Метод структурирования внимания; от жесткого планирования к гибкому реагированию

В предыдущем разделе мы провели «ежегодное собрание акционеров» нашей «персональной корпорации» и определили стратегические ориентиры. В этом разделе мы займемся регулярным стратегическим и тактическим планированием.

Метод структурирования внимания, о котором пойдет речь, применим как к долгосрочному планированию, так и к непосредственной повседневной работе. Опишем его сначала на примере «оперативного планирования» на материале одного рабочего дня, а затем перенесем на более высокие уровни планирования.

Неоднородность времени и ограниченность внимания

Одной из типичных для современного человека проблем является перегруженность сознания огромным количеством больших и маленьких дел, которые нужно не забыть сделать. Каждый день их возникают десятки, а то и сотни. Отсюда перегруженность, стресс, чисто физиологическая невозможность сосредоточиться на приоритетных вещах и вдуматься в них.

Традиционные системы планирования часто ничем не могут помочь в такой ситуации, поскольку огромное количество дел не являются жестко привязанными к времени. В какой раздел традиционного ежедневника вы запишете задачу «Увидев пробегающего Скумбриевича, передать ему желтую папку с ботиночными тесемками»? Надеяться на свою память не стоит: мозг, несомненно, будет упорно напоминать вам о Скумбриевиче по дороге на работу (тревожно и изматывающе) и по дороге с работы (виновато). Виновато, потому что в момент пробегания Скумбриевича вы о желтой папке наверняка не вспомните.

Вряд ли облегчит дело и стикер, налепленный на монитор: он обязательно затеряется под ворохом аналогичных стикеров, напоминающих о куче других дел, причем обязательно заслонит собою стикер с делом, которое шеф очень хочет «ко вчера».

Разобраться с этой проблемой нам помогут древние греки, которые использовали два совершенно разных понятия для обозначения времени. Первое – хронос, привычное нам линейное, измеримое, однородное время. Именно для упорядочения этого времени предназначены обычные ежедневники.

Второе – кайрос, удобный момент, удачное стечение обстоятельств; время, подходящее для осуществления конкретного замысла. Продолжая разговор о роли моделей в личной эффективности, заметим, что модель такого важного явления, как время, у греков была явно адекватнее нашей. Именно с понятием «кайрос», т. е. удобный момент, связаны многие жестко не привязанные к времени дела.

Такие кайросы создают то, что мы условно назовем неоднородностью времени. Естественно, речь идет не о самом времени, а об определенных внешних обстоятельствах, благоприятных для совершения того или иного дела. Эти обстоятельства мы будем называть контекстами. Примеры контекстов: «когда мимо пробегает Скумбриевич», «будучи в магазине», «когда сильно хочется работать». Каждому контексту соответствуют дела, которые наиболее уместно совершить именно в этот момент.

Как же вспоминать о нужных делах в нужное время, в нужном контексте? Необходимо, но не достаточно для этого создание обзора, как это описано в соответствующем разделе. Но даже собранные в одном месте, 60–70 стикеров с делами вряд ли являются достаточно эффективной системой напоминания. Оптимальный способ упорядочения этого набора дел легко построить, если учесть некоторые свойства внимания человека.

Сознание человека может успешно работать только с одним объектом – делом, мыслью, документом. Умение некоторых людей работать с несколькими делами одновременно – следствие высокой переключаемости внимания[16].

Предсознание может контролировать 7 ± 2 объекта. Например, водитель, основное внимание которого сосредоточено на дороге, с помощью предсознания управляет несколькими ключевыми группами приборов. Занимаясь одной главной проблемой (документом, мыслью), можно держать в поле зрения еще пять – девять, но не больше! Объекты из предсознания легко перемещаются в сознание и наоборот, поэтому именно в предсознании нужно держать те дела, благоприятный момент (кайрос) для выполнения которых может наступить в ближайшее время.

Подсознание работает с бесконечным количеством объектов. Пока ваше сознание работает над одной проблемой, подсознание работает над всеми остальными. Ошибка многих людей состоит в том, что они пытаются удержать в сознании и предсознании гораздо больше дел, чем те способны вместить. Таким образом и сознание, и предсознание используются нерационально.

Искусство эффективного управления задачами состоит в том, чтобы не пытаться решать все проблемы одновременно, а концентрироваться на одной, имея в виду несколько и забыв о всех прочих. Но для этого нужно создать систему, позволяющую оперативно перемещать задачи между уровнями сознания.

Как мы уже говорили, все дела и мысли должны быть материализованы, вынесены за пределы мозга для его разгрузки. Ваша система личной работы – это как бы продолжение, материализация вашего сознания. Соответственно, она должна быть структурирована так же, как структурировано ваше сознание.

Фокус внимания – область, соответствующая сознанию. В ней в один момент времени должен находиться только один объект – тот, с которым вы непосредственно работаете.

Область ближайшего внимания соответствует предсознанию. В ней должно быть 7 ± 2 объекта, необходимых вам для работы или для памяти. Именно в этой области должна находиться желтая папка, чтобы в момент пробегания Скумбриевича вы о ней вспомнили.

