О необходимости принуждения: как использовать кнут и пряник

Давайте повольнодумствуем и позволим себе некоторое количество управленческой ереси. В XXI веке, когда принято говорить о руководителе как о «сосуде избранном», который должен быть наполнен всеми мыслимыми и немыслимыми добродетелями, поговорим-ка мы о принуждении.

Мы с вами уже убедились в том, что с учётом биологических «настроек» Homo Sapiens вообще и наших родных российских привычек к двойному режиму системы управления, «уравниловке», а также – классовой солидарности, в частности, одной лишь мотивацией эффективную эксплуатацию подчинённых не обеспечить.

Рискну утверждать, что ситуация может измениться в лучшую сторону, если добавить в нашу векторную диаграмму ещё один фактор – принуждение.

Давайте не будем торопиться отвергать это предложение как несовременное или даже безнравственное. Лучше попробуем сначала проверить, действительно ли внесение в систему управления этого элемента поможет нам решить задачу эффективной эксплуатации. Если нет, тогда и дискутировать не о чем. А вот если поможет – то в этом случае, наверное, будет целесообразно вначале поискать возможности для совмещения наших высоких идеалов с требованиями эффективности. А вдруг это окажется не таким страшным?

Николо Макиавелли в своё время задавался вопросом: что лучше для руководителя – когда его любят или когда его боятся? Его собственное мнение по этому вопросу выглядит примерно так: если не можешь внушить подчинённым и то, и другое чувство одновременно, то страх предпочтительнее.

Конечно, за пятьсот лет много изменилось. Однако иерархии в обществе все ещё существуют, а никакой реальной и пригодной для массового внедрения альтернативы пока не придумано. Поэтому нам никуда не деться от следующего факта: если мы предоставим подчинённым слишком большое пространство для «манёвра», то они будут использовать свою свободу не лучшим для компании образом.

Поэтому не будем говорить о вульгарном страхе. Лучше подумаем о целях сужения возможностей для выбора действий.

Подчинённые занимают определенную позицию по отношению к системе управления.

Если они ещё не уволились, это значит, что их устраивает достигнутая «Точка Нирваны»: положение по трём описанным в главе «Почему низы не хотят…» осям, а также – итоговый баланс «затраты/доходы».

Вспомним, что в «доходную» часть следует включить и удовольствие от возможностей сопротивления системе управления в позиции конфронтации, обмана – в позиции саботирования и экономии усилий – в позиции имитации.

Теперь мы предлагаем подчинённым изменить привычные и «ненапряжные» для них алгоритмы поведения во имя обретения лучшей доли. Ничего не получиться, и мы уже знаем – из той же главы – почему.

А что будет, если одновременно с предложением возможностей «больше заработать» мы обозначим угрозу тому оптимальному для них балансу, который был на сей момент достигнут?

То есть вместо выбора между «нормально» и «лучше» мы вообще исключим сегодняшнюю позицию «нормально» и предложим подчинённым выбирать только между «лучше» и «хуже, чем было».

Уверяю вас, что предоставление именно такого выбора существенно повышает интерес к возможностям улучшения своего положения, даже – с учётом того, что это улучшение потребует значительных усилий. Но второго вектора будет недостаточно, система будет слишком упрощённой и не позволит нам эффективно управлять мыслящими людьми. Поэтому я предлагаю ввести в диаграмму и третий вектор, который я бы назвал «Поддержкой». Давайте посмотрим, что у нас получается (смотрите также иллюстрацию на форзаце в конце книги).

Вектор «Заинтересованность» обеспечивает привлекательность выполнения поставленных задач, обещая комплексное – по трём уже известным нам осям – вознаграждение.

Вектор «Принуждение» подталкивает тех, кто по каким-то своим причинам не счёл, что вознаграждение настолько интересно, что стоит ради его получения инвестировать в работу какие-либо усилия. Угроза достигнутому равновесию и перспектива уменьшения существующего «Биг Мака» повышает привлекательность потенциального вознаграждения.

Вектор «Поддержка» помогает достижению поставленных задач, обеспечивая участников процесса всеми видами ресурсов и технологий. Так, например, при внедрении тайм-менеджмента, необходимого для повышения организованности рабочего процесса, участникам преобразований будут весьма полезны такие ресурсы:

• обучение в начале проекта;

• программное обеспечение;

• пособия по освоению программного обеспечения;

• регулярные встречи для обсуждения трудностей и ошибок с получением практических рекомендаций по их преодолению;

• моральная поддержка со стороны руководителя.

А что будет, если мы вообще не активируем один из векторов, либо – он будет сформирован недостаточно чётко?

Вариант «Сытые коты»: «Заинтересованность» и «Поддержка» есть, а «Принуждение» не работает.

Вероятное развитие событий: скорее всего, что никто из подчинённых – за исключением тех, кто занимает позицию «лояльность» – не захочет инвестировать дополнительные усилия для повышения производительности труда. Зачем, когда и так всё хорошо? Пробовали сытого кота подманивать кормом? В лучшем случае он лениво пошевелит хвостом или ухом: мол, слышу, вижу, но – лениво. В перспективе возможно, что подчиненные захотят получать то, что Вы им показали как перспективу, за сегодняшние результаты, решив что работать им всё время становится труднее, а вот набор мотивационных компонентов давно не менялся.

Вариант «Школа выживания»: «Заинтересованность» и «Принуждение» есть, а «Поддержка» не работает.

Вероятное развитие событий: повышать производительность труда подчинённые захотят, ибо выбора мы их лишили. Но очень трудной будет для них эта задача, потребуется большое напряжение сил и недюжинная целеустремлённость. Кто-то просто не сможет, кто-то не настолько захочет, чтобы «упираться». Те, кто начнёт, скорее всего будут демотивированы трудностями. Придётся увольнять тех, кто не добился результатов и набирать новых сотрудников. Даже если обеспечить высокое качество подбора, то всё равно процент отсеянных будет очень высок как в период испытательного срока, так и сразу после него. Для достижения успеха необходимо обеспечить большой поток профессиональных кандидатов, желающих работать в вашей компании. И даже в этом случае компания приобретает репутацию «соковыжималки».

Допустим даже, что плохой репутацией можно было бы и пренебречь, ибо мы решили привлечь «самых-самых», которые только и хотят «пахать». Но, во-первых, ими ещё надо суметь управлять, во-вторых высокая текучка убийственна как для внутренних, так и для внешних процессов компании.

Для полноценной реализации такой модели вам придётся построить какую-то отдельную площадку, на которой и проводить отбор и откуда уже кооптировать «прорвавшихся» в реальную деятельность компании. Такая практика может быть реализована только крупными корпорациями, все остальные из-за нехватки инвестиционных ресурсов реализуют эту модель фрагментарно, в результате чего и огребают больше вреда, чем пользы.

Вариант «Выжженный менеджмент»: «Поддержка» и «Принуждение» есть, а «Заинтересованность» не работает.

Вероятное развитие событий: под влиянием только принуждения подчинённые будут работать с требуемой производительностью только на таком рынке труда, где спрос существенно отстаёт от предложения. В иных обстоятельствах сотрудники предпочтут сменить место работы и создать компании репутацию «каторги».

Таким образом, для построения правильной «векторной диаграммы» мы использует три формирующих компонента: заинтересованность, принуждение и поддержку.

Это и позволит руководителю довести управление до уровня отдельного человека. Вместо того, чтобы заканчивать управление на постановке задачи подчиненному и оценке достигнутого, а чаще – не достигнутого результата, как это принято в «нашей» модели управления, вы должны управлять самим процессом выполнения работ.

Именно в этом и заключается суть регулярного менеджмента.