Пример развития; собственник и «ТМ-бацилла»

Покажем, как работает «тайм-менеджерская бацилла», на примере из практики. Выбирая кейс для этой части книги, мы остановились на том, который наиболее ярко демонстрирует закономерности самопрорастания «тайм-менеджерской бациллы» в организации. Поскольку проект был достаточно длительным, мы акцентируем внимание на первой, наиболее ответственной его стадии, когда решается, дадут ли ростки заброшенные «ТМ-зерна».

Личность и стратегия

Тайм-менеджмент для первого лица. За консультацией по вопросам личного тайм-менеджмента к автору обратился собственник и генеральный директор производственного предприятия, одного из лидеров на рынке своей продукции. При этом вопрос изначально был поставлен с корпоративным «прицелом»: «Сначала хотел бы попробовать на себе, а затем, если понравится, проведем семинар для топов». Отметим здесь одно очень важное требование к успешному ТМ-проекту – личный пример и личное участие первого лица.

Про то, что успешные организационные преобразования, как правило, требуют тщательного личного внимания первого лица, уже исписаны тонны бумаги, и мы этот тезис подробно разворачивать не будем. В нашем случае в силу специфики тайм-менеджмента к этому добавляется еще и требование личного примера руководителя.

«Шеф тоже делает это» – мощнейший мотивирующий фактор, «Шеф работает по-старому, а из нас хочет выжать последние соки новомодными выдумками» – мощнейший демотивирующий. Вспомним сказанное в третьей части книги о персональном менеджменте качества: в вопросах личного времени важно не то, что ты говоришь, а то, что ты предъявляешь.

При работе над проектом перед автором стояли достаточно непростые задачи, поскольку регулярный менеджмент в компании уже был налажен очень хорошо, равно как и личный тайм-менеджмент генерального директора. Свободное владение современными компьютерными технологиями, личная пунктуальность и склонность к плановой работе – на первый взгляд все казалось почти идеальным.

Тем не менее с помощью хронометража и анализа деятельности в ходе консультаций были выявлены и задействованы достаточно большие резервы эффективности. Сам руководитель описывает это в отзыве по итогам консультирования следующим образом:

Познакомиться с системой мне пришлось, находясь в отпуске и листая какой-то деловой журнал. Внимание привлекла статья Г.А. Архангельского про хронометраж. Зацепил простой и ясный стиль изложения вроде бы знакомых вещей, но каким-то другим «боком», более выпуклым и наглядным.

Некоторые вещи и процессы, на которые обычно я не обращал внимания, так как считал их само собой разумеющимися, были представлены в новом и достаточно интересном свете. Основная идея, которая цепляла сразу, – почему это так просто, если дает такой интересный эффект? Что-то здесь не так…

Решил проверить лично. По возвращении из отпуска связался и встретился с Глебом Алексеевичем. Письменный текст приобрел речевую и эмоциональную окраску. Позитивное восприятие усилилось. Начали с хронометража…

…Главным итогом можно считать то, что теперь на вопросы времени и организации работы я смотрю, даже не ведя хронометраж, как бы сквозь очки, которые дают резкость и контрастность по сравнению со взглядом на мир без них. Кто носит очки – тот поймёт! Даже чтобы испытать это удовольствие, стоило потратить время, силы и деньги. Чего и желаю тем, кто еще не в курсе!

Помимо отмеченной клиентом выработки чувства эффективности был достигнут ряд других результатов, связанных с оптимизацией и упрощением персональной системы планирования и контроля, разработкой личной системы анализа результатов хронометража, формализацией стратегии и приоритетов, повышением эффективности работы с личным помощником и т. п. В целом клиент оценил прирост личной эффективности по итогам работы примерно в 30 %.

Принципы корпоративного внедрения «ТМ-бациллы». Естественно, еще на начальном этапе консультирования по личному тайм-менеджменту возникли «корпоративные» вопросы. Для их успешного разрешения сразу было сформулировано несколько основных принципов, на основании которых разворачивалась программа ТМ-преобразований.

