от «одиноких звезд», и от «бабочек» — либо сокращать их, либо трансформировать в Т-образных менеджеров. В 2000 г. Стив Беннет стал CEO калифорнийской компании Intuit, на тот момент состоящей из 5000 создателей программного обеспечения для налогообложения и бухучета. Он начал преобразовывать компанию c разобщенной и предпринимательской культурой в организацию, основанную на принципе сотрудничества[174].

Для осуществления плана Беннет действовал в двух направлениях. С одной стороны, внимание уделялось постановке личных целей и ответственности, с другой — акцент делался на взаимодействии продуктовых линеек и отделов. Беннет стремился к Т-образному менеджменту и уволил людей, работавших только в своих отделах или, наоборот, только взаимодействовавших с другими, уделявших мало внимания своей работе. Он отмечал: «В прежней Intuit имелись “одинокие звезды”, а также те, кто слишком кивал на других. Нам нужна золотая середина»[175]. Многие сотрудники покинули компанию, «одиноких звезд» и «бабочек» почти не осталось. Зато выросло количество Т-образных менеджеров.

Идея использования Т-образного менеджмента в новом свете показывает бизнес, где идет «война за таланты»[176]. Основная мысль не в том, чтобы привлечь или развивать любую «звезду». Война за таланты должна ориентироваться не на любых блестящих сотрудников, а только на тех, кому близка эта модель.