Ось «самостоятельность – коллегиальность»

Вопрос о том, как следует взаимодействовать с подчиненными в процессе принятия решений, является очень важным. Речь идет не о недостатках и преимуществах того или иного подхода вообще, а о формировании отношений, которые будут полезны для дела. Для того чтобы принимать эффективные управленческие решения, руководителю необходима информация о некоторых внутренних фактах и/или настроениях сотрудников.

Мы уже знаем, что по известным причинам между иерархическими уровнями всегда существует некоторая дистанция, которая лишает руководителя определенной части интересующей его информации. Как бы ни относились к руководителю подчиненные, они отнюдь не склонны делиться с ним всем, что происходит в коллективе. Одна из ошибок руководителей заключается в том, что они приближают к себе некоторых людей и стараются использовать доверительные (или силовые) методы для получения инсайдерской информации. Практика показывает, что такой подход чаще приводит не к прояснению ситуации, а к ее искажению.

Дело в том, что такой канал обычно сам подчиненный или его коллеги используют для того, чтобы создать у руководителя определенное мнение по тому или иному вопросу. Либо у вашего информатора есть свои собственные цели, либо сослуживцы давно выявили «агента», а часто работают оба фактора. В итоге вреда от такой практики намного больше, чем пользы. Напомню, что мы обсуждаем операционную систему «Регулярный менеджмент», а не «Манипулятивный менеджмент» или практику вербовки агентов с целью проведения оперативно-розыскных мероприятий.

Другой аспект вопроса выработки решений – правила совместного обсуждения. С одной стороны, будет мало толку, если подчиненные будут преданно смотреть в рот руководителю и горячо поддерживать каждую высказанную им идею. Было бы намного полезнее ознакомиться с откровенным мнением подчиненных и понять, что они думают на самом деле. С другой стороны, откровенность легко может перейти ту грань, за которой уже начинаются безответственность и элементарное нарушение субординации. Поэтому эти ограничения обязательно необходимо учитывать при формировании откровенной, но деловой атмосферы.

Для того чтобы обеспечить такой эффект, следует четко ограничить место и время, когда вы готовы слушать чужое мнение. Это может быть собрание, планерка или заседание некоего координационного совета. Безусловно, стоит хорошо обдумать кандидатуры тех подчиненных, мнение которых вам было бы полезно для принятия решения. Кроме того, следует ограничить их высказывания только четкими ответами на поставленные вами вопросы.

Если же подчиненный считает нужным выйти за пределы темы, то вам стоит обратить внимание на то, что им движет: интересы дела или собственная выгода. Отличить одно от другого позволит экспресс-анализ содержания и формы высказывания. Тот, кто болеет за дело и поэтому расширяет тему, редко позволяет себе оценочные и/или категоричные суждения.

Подчиненный сообщает ту информацию, которая, как он полагает, будет вам полезна, и, предоставляя вам право самому решать, что с этим делать дальше, возвращается на свое место. Отличить такого человека от элементарного сплетника или того, кто при сообщении информации стремится выделить себя, очень легко, если внимательно выслушивать подчиненных вообще и не забывать об этом факторе в частности.

Для развития этих навыков вам пригодится такая компетенция, как «Межличностные коммуникации». Мало кто от природы одарен умением слушать и еще меньше тех, кто склонен это делать, беседуя с «низшими». Целесообразно также ограничить тот круг подчиненных, которых вы считаете уместным выслушивать. Введение в эту группу избранных будет служить поощрением, удаление же – наказанием. При этом не забывайте четко формулировать и поддерживать те принципы, соблюдение/несоблюдение которых и вызывает перемещение. Выслушивая других, помните, что никто и никакое количество подчиненных не снимет с вас ответственности за решение, его вам надо принимать самому. Можно совершать любые демократические действия, но сути вопроса это нисколько не меняет. Тот же, кто поддается лести, склонен часто менять свое мнение или активно выспрашивать у всех, как поступить, вызывает неуважение. Любая попытка руководителя переложить ответственность на подчиненных или по прошествии времени упрекнуть их в плохих советах приводит к потере репутации и ослаблению власти.

Хорошие советы подчиненных обеспечиваются зрелостью и профессионализмом руководителя, но никак не наоборот.