Мотивационные факторы усиления

Награждение доверием. В компании «Доннелли», выпускающей комплектующие изделия для автомобилей, все работники разбиты на бригады по 10 человек в каждой, и все получают фиксированное вознаграждение независимо от количества часов, проведенных на рабочем месте. Но каждый член бригады отвечает за работу всех остальных. Члены бригады ведут учет и контроль за состоянием дел на своих рабочих местах.

Создание атмосферы семьи. В быстрорастущих компаниях и корпорациях внутри крупных подразделений образуются мелкие, численностью до 10 человек. Так, в компании «Тайм» подразделения с объемом продаж от одного до 10 млн. долл. получают хозяйственную самостоятельность в рамках компании. В бригаде численностью до 10 человек создается атмосфера с чиной семьи и постоянная готовность работников прийти на помощь друг другу.

Создание ощущения причастности к делам большой организации. Для этих целей используется хорошая циркуляция информации внутри фирмы и намечаются ее перспективы развития во внешнем мире. Большую роль в этом играют отделы паблик рилейшнз, в задачи которых входит создание благоприятного образа фирмы.

Создание кружков контроля качества (ККК). Добровольное собрание работников после работы или во время обеда решает задачи выявления узких мест в производстве и их устранении. Собрание ККК оплачивается фирмой, и выдвинутые предложения хорошо поощряются. На фирмах «Тойота» и «Мацусита электрик» каждый работник подает от 10 до 15 идей в год, то имеет большой как экономический, так и морально-психологический эффект[35].

Совместное пение песен для создания коллективного духа на фирме.

Существуют и другие теории мотивации, знание которых небесполезно для Счастливого Босса. Так, американский психолог Мак-Клелланд в своей теории полагает, что людей движет потребность во власти, успехе и причастности. Первые получают глубокое удовлетворение от возможности распоряжаться судьбами других людей, вторые получают огромное удовольствие при достижении поставленной цели в работе, третьих привлекает возможность работать в хорошей компании. Зная потребности своих подчиненных, хороший менеджер создает такие ситуации, которые дают возможность работникам удовлетворить эти потребности в процессе работы на благо всей фирмы.

В теории ожиданий В. Врума подчеркивается, что работник будет трудиться хорошо в том случае, если он предполагает, что его труд будет иметь какие-то результаты, эти результаты ждут соответствующего вознаграждения и это вознаграждение придется работнику по душе. Если эти ожидания в каком-то звене будут не состыкованы, например, за хорошую работу работник ждал продвижения по службе, а ему дали только премию, то мотивация трудовой деятельности будет падать. Но эта же теория говорит о том, что оценка работниками своих возможностей во многом зависит от того, что ждет от них руководство. Люди устроены так, что они стремятся оправдывать те ожидания, которые возлагают на них другие.

Теория справедливости Стейси Адамса основывается на врожденной потребности человека сравнивать свою жизнь и работу с тем, чем располагают другие люди вокруг него. Люди сравнивают получаемое ими вознаграждение с тем, что получили другие за такую же работу. В зависимости от этого они чувствуют себя удовлетворенными или нет. Для человека оказывается очень важным то, как его вклад соотносится с вкладом других. Если нормы равны, то он не возмущается. Если сравнение показывает дисбаланс, то возникает психическое напряжение, которое работник может устранить разными способами. Он может, к примеру, сократить свои усилия, или потребовать повышения оплаты, или начать воровать, либо найти другой объект для сравнения, либо снизить уровень своих притязаний, считая себя малоспособным, либо вообще перейти в другую организацию, где его оценят выше. Хороший менеджер должен постоянно интересоваться тем, считают ли его работники оплату их труда справедливой и не нарушены ли в ней принципы равенства.

Надо учитывать, что в матриархатных обществах, тяготеющих к авторитарной идеологии, преобладает принцип уравнительной справедливости, при которой большинство членов общества, несмотря на выполняемую работу, получают примерно одинаковое вознаграждение. В патриархальных обществах, в недрах которых и родились демократические принципы жизни, преобладает вознаграждающая справедливость, основанная на поощрении самого способного в работе.