Как мы помним, одной из основных особенностей непрожективного подхода, наиболее адекватного для осуществления организационного развития, является несвязанность мышления четкими измеримыми целями, управление на основе более абстрактных конструкций – надцелей и принципов, позволяющих гибко управлять хаотическим и часто непредсказуемым процессом преобразований.

Первым и важнейшим из таких стратегических ориентиров стала сформулированная и схематизированная клиентом его стратегия управления. На схеме изображен собственник (в центре), движущийся к своей цели (звезде). Возможная и распространенная стратегия управления изображена слева – руководитель подталкивает подчиненного к цели.

Стратегия клиента изображена справа: он считает более эффективным (и автор с ним согласен) мягкую помощь (изображена пунктиром) человеку в поиске его собственной цели, путеводной звезды, где-то в окрестностях основной цели собственника. Таким образом, «человек из орудия становится соучастником» (формулировка клиента). В западной практике это принято называть коучинговым стилем управления.

Нетрудно заметить, что такой подход полностью соответствует всему сказанному выше о возрастающей роли личности в постиндустриальной экономике и является, на наш взгляд, тем более адекватным, чем более дерзкие и инновационные цели ставит перед собой и своей фирмой руководитель.

Но стоит предостеречь читателя от возможного отождествления описанного подхода с гуманистической мягкотелостью в духе «дайте людям волю – и всем сразу станет хорошо». Тот же самый руководитель по поводу своей схемы говорил: «Ну а если менеджер не может или не хочет найти свою звезду, то пока я сижу здесь (обводя главного человечка на схеме), ему приходится это место покинуть (обводя левого человечка, который так и не научился сам активно двигаться в направлении цели, без пинков сверху)».

При этом у руководителя благодаря внедрению личного тайм-менеджмента появилась прекрасно налаженная система контроля («шеф никогда ничего не забывает», благодаря системе контроля поручений, естественно), а также готовность применять не только пряник, но и кнут.

Все это мы считаем достаточно важной составляющей успешного ТМ-проекта, поскольку повышение свободы людей будет полезно для фирмы только в том случае, когда оно связано с повышением их ответственности. Иначе продуктивный ограниченный хаос превратится в разрушительный неограниченный.

Организационная стратегия. Одновременно с главным принципом «люди хотят повышать свою эффективность сами» клиент сформулировал несколько ключевых пунктов организационной стратегии своей фирмы.

«Организационная стратегия нашей фирмы состоит в следующем:

– при соблюдении иерархичности структуры и четком распределении ответственности за бизнес-процессы сотрудники должны принимать все большее участие в проектных работах по матричной схеме;

– мы должны добиться эффективных коммуникаций по горизонталям на всех уровнях, необходима тотальная информированность о планах, результатах, проблемах, успехах – как важный фактор мотивации;

– людей (специалистов) должно быть чуть меньше, чем нужно, с производительностью труда и его оплатой чуть выше, чем в среднем на аналогичных должностях в других компаниях, причем при их интенсивной самоорганизующейся работе, нацеленной на общий результат».

При этом были сформулированы основные предпосылки и соображения, давшие основания именно для такой стратегии (даем в своей формулировке «по мотивам» обсуждения стратегии с клиентом):

– возрастающие требования к инновационности, динамичности бизнеса повышают актуальность использования проектных форм работы и матричной структуры организации;

– неумение сотрудников видеть и учитывать общую картину деятельности фирмы создает основные проблемы с эффективностью. Как сформулировал сам собственник: «Кто-то в своей части (подразделении) все вроде бы сделал неплохо, но о том, как это согласуется с деятельностью смежных подразделений, или не подумал, или подумал плохо. Вопрос, естественно, начинает решаться уровнем выше. Удовольствие – сомнительное, эффективность – сами понимаете». «Подчиненные при передаче информации слишком много упускают, фильтруют на свой взгляд информацию, которая, по моему разумению, должна доходить до всех»;

– продуманная организационная стратегия должна помочь сделать фирму максимально «мускулистой», не имеющей ни грамма «лишнего жира» и при этом способной «поднимать тяжести» более серьезные, чем другие игроки рынка, что даст фирме несомненные конкурентные преимущества.

Нетрудно заметить, что фактически организационная стратегия здесь рассматривается неотрывно от информационной, также слегка затрагиваются вопросы «энергетической», «мотивационной» стратегии. Это неудивительно, так как управление временем, информацией и энергией людей, этими неосязаемыми ресурсами, становится в новой экономике все более насущным. Подробнее об этом мы скажем в третьем разделе, формулируя основные принципы создания организационной стратегии.

Заметим, что способы формирования и воплощения организационной стратегии в жизнь выходят за рамки тематики нашей книги, поэтому в рассматриваемом кейсе мы затрагиваем их лишь вскользь, для понимания читателем контекста, в котором внедрялась «ТМ-бацилла». Более важны для тематики «ТМ-обацилливания» вопросы изменения корпоративной культуры.

Корпоративная культура и «бацилла эффективности»

Точечные воздействия. В предисловии и первой части книги был подробно разобран тезис: никакие методы и приемы управления временем не будут по-настоящему полезны, если они не основаны на прочном фундаменте – мышлении, направленном на эффективность.

На корпоративном уровне роль такого эффективного мышления играет корпоративная культура, в которой должна прорастать «организационно-трудовая бацилла». Если прививка «ТМ-бациллы» к корпоративной культуре была удачной, люди будут повышать свою и корпоративную эффективность сами; если «ТМ-бацилла» не прижилась – никакие насильственные организационные преобразования не помогут достичь максимума эффективности.

Корпоративную культуру, как и мышление человека, невозможно изменить распоряжением сверху. Она изменяется лишь благодаря личному примеру, точечным воздействиям, эволюционным изменениям в мышлении людей. Такие преобразования невозможно запланировать, можно лишь поддерживать и стимулировать естественные процессы развития, не пропуская самозарождающиеся ростки нового. В описываемом проекте жизнь сама подарила нам один из таких ростков:

«Здравствуйте, Глеб! Один из моих сотрудников стал вести хронометраж. Вчера прибежал вечером в восторженно-возбужденном состоянии от полученных за первый день результатов».

Таким образом, «дверь» для выхода «ТМ-бациллы» на корпоративный уровень нам не пришлось «прорубать» – она появилась сама, т. е. была органична для фирмы, не являлась выдуманным из головы искусственным насилием над ней. Этот сотрудник (руководитель отдела информационных технологий) был первым менеджером компании, познакомившим с «ТМ-бациллой» подчиненных и таким образом сделавшим свой отдел областью пилотного ТМ-проекта.

Через два дня после появления этого первого ростка «бациллы» на корпоративном уровне состоялась встреча автора с собственником, на которой основное внимание было переключено с личного тайм-менеджмента на корпоративный. Убедившись на личном примере и на примере своего сотрудника в возможностях «ТМ-бациллы», собственник принял решение организовать тайм-менеджерское обучение для топ-менеджмента и менеджеров среднего звена.

От обучения к изменению корпоративной культуры. В ходе серии семинаров, которые были проведены, удалось донести основную идею: изменение корпоративной культуры совместными усилиями команды.

Участники отмечали возможность обсуждать с коллегами общие проблемы, звучало удовлетворение по поводу того, что «многие из фирмы готовы работать в этом направлении»; в анкетах были поставлены задачи типа «изменить корпоративную культуру и взаимоотношения внутри отдела (бережно относиться к чужому времени)».

В одном из важнейших пунктов «Что получили на семинаре такого, чего не могли бы достичь в ходе самостоятельной работы?» топ-менеджеры отметили: «Выработка общекорпоративных правил здесь – это в несколько раз быстрее, чем если бы это инициировалось изнутри кем-либо»; «Необходимы корпоративные действия по культуре обмена информацией»; «Буду продолжать участие в семинарах для достижения общих договоренностей, общего понимания, культуры обращения с временем»; «На семинаре получили единое понимание тайм-менеджмента командой (если каждый по отдельности прочтет книгу, то количество интерпретаций будет равно количеству участников)».

В числе личных результатов отмечалось: «Больше удовольствия от потраченного на работу времени, благодаря ТМ – новому направлению личностного развития»; «Достигнут нормальный баланс запланированных и внеплановых дел 60 % / 40 %»; «Исчезло ощущение нехватки времени»; «Чувствую себя спокойно, времени на все хватает»; «В процессе работы с хронометражом научился реалистично планировать завтрашний день»; «Время – появилось внутреннее понятие. Если есть уверенность в себе, то все успеешь»; «Достигнуто управление хаосом неотложных дел»; «Точно знаю, когда сказать нет»; «Получены количественные результаты по показателю „соответствие сделанного запланированному“»; «Теперь около 60 % дел выполняются в срок».

Важнейшим результатом обучения автор считает достижение общего понимания на уровне команды топ-менеджеров. «Не могло быть получено при самостоятельной работе с книгой / сайтом»: «Видение данного аспекта деятельности коллегами»; «Культура общения улучшилась»; «Появилось командное видение проблем, и наметились пути их решения. Большее понимание и умение ценить свое и чужое время»; «Все стали уважать время других»; «Извиняются все друг перед другом и даже иногда отказывают!»; «Более чуткое отношение к чужому времени»; «Первый толчок к началу. Команда единомышленников с общим языком общения».

В корпоративной области звучали, например, такие результаты: «Систематизация деятельности подразделения => спокойная работа, переход большой части деятельности из авральной в плановую»; «Классифицировал все задачи и разнес по времени»; «Чаще стал обращать внимание на различные количественные показатели»; «Более четко представляю, как изменить систему планирования и организацию расписания».

Люди сами повышают эффективность

Мышление, направленное на эффективность, помогает человеку самостоятельно выработать все необходимые ему ТМ-методы, обеспечить «индивидуальный пошив» в создании системы личного тайм-менеджмента.

Корпоративная культура, в которой забродила «бацилла эффективности», помогает сотрудникам фирмы самостоятельно наметить и выполнить те организационные преобразования, которые они считают наиболее актуальными.

Например, руководитель отдела информационных технологий, которого мы упоминали как одного из первых энтузиастов ТМ-темы в компании, сформулировал ключевой для своего отдела ТМ-показатель: на специальной наглядной доске стал фиксировать, какие из дел выполнялись согласно плану, а какие возникали самопроизвольно и вызывали авралы.

Выяснилось, что до 80 % задач были авральными, причем их можно было бы избежать заблаговременными планово-предупредительными работами. Им была поставлена задача сделать соотношение обратным, т. е. 80 % плановых работ и 20 % авральных.

Руководитель отметил, что время стало более компактным, в тот же самый рабочий день вмещается больше, удается выделять время на задачи, которые раньше оставались за кадром. Возникли новые проблемы и направления развития, которые до этого просто не осознавались, например проблема регламентации работы с бухгалтерскими программами, своевременного внесения изменений, непротиворечивости соответствующих инструкций и форм и т. д.

Что дальше? Описанные результаты были итогом первой части корпоративного проекта, общей длительностью около одного квартала. Задачи следующего этапа проекта намечались, отчасти исходя из описанной выше организационной стратегии, отчасти – из наблюдений, которые были сделаны консультантом в ходе ТМ-обучения.

Были собраны в единую картину и обсуждены высказывания менеджеров; вопросы, которые они задавали на ТМ-семинарах; проблемы, которые формулировали; показатели для оценки эффективности, которые применяли, и т. п. Кроме того, были проанализированы основные регламенты, касающиеся системы корпоративного планирования, стратегические цели и планы на прошедшие и ближайшие годы и др.

В результате собственником совместно с консультантом в качестве одной из приоритетных задач развития организации были намечены упрощение и повышение гибкости системы планирования. Впоследствии с учетом выводов этой диагностической работы было принято решение о подготовке к внедрению ERP-системы[40].

С помощью точечных ТМ-воздействий можно экономно стимулировать развитие организации. При этом корпоративная культура, привитая «ТМ-бациллой», побуждает сотрудников самостоятельно повышать личную и корпоративную эффективность.

ТМ-ОПЫТ

Машинописные гаммы

Ольга Стрелкова, член правления Лиги «Время», гендиректор ООО «Лидер-консалтинг»

Хотелось, давно хотелось, чтобы пальцы сами собой барабанили по клавиатуре компьютера, чтобы слова печатались в вордовском файле со скоростью мысли, чтобы не надо было дергать головой от клавиатуры к экрану и обратно. Безусловно, слепоскоропечатание – жизненно необходимый навык. На Западе детей этому чуть ли не в детском саду учат. ТМ-сообщники этим навыком тоже поголовно владеют. Да, стыдно не уметь печатать вслепую. Грамотно. Правильно. Всеми десятью пальцами. Решено: навыком будем овладевать!

Исследование показало: способов обучения всего три. Первый – пойти на курсы машинописи. Второй – затариться различными компьютерными программами-тренажерами и осваивать слепой метод печати самостоятельно. Третий – дедовский метод с легким оттенком садизма по отношению к себе – заклеить клавиатуру компьютера пластырем и упражняться до полного приобщения к секретам мастерства.

Попробовав на зуб все возможные варианты, я пришла к выводу, что нужно комбинировать. В любом случае, без двухнедельного насилия над собой не обойтись. Мой рецепт успеха таков:

Этап 1. Очень захотеть и твердо решиться. Это главное!

Этап 2. Выучить раскладку клавиатуры. При десятипальцевом слепом методе каждый палец отвечает за определенное количество букв и нажимает их раз и навсегда определенными движениями. Исходное положение: указательный, средний, безымянный пальцы и мизинец обеих рук находятся на среднем ряду клавиатуры на буквах ФЫВА ОЛДЖ, а большие пальцы лежат на клавише «пробел». Различные компьютерные программы позволяют постепенно осваивать раскладку, двигаясь от простых сочетаний букв к сложным.

Этап 3. Наработать беглость. Это самый сложный и болезненный этап, прежде всего потому, что при переходе со зрительного метода на слепой вы скорость теряете. Путать два способа – дело совершенно бесполезное. Важно раз и навсегда запретить себе печатать неправильными пальцами. Только определенное количество набранных текстов поможет вам преодолеть пороговый уровень: вот вы еще судорожно вспоминали, где находится та или иная буква, вот вы уже точно помнили, где она находится, но все равно делали сознательное усилие, чтобы палец ударил по нужной клавише, – и вдруг все доходит до абсолютного автоматизма. Этот переход может произойти только путем перехода количества в качество.

Облегчить переход поможет такой прием: обычную переписку вы ведете по-старому, быстро, а в свободное время медленно перепечатываете правильными пальцами какие-нибудь статьи для души или выписки из книг. Когда скорость правильной печати становится приемлемой – переводите на этот метод всю остальную работу.

Разумеется, полезно параллельно с набором текстов выполнять упражнения по тем или иным компьютерным тренажерам. Сравнив многие программы, я пришла к выводу, что безусловными лидерами являются www.stamina.ru и «Соло на клавиатуре» Владимира Шахиджаняна (www.1001.vdv.ru). Stamina – это универсальная обучающая программа, по которой заниматься весело и неутомительно. Главным преимуществом «Соло» является постоянная психологическая поддержка автора, известного психолога и журналиста, и возможность пообщаться с братьями по несчастью на специализированном форуме.

Итак, две недели насилия над собой – и вы легко, непринужденно, быстро и свободно печатаете. Это занятие теперь не требует от вас усилий, а главное, что вы приобретаете, это не скорость печати, это абсолютная свобода самовыражения в письменной форме.