II. Размышления

? Целеустремленные миссии могут обеспечить видение, поднять боевой дух, обеспечить концентрацию и заложить основу системы оценки результатов.

1. Теория бизнеса

«Не интуиция характеризует подлинно успешного предпринимателя, а ясная, простая и всепроникающая теория бизнеса».

В теории бизнеса можно выделить три части. Первая – это окружение, в котором действует организация: общество и его структура, рынок, клиенты и технологии. Эта часть определяет, за что организации платят. Вторая часть включает конкретную миссию организации. Она устанавливает, что для организации является значимым результатом, формулирует представления организации о том, как именно она меняет жизнь к лучшему в экономике и обществе в целом. Третья часть объединяет ключевые компетенции, которые необходимы организации для выполнения ее миссии, в чем должна преуспеть организация, чтобы сохранить лидирующее положение. Например, Вест-Пойнт[8], основанный в 1802 году, определил свою ключевую компетенцию как способность выпускать достойных доверия лидеров.

У всех великих предпринимателей, о которых нам известно, от Медичи и основателей Английского банка до IBM Томаса Уотсона, была определенная идея, ясная теория бизнеса, которая диктовала действия и решения. Не интуиция характеризует подлинно успешного предпринимателя, который выстраивает организацию, способную выжить и развиваться после его ухода, а ясная, простая и всепроникающая теория бизнеса.

Питер Ф. Друкер, 1 июля. «Теория бизнеса» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

? Необходимо проверять соответствие миссии реалиям жизни. Ни одна миссия не может быть сформулирована раз и навсегда!

2. Передавать и тестировать ТБ

«Теория бизнеса – это дисциплина».

Теория бизнеса должна быть известна и понятна всем членам организации. Это легко осуществляется на раннем этапе развития учреждения. Но, достигая успеха, члены организации часто начинают воспринимать теорию как должное, все меньше и меньше осознавая ее. Вот тогда-то они и становятся небрежными, начинают халтурить, гнаться за выгодой, а не следовать правилам. В таких организациях перестают задавать вопросы. Там помнят ответ, но не помнят вопрос. Теория бизнеса становится «бизнес-культурой». Но культура не может заменить дисциплину, а теория бизнеса – это дисциплина.

Теорию бизнеса необходимо постоянно тестировать. Она не высечена в камне. Это гипотеза о том, что находится в постоянном движении: об обществе, рынках, клиентах, технологиях. И поэтому в ТБ должна быть встроена способность меняться. Некоторые теории настолько сильны, что могут существовать долгое время. Но в конечном счете любая ТБ становится устаревшей, а затем и несостоятельной. Так было с General Motors и AT&T. Так было и с IBM. Сейчас это происходит со стремительно разваливающимися японскими кэйрэцу[9].

Питер Ф. Друкер, 4 июля. «Теория бизнеса» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

? Ключевые знания необходимы для выполнения миссии. Но знания – скоропортящийся продукт. Поэтому по мере необходимости их нужно постоянно обновлять.

3. Ключевые компетенции

«Знания – скоропортящийся продукт».

Дать действующее определение конкретных знаний о бизнесе просто? Это видимость… Чтобы сделать это, необходима практика… Нужно уметь хорошо анализировать знания. Первый опыт может дать досадные «общие места», например: «Наш бизнес – это контакты, транспорт или энергия». Но, конечно, любой бизнес подразумевает контакты, транспорт и энергию. Такие термины – хорошие слоганы для конференции продавцов, но придать им рабочий смысл, то есть сделать с ними хоть что-нибудь (кроме как повторять), невозможно. Если пробовать снова и снова, то понять природу собственного бизнеса становится легко, и это очень полезно…

Даже больше, ответы лишь на немногие вопросы важнее этого. Знания – скоропортящийся продукт. Их нужно подтверждать, заново получать и постоянно применять на практике…

Но как можно работать над поддержанием своего мастерства, если не знать, в чем оно состоит? Любое знание в итоге становится ложным. Оно становится неактуальным… «Подтверждает ли наш недавний опыт прежние выводы о том, что данная способность дает нам лидерство?»

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент, ориентированный на результат», 1964. С. 117–118.

? Если члены организации осознают свои личные цели, если эти цели близки миссии организации, которая вносит конструктивный вклад в общественную жизнь, то нет опасности следовать харизматическому лидеру вроде Рика Уоррена.