Область далекого внимания соответствует подсознанию. В ней хранится вся остальная информация. Если вы предвидите в ближайшем будущем появление удобного момента для совершения какого-либо дела, нужно переложить указатель на это дело из области дальнего внимания в область ближайшего внимания. При этом, естественно, наименее необходимый объект из области ближайшего внимания нужно убрать, чтобы сохранить оптимальное число объектов 7 ± 2.

Особо отметим, что внутри этих трех областей может царить полный хаос. Главное – жестко придерживаться поставленных границ и правил перемещения дел через границы. Это даст гарантию того, что вы вспомните о нужном деле в нужное время, не тратя слишком много сил на наведение порядка. При этом голова у вас будет всегда свободна для мыслей и творчества.

Любители стикеров могут организовать такую систему весьма наглядно на доске планирования. Сторонники бумажных ежедневников – с помощью выделения разделов, посвященных тем или иным контекстам. Адепты электронного планирования – с помощью системы категоризации задач[17].

Систему, позволяющую вводить в поле зрения нужные дела в нужное время и основанную на вышеописанных свойствах сознания, мы будем называть системой структурирования внимания. Возникает вопрос: можно ли перенести тот же метод на дела большего масштаба, чем дневной, и сделать систему структурирования внимания основой всего стратегического планирования? Ответу на этот вопрос посвящены следующие разделы.

Приложение метода к задачам долгосрочного планирования

Что является аналогом внимания человека, когда мы говорим о больших промежутках времени? Мы можем сказать: «Иван Иванович сконцентрировал внимание на докладной записке», но ведь мы можем сказать и: «Иван Иванович сконцентрировался на проекте постройки нового завода – ни о чем другом слышать не хочет, по другим вопросам почти не принимает».

Очевидно, такое «обобщенное внимание» напрямую связано со структурой затрат времени. Чем больше времени вы выделяете на какой-то проект по сравнению с другими, тем сильнее вы на нем сконцентрировали внимание.

Условно назовем такое внимание стратегическим, в противоположность обычному, физиологическому. Для стратегического внимания сохраняют силу все закономерности, о которых мы говорили в приложении к обычному вниманию. Как правило, оно не меньше, чем физиологическое, раздроблено на множество дел и проектов.

Как и обычное внимание, стратегическое лучше концентрировать, а не распылять. Работа над объектами высокой сложности, с множеством взаимосвязей требует долгой «раскачки» мозга, вживания его в тему, пропитки информацией. При такой концентрации подсознание начинает само вылавливать из окружающего мира информацию, касающуюся проблемы или проекта, что также повышает эффективность работы над ним.

Что в этой системе будет аналогом структуры «сознание – предсознание – подсознание»? Удобная аналогия просматривается в трех базовых горизонтах планирования: день, неделя, год.

Уровень дневного оперативного планирования – это ваше стратегическое сознание, которое может быть более или менее сконцентрировано на каком-либо проекте.

Уровень недельного тактического планирования – это ваше стратегическое предсознание, в котором может находиться одновременно несколько проектов, между которыми вы переключаетесь. Доля этих проектов в структуре времени вашего сегодняшнего дня невелика, т. е. они находятся на периферии сознания.

И наконец, уровень годового стратегического планирования – это ваше стратегическое подсознание, в котором может быть сколько угодно замыслов и целей. Сейчас вы на них почти не тратите времени, но постепенно они могут перейти в предсознание, т. е. вы начнете выполнять по ним какие-то подготовительные операции, и затем в благоприятный момент они перейдут в сознание – вы сконцентрируетесь на их выполнении.

Нетрудно заметить, что эти горизонты планирования соответствуют трем масштабам проектов, которые мы задавали раньше. Как и тогда, деление на уровни нечеткое. Задачи дневного горизонта планирования требуют выполнения в течение ближайших 2–3 дней, недельного – в течение 2–3 недель, годового – в течение времени, выходящего за эти рамки.

Что в этой системе соответствует переходу дел между уровнями сознания, «перекладыванию желтой папки поближе при повышении вероятности появления Скумбриевича»? Как и тогда, регулярно, а также при существенной смене обстоятельств (в частности, при завершении очередного проекта) вы просматриваете свой список стратегических дел и принимаете решение: такой-то из замыслов должен быть перенесен в предсознание, на тактический уровень, т. е. должна быть начата какая-то подготовительная работа по этому замыслу. При этом какой-то из проектов, находившийся на тактическом уровне (т. е. по которому велась подготовительная работа), может быть перенесен в сознание, на оперативный уровень. Теперь вы посвящаете этому проекту достаточно много времени в течение дня, т. е. он находится в фокусе вашего внимания.

Как работает система структурирования внимания?

С помощью метода структурирования внимания можно эффективно и гибко управлять не только концентрацией внимания на нужных проектах в нужное время, но и своевременным выполнением любых других дел. Организация системы планирования на основе метода структурирования внимания особенно актуальна для людей, у которых сравнительно немного жестко привязанных к точному времени дел. Опишем метод в действии на примере как стратегического внимания, так и физиологического.

