Власть убеждения
Владение ценной информацией не всегда приводит руководителя к успеху, если он не умеет влиять на своих подчиненных силой убеждения и логических доказательств в правоте своих действий и требований. Основной принцип действия убеждения держится на идее, что если подчиненный выполнит то, чего хочет руководитель, то он сможет удовлетворить свою собственную потребность. Сделав что-то нужное для организации, он тем самым сделает и что-то нужное для самого себя. Например, добившись снижения брака или простоя оборудования, подчиненный сможет получить какие-то поощрения или льготы. Если подчиненный выполняет работу просто в приказном порядке, то ее результат будет формальным. После убеждающего воздействия в сознании подчиненного изменяется система ценностных ориентаций, определяющих его деятельность. В этом случае работа будет выполняться на более высоком уровне по количеству и качеству, так как будет удовлетворять какие-то его личные потребности.
При использовании метода убеждения рекомендуется обращаться непосредственно к потребностям слушателей; подавать цель работы в виде привлекательного образа; просить несколько больше, чтобы потом немного уступить. Этим показывается уважение к слушателю. Более весомые аргументы лучше приводить в конце.
Один из важнейших принципов использования власти – соблюдать равновесие между требованиями руководителя и возможностями подчиненных. Власть должна быть достаточной для достижения целей. Самую большую опасность для организации представляют собой подчиненные, загнанные в угол и не видящие для себя смысла выполнения того, «что требует руководство. Несоблюдение баланса власти приводит к конфликтам, увольнениям, забастовкам и через них – к разрушению организации[17].
Все эти виды власти распределяются по десяти основным ролям менеджера, которые американский исследователь Г. Минцберг объединил в три крупных блока: межличностный, информационный и блок принятия решений.
Межличностный блок
1. Лицо организации – через эту роль руководитель представляет свою организацию общественности.
2. Связной – руководитель осуществляет связь между членами группы и другими организациями.
3. Лидер – осуществление руководства, постановка целей и решение практических задач, подбор и увольнение кадров.
Информационный блок
4. Монитор – сбор информации, поступающей из различных источников.
5. Передатчик – распространение информации внутри организации.
6. Представитель – передача информации за пределами организации.
Блок принятия решений
7. Предприниматель – разработка товаров и услуг, проектирование организации.
8. Стабилизатор – разработка мер, предотвращающих опасности.
9. Распределитель ресурсов – определение адреса и объема направляемых средств.
10. Посредник – участие в переговорах между своей организацией и другими фирмами.
Очень важным моментом в теории власти является личностная направленность руководителя, которая обусловливает то, в каких целях он использует свою власть. Выделяют такие виды направленности, как: на дело, на другого человека и на самого себя.
Тот, кто ориентирован на дело, стремится добраться до сути решения проблемы и ищет пути и средства для достижения цели. Для такого руководителя его подчиненные выглядят как средство для достижения производственных целей. Поэтому его нередко считают бесчеловечным и бездушным.
Те, кто ориентирован на другого человека, склонны заботиться о людях, стремятся им помочь и в критических ситуациях жертвуют делом ради благополучия работника.
Те, кто ориентирован на себя, используют свою власть для личного обогащения и самоутверждения. Они подозрительны, агрессивны и упрямы. Свою работу они любят не как цель, а как средство для продвижения по службе. Таких руководителей называют карьеристами за их стремление угодить начальству и пренебрежительное отношение к нуждам дела и запросам подчиненных. Они болезненно реагируют на успехи других и не прочь позлословить на их счет. Даже делая успешную карьеру, такие руководители внутренне остаются несчастными и одинокими.
У успешно действующего руководителя все эти три вида направленности – на дело, на другого человека, на себя – находятся в гармоничном соответствии между собой.
Деловые и личностные характеристики руководителя были объектом пристального внимания многих исследователей. Было выявлено огромное количество черт и признаков, среди которых мы находим такие, как:
? развитые умственные способности на основе хорошего образования;
? умение говорить и убеждать;
? знание дела и творческое к нему отношение;
? хорошо сформированная воля, включающая уверенность в себе, настойчивость, энергичность, стремление к превосходству, независимость и самостоятельность, способность рисковать и нести ответственность;
? организаторские способности, включающие умение ставить нужных людей на нужные места, убеждать их, заручаться поддержкой и сотрудничеством с другими организациями.
Однако изучение качеств успешного лидера, в чем особенно преуспели американские психологи Ральф Стогдилл и Ричард Манн, не прошли проверку практикой. Многие менеджеры, имевшие перечисленные выше качества, так и оставались последователями, не переходя в другое измерение. У. Баннис, консультант по вопросам управления, выявил, что все вышеперечисленные качества лидера будут работать только в том случае, если основываются на следующих четырех способностях лидера:
? способность направить внимание последователей на привлекательную для них цель;
? способность так передать значение цели, что она хорошо понимается и принимается последователями;
? способность вызывать доверие и ощущение надежности у последователей;
? способность компенсировать свои слабые стороны привлечением разного рода ресурсов, в том числе и других людей.
Как ни привлекательна концепция личностных качеств лидера, прокладывающих ему дорогу к вершинам сласти, однако она не покрывает и не объясняет все вопросы, связанные с успехом того или иного руководителя. При ближайшем рассмотрении оказывается, что успех лидера может быть обеспечен или высоким уровнем квалификации его последователей, или благоприятно складывающейся ситуацией, или же четкой структурированностью работы должностными инструкциями, пли же сложившимися хорошими отношениями внутри коллектива. За годы развития теории менеджмента психологи провели сотни исследований, в которых анализировалась деятельность успешных и неуспешных руководителей. В конце концов было выявлено несколько типов лидерства, напрямую не связанных с концепцией динамических черт личности.
В 20-е гг. в Германии знаменитый социолог Макс Вебер постулировал наличие в управлении двух подходов – бюрократического и харизматического. В 30-е гг. Курт Левин, тоже немецкий психолог, выявил стили, ставшие впоследствии классическими: авторитарный, демократический и попустительский.
В 60-е гг. психолог Дуглас Мак-Грегор, развивая идеи К. Левина, постулировал наличие в сфере управления двух основных подходов – в рамках теории «X» и в рамках теории «Y».
В теории «X», которая рассматривается как аналог авторитарного стиля, подчиненный в образе «среднего человека» воспринимается своим начальником как:
? испытывающий отвращение к труду и по возможности его избегающий;
? нуждающийся в принуждении, контроле, руководстве и угрозе наказания как факторах, заставляющих его прилагать усилия для достижения целей организации;
? избегающий ответственности и предпочитающий, чтобы им руководили и принимали за него решения.
В соответствии с таким восприятием в авторитарном подходе делается опора на четкие инструкции и приказы, командный тон, непринятие в расчет эмоций и настроений подчиненных, дистанцированность от них, нетерпимость к критике и возражениям, преимущественное единоличное решение производственных вопросов.
В теории «Y», которая рассматривается как аналог демократического стиля, подчиненный воспринимается своим начальником как:
? относящийся к труду как способу самореализации своих творческих сил. Если условия труда хорошие, работник не воспринимает труд как наказание и не стремится отлынивать от него;
? умеющий брать на себя ответственность и при определенных условиях стремящийся к ней. Это происходит в том случае, если подчиненный ощущает ответственное отношение к нему самому со стороны его организации;
? способный использовать свой опыт и навыки в решении проблем организации.
В соответствии с таким восприятием своих подчиненных руководитель при выработке решения опирается на мнение коллектива, открыт для общения и критики, доверяет своим подчиненным, больше опирается на поощрение, нежели наказание, и заботится о воспитании преемников своей власти.
При попустительском стиле руководитель самоустраняется от дел организации. Ее дела в этом случае идут как бы сами по себе за счет достаточного уровня квалификации подчиненных.
