I. Текст

Не могу сказать, что я эксперт в данной теме, но я начал заниматься политологией в 18 лет и был крайне заинтригован вопросом преемственности. Как удается управлять так, чтобы сохранить мудрость, совещательность, быть примером и не убить своего последователя?

Недавно я встретился со своим старым другом, Дереком Боком, который сейчас является президентом Гарвардского университета{57}. Он был в отпуске. Раньше Дерек Бок был деканом Гарвардской школы права. Сейчас он возглавляет организацию, в которой самыми сильными президентами в лучшие годы ведущих американских университетов становились люди со стороны, не выпускники данного учебного заведения. Это так отчасти потому, что сильные руководители редко поощряют сильных подчиненных и продолжают влиять на управление учреждением еще много лет после своей отставки, как, например, Альфред Слоун после ухода из General Motors.

С момента своего открытия в 1891 году Стэнфордский университет был одним из самых хорошо организованных. Традиционно управление там осуществлялось президентом, не являющимся выпускником Стэнфорда, и проректором, который в обязательном порядке являлся выпускником этого университета.

Во многих аспектах [предыдущий глава организации] нужен преемнику, особенно сейчас, когда люди живут дольше и передают полномочия, еще будучи на пике продуктивности и в прекрасной форме. Амбиции уже перегорели, лидер не ищет себя, у него есть опыт, и во многих отношениях он достиг спокойного мастерства высшего порядка. И именно в этот момент приходит пора уходить.

Какую позицию можно предложить [бывшему руководителю компании] и как сгладить этот вопрос? Можно бросаться из крайности в крайность. В General Electric (GE) бывшим боссам не разрешается даже появляться на территории компании. Это соблюдается в такой степени, что, когда несколько лет назад они решили отпраздновать 25-ю годовщину Института управления GE, в последнюю минуту [празднование] пришлось отменить. Кто-то указал на то, что есть только два или три способа это сделать. Первый заключается в том, чтобы сказать бывшим руководителям, в том числе и основателю, что их присутствие на церемонии нежелательно. Второй – нарушить правило. И третий – вывести празднование за стены Института управления GE. Поэтому они решили просто отменить мероприятие, что, на мой взгляд, уже чересчур. Я бы нарушил правило ради одного торжественного обеда. Но есть и другая крайность: когда основатель продолжает присутствовать, словно улыбка Чеширского кота.

Вопрос в том, как сделать основателя продуктивным? Как предоставить основателю ту значимую сферу, где он сможет вносить вклад в общее дело и оставаться эффективным, не угрожая духу организации? Карл V, король Испании, отрекся от престола в пользу своего сына Филиппа II (в 1556 году) и ушел в монастырь. В итоге: письма и несчастный сын. Старику было нечего делать, кроме как тихо сидеть в монастыре и писать письма. Он вмешивался в каждую мелочь, при этом всегда благочестиво твердя, что он абсолютно счастлив и единственно заботится о грядущем. Тысячи писем каждый день. Как предотвратить это?

Решение о преемственности должно сохранить дух организации. Такие решения должны подходить конкретному учреждению и поддерживать его продуктивность.

Диалог Друкера и Бафорда, 24 февраля 1987 года.