Правильный подход к решению вопроса

Конечно, не стоит бросаться из одной крайности в другую. Несмотря на то что избыточно теплые отношения с подчиненными приводят к возникновению целого ряда проблем, простое ужесточение отношений тоже ситуации не улучшит.

Дело в том, что для правильного решения этой важной управленческой задачи недостаточно оперировать одной лишь дистанцией между руководителем и подчиненными. Рассмотрим практическое применение этого утверждения на примере ситуации со «старослужащими». Давайте представим себе поле решения.

Для этого мы объединим знания, полученные нами в предыдущих главах. Полагая, что вы внимательно их прочитали и выполнили задания по развитию управленческой квалификации, я буду использовать терминологию уже без ссылки на главы.

Регламенты, которые носят обязательный, а не рекомендательный характер (для четкого разграничения этих понятий руководитель использует компетенцию «Регламентация»), должны быть едины для всех. Исключения могут быть созданы только самим же руководителем. В этом случае, действуя в рамках своих полномочий, он своей волей и по своему усмотрению освобождает сотрудника от действия того или иного регламента временно либо навсегда. Тем самым он не допускает самозахватов и способствует укреплению власти. Подчиненный, не понимая этого и полагая, что близкое знакомство с боссом выводит его из-под юрисдикции некоторых регламентов, нарушает правило внутрикорпоративного общения.

Руководитель в рамках выполнения своей обязанности «Формирование взаимоотношений» применяет компетенцию «Оперативное лидерство» и один раз, но очень четко объясняет сотруднику необходимость обязательного соблюдения этого правила. В рамках этой же беседы руководитель может попутно разъяснить и некоторые общие принципы, например недопустимость самостоятельного выбора обязательных для исполнения правил, но уместность, в случае необходимости, обсуждения с руководителем целесообразности существования того или иного правила вообще.

Немаловажный нюанс: несогласие с правилом не может служить основанием для его неисполнения. Подчиненный может лишь спросить согласие руководителя на обсуждение вопроса, по результатам которого правило либо будет руководителем изменено/отменено, либо останется в силе. Если же сотрудник не сделал из беседы необходимых выводов и продолжает нарушать правило обращения на людях, то руководитель должен применить моральное наказание, что тоже вытекает из назначения и содержания компетенции «Оперативное лидерство».

Проблема в том, что человек часто испытывает неловкость в тех случаях, когда обстоятельства вынуждают его объяснять другим людям, в особенности хорошим знакомым, те принципы, которые у них самих поддерживаются на уровне внутренней этики. Кроме того, нравственно-служебная коллизия может быть усугублена излишней мнительностью: руководитель боится, что подчиненный может его неправильно понять и заподозрить, например, в высокомерии, желании подчеркнуть свое служебное положение.

Конечно, руководитель, обладающий сильным характером, такими сомнениями себя отягощать не будет, но с легкостью может совершить иную ошибку.

Заметив первые признаки нарушения своей воли, он сразу приступит к наказанию, минуя описанную выше процедуру разъяснения базовых правил игры. Таким образом, он использует компетенцию «Оперативное лидерство» не в должном для этого случая объеме, как часто и происходит при интуитивном применении управленческих компетенций. Негативные последствия этого шага могут быть усилены публичным применением наказания, что уже гарантирует отрицательно-синергетический эффект. Закономерным результатом такой управленческой ошибки станет долгосрочная обида подчиненного, что является недопустимым при использовании наказания (вспомните соответствующий раздел главы 13 «Как влиять на старательность подчиненных…»).

Возможно, что обиженный подчиненный и начнет соблюдать правила корпоративного общения, но, с высокой долей вероятности, найдет возможность отомстить руководителю с позиции «саботирование». Таким образом проявится тот самый синдром «лернейской гидры»: лихо решая одни проблемы, руководитель параллельно плодит другие, гораздо менее заметные и, к сожалению, более вредные для организации рабочего процесса. Тот же подход к взаимодействию, который так часто используется руководителем под влиянием помехи «Синдром Bluetooth» и заключается в парадигме «кто меня не понял – сам виноват», отнюдь не способствует эффективной эксплуатации человеческого потенциала подчиненных.