В 80-е гг. на основе изучения японского опыта управления американский исследователь Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», в основе которой лежало представление о том, что забота о человеке является главным моментом эффективного управления. Управление по теории «Z» заключается в следующем:
? ответственность руководства за судьбу работника и поэтому – долгосрочный наем кадров;
? групповое принятие решений;
? медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;
? неформальный контроль четкими методами;
? неспециализированная карьера, учитывающая внутренние интересы и склонности работника. Подбор работы для работника, а не работника для работы;
? индивидуальная ответственность за групповое решение;
? всесторонняя забота о работниках на основе знания его интересов и потребностей.
В 70-е гг. ученые Гарвардского университета Р. Танненбаум и В. Шмидт предложили рассматривать стиль руководства в некотором континууме, начинающемся на авторитарном полюсе и заканчивающемся на демократическом (см. рис. 4.1).
Рис. 4.1
1. Управляющий принимает решение и оглашает его своим подчиненным.
2. Управляющий убеждает в правильности своего решения.
3. Управляющий излагает свои идеи и готов отвечать на вопросы.
4. Управляющий предлагает вариант решения, который может быть изменен.
5. Управляющий ставит проблему перед подчиненными, выслушивает их предложения, принимает вариант решения.
6. Управляющий ставит проблему и предлагает подчиненным выработать коллективное решение.
7. Управляющий предлагает исполнителям полную свободу действий в рамках очередных пределов.
Как можно видеть из приведенного выше рисунка, движение стиля происходит от авторитарного подхода через демократический к попустительскому, представляющему собой вариант коллективного самоуправления. Каждый из этих стилей может дать свои положительные результаты в зависимости от конкретных условий, главным образом – от уровня квалификации работников и психологического климата в коллективе.
Несколько интересных концепций руководства в качестве основных переменных рассматривают значимость ориентации лидера на работу и на работников. Наибольшую известность в этих подходах получила разработанная в теории лидерства управленческая сетка Роберта Блейка и Джейн Моутон (табл. 4.1).
При стиле 1,1 руководитель не уделяет должного внимания ни работе, ни своим подчиненным.
При стиле 1,9 руководитель уделяет внимание людям, он создает хороший психологический климат, благоприятствующий выполнению работы. Однако сама работа оказывается на втором плане.
При стиле 5,5 руководитель одинаково уделяет внимание как подчиненным, так и работе, но без приложения особых усилий.
При стиле 9,1 все внимание уделяется работе, а работники рассматриваются как средство достижения производственных планов.
При стиле 9,9 происходит наилучшее сочетание производственных и психологических факторов, что ведет к наилучшей эффективности и удовлетворенности работников.
Таблица 4.1. Управленческая сетка Роберта Блейка и Джейн Моутон
В программах по подготовке менеджеров эта сетка используется для диагностических целей. Если при обследовании стиля менеджера у него преобладает подход 9,1, то ему рекомендуют обратить внимание на свои коммуникативные качества и пройти курс по управлению персоналом. В случае преобладания стиля 1,9 менеджеру необходимо совершенствоваться в выполнении административных функций – планировании, организации, контроле, принятии решений.
Как показывает практика, выбор того или иного варианта руководящего стиля дает свои результаты только при соответствующих условиях. Лидерский стиль зависит от ситуации и ни один из них не может являться оптимальным на все случаи жизни. Это положение привело к разработке в теории менеджмента ситуативных моделей лидерства. Одна из них – Поля Херси и Кеннета Блэншарда, в качестве двух основных переменных берет уровень квалификации подчиненных и их мотивацию, т. е. желание работать. На основе этих двух переменных возникает та или иная степень социальной зрелости подчиненных, с которой приходится считаться руководителю. В зависимости от этого он прибегает либо к стилю указывания, либо убеждения, либо привлекает работников к участию в управлении, либо делегирует им свои полномочия (рис. 4.2).
Рис 4.2