О вполне уместных сомнениях

Может создаться впечатление, что применение этих парадигм создает множество возможностей, чтобы подчиненные находили оправдания неисполнению порученной им работы. Действительно, что значит «нестыковка ресурсов», найденная в процессе следования парадигме 1? Как подчиненный «не смог сам преодолеть препятствие» и сообщает об этом согласно парадигме 3? Любой руководитель подумает: «Стоит разрешить – тут такое начнется… Только дай волю – сразу же все перестанут работать и начнут искать оправдания». Нет никаких сомнений в том, что среди подчиненных обязательно найдутся те, которые решат использовать парадигмы именно для уклонения от работы.

Но я и не утверждал, что эта технология обеспечит вам эффективную эксплуатацию подчиненных без применения всех остальных управленческих компетенций. Руководитель обязан анализировать каждое обращение, чтобы определить, действительно ли подчиненный столкнулся с непреодолимым препятствием или просто ищет легкой жизни, пытаясь выполнить то, что принято называть «обратным делегированием». Не забыв о необходимости такого анализа, вы сможете произвести подобающее воздействие на каждую из этих категорий.

Большой управленческой ошибкой является идея о том, что подчиненного надо загнать в безнадежную ситуацию и тогда он проявит свои лучшие качества. В главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных…» мы обсуждали необходимость применения, наряду с принуждением и заинтересованностью, такого вектора, как поддержка.

Внедрение парадигм позволяет очень хорошо решать эту задачу да вдобавок усилить и два других вектора нашей диаграммы. Существуют и другие разумные ограничения. Соблюдение парадигм предполагается уместным в рутинной работе и абсолютно неприемлемым в ситуациях чрезвычайного свойства. Если же вам кажется, что вся ваша практика протекает именно в обстоятельствах форс-мажора, то я рискну предположить, что вы плохо владеете компетенцией «Планирование» и порекомендую начинать свой «путь воина» именно с ее освоения, а не с внедрения описанных выше парадигм.

Может показаться, что в этих парадигмах нет ничего особенного и вам всегда казалось, что все именно так и должно обстоять. Но почему-то никто их толком не соблюдает.

Тут нет никакой загадки. Соблюдение парадигм удобно только профессиональным и стремящимся к этому статусу руководителям, а также тем подчиненным, которые занимают позиции «исполнительность» и «лояльность». Выгода их в том, что появляется возможность использовать единые правила и четко отделить ненаказуемую ошибку от наказуемого проступка. Именно поэтому подчиненные будут всячески пытаться провалить ваш замысел и создавать для этого множество провокационных моментов. Так что вам в очередной раз потребуются терпение, взвешенность оценок, последовательность и твердость.

На семинарах в конце обсуждения этой темы всегда всплывает сожаление: «Эх, где бы взять таких (имеется в виду тех, кто соблюдает парадигмы) подчиненных…» Взять их, увы, негде, поэтому надо воспитывать. В завершение замечу, что внедрять эти правила жизни надо в комплексе, по отдельности они бесполезны и даже, более того, вредны. Если ваши подчиненные усвоят вышеизложенные парадигмы, то это позволит «вытянуть» и отформатировать множество отдельных и часто неподконтрольных руководителю поступков.

Поясню это на примере.

Допустим, ваш подчиненный располагает такими парадигмами, как «от работы кони дохнут» и «тише едешь – дальше будешь». Наверное, несложно предсказать и ту модель поведения, которая будет доминировать при выполнении работ. При возможности выбора отдельных поступков понятно, к каким именно действиям будет склоняться этот сотрудник. Наверное, можно установить плотнейший и жесточайший контроль, а также скрытые камеры, диктофоны и приборы спутникового позиционирования. Но, может быть, более рационально просто показать ему, что с этими парадигмами ему в вашей структуре никогда не получить свой «королевский бутерброд». И помочь обзавестись более подходящими для вас парадигмами.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Проанализируйте недавние проблемные ситуации и определите, были ли нарушены подчиненными какие-либо из парадигм.

2. Обдумайте, в какой временной период лучше всего начинать их внедрение.

3. Решите, как и где должно быть организовано мероприятие, на котором вы объявите о начале проекта.

4. Оцените уровень сегодняшнего развития ваших подчиненных и решите, исходя из этого, насколько целесообразно их предварительное ознакомление с проектом. Если вы сочтете такой подход целесообразным, то можете, например, разослать им парадигмы для подготовки мнений, вопросов и комментариев, которые они смогут презентовать вам и своим коллегам на самом мероприятии.

5. Примите решение о продолжительности того срока, в течение которого за несоблюдение парадигм подчиненные не будут наказываться. В это время целесообразно запланировать регулярные обсуждения возникающих управленческих ситуаций и ошибок в использовании парадигм. Такой подход поможет обеспечить мягкое внедрение и даст вам моральное право наказывать по истечении «учебного» периода.

6. Разработайте проект запуска, внедрения и поддержки процесса внедрения.

Основные тезисы главы 15

• Внедрение парадигм позволяет четко структурировать и формализовать единые стандарты поведения в различных рабочих ситуациях.

• Внедрение парадигм позволяет добросовестным подчиненным вести себя наиболее оптимальным с точки зрения эффективного управления образом.

• Внедрение парадигм позволяет существенно повысить уровень исполнительской дисциплины.

• Внедрение парадигм позволяет существенно снизить уровень неправомерных «философских» дискуссий и закрыть лазейки для неисполнения недобросовестными подчиненными своих обязанностей.

• Внедрение парадигм, благодаря формализации неочевидных в иных обстоятельствах требований, обеспечивает подчиненным уверенность, избавляя от страха подвергнуться необоснованным, с их точки зрения, наказаниям.

• Внедрение парадигм позволяет руководителю быть уверенным в том, как именно будут действовать подчиненные в непредвиденных ситуациях.

• Внедрение парадигм позволяет руководителю не тратить управленческие ресурсы на избыточную регламентацию и жесткий контроль, что в свою очередь создает в структуре более мотивирующую обстановку.

• Внедрение парадигм обязывает руководителя к их обязательному и даже демонстративному соблюдению.

• Внедрение парадигм не отменяет необходимости развития и применения прочих управленческих технологий и компетенций.