Для любой достаточно изолированной области организации деятельности (рабочего стола, органайзера для текущих дел, системы стратегического планирования) у вас есть достаточно ясные правила управления вниманием. Например, перемещение предметов ближе к фокусу внимания на рабочем столе или дальше от него; перечитывание нужного раздела органайзера при входе в соответствующий контекст; перемещение указателей на дела между тремя основными уровнями в системе стратегического планирования.

При этом внутри соответствующих разделов дела могут быть совершенно не упорядочены. Главное, что с определенной регулярностью, а также при существенной смене обстоятельств вы определяете, какие контексты могут вскоре появиться, для каких дел могут представиться благоприятные моменты, и переносите эти дела поближе к фокусу внимания.

Например, при выходе из офиса вы просматриваете раздел органайзера «места», перед совещанием – «люди». Как правило, для оперативных дел хватает определения нескольких основных контекстов: «места», «люди», «проекты», «состояния» (например, к контексту «когда очень не хочется работать» уместно привязывать разгребание накопившихся мелких вопросов) и т. д.

Аналогично вы поступаете со стратегическим вниманием. Дневной раздел системы планирования (сегодняшнюю страницу в ежедневнике, категорию «День» в электронных задачах и т. п.) вы просматриваете несколько раз в день, концентрируя последовательно внимание на различных делах, исходя из оптимальных контекстов их совершения, как это описано выше.

Недельный раздел вы просматриваете раз в день, перенося из него в дневной раздел (т. е. ближе к фокусу внимания) те дела, время которых подошло.

Годовой раздел вы просматриваете раз в неделю, при необходимости перенося в недельный раздел те проекты, которым пора перебраться из подсознания в предсознание, так как в ближайшем будущем может наступить подходящий момент ими заняться. Такое же переструктурирование стратегического внимания можно производить после завершения серьезных проектов или при существенной смене внешних обстоятельств.

Таким образом, в частности, достигается сочетание гибкости привязки дел к времени и уверенности в их своевременном исполнении. Многие дела имеют нечеткие привязки типа «нужно сделать в течение ближайшей недели-двух». В ежедневнике вам бы пришлось долго тащить такое дело по страницам, затрудняя обзор и переписывая одно и то же много раз. В органайзере на основе метода структурирования внимания вы просто переместите это дело ближе к фокусу внимания (из годового раздела в недельный) и благодаря ежедневному просматриванию недельного раздела, с одной стороны, не забудете его сделать в течение недели, с другой стороны – сможете сделать его именно в тот момент, который будет для этого наиболее удобен.

Заметим, что для лучшего понимания метода структурирования внимания и его преимуществ читателю может быть полезно заглянуть в конец этой части книги, где описан органайзер, интегрирующий все представленные здесь инструменты. На схеме этого органайзера можно более четко увидеть, как работает метод структурирования внимания, и понять, как удобнее всего приложить его к специфике вашей деятельности и привычным для вас методам работы.

Итак, суть метода структурирования внимания: для выполнения задач определить оптимальные контексты и построить удобную систему их отслеживания, а также перемещения соответствующих дел в центр внимания при приближении контекстов. В первой части книги мы говорили об обзоре: прежде чем управлять делами, нужно собрать информацию о них в каком-то одном месте. Метод структурирования внимания задает первый и наиболее простой способ упорядочить эти собранные вместе дела: разбить их на три основные группы в соответствии с устройством внимания человека.

Мы пока ничего не говорили о том, как упорядочить дела внутри этих основных групп, каким именно образом выбирать наиболее приоритетные, наиболее достойные перемещения в фокус внимания. Именно этому посвящен следующий раздел.

Классические методы планирования прекрасны. В них не учтена всего одна мелочь: устройство мышления человека, который должен ими пользоваться. МСВ-планирование позволяет исправить это упущение.

ТМ-КНИГА

Г. Архангельский. Время на отдых; книга для тех, кто много работает

В книге подробно разбираются сценарии и техники организации отдыха вечером рабочего дня, в выходные, в отпуска. Даются рекомендации по управлению временем, энергией, информацией и деньгами как ресурсами отдыха. Каждая глава книги снабжена пустографками для проработки ваших собственных сценариев отдыха.

Дмитрий Гнездилов, ТМ-лидер, руководитель ТМ-клубов «Энерго» и «Железногорск», технический директор компании «Энкост».

Являясь руководителем компании, которая занимается реализацией проектов в электроэнергетике, я постоянно контролировал не менее десяти проектов одновременно.

В каждом из этих проектов я руководил группой людей от 5 до 40 человек. Число проектов росло, я все больше времени проводил на работе. Брал рабочий ноутбук домой и работал по выходным. Отдых, спорт и время с семьей я откладывал до лучших времен. Но, сделав один проект, наша компания получала еще два проекта. Я оказался в замкнутом круге.

Один раз я купил в подарок коллеге книгу Глеба Архангельского «Время на отдых». Пока ехал в метро, начал её читать. Книга так захватила меня, что я купил экземпляр книги и себе.

Из книги я открыл для себя, что выходные могут быть разнообразные, насыщенные и наполняющие энергией. Что необходимо делать «целевые паузы, отключаться от времени».

Но самое главное, я полностью поменял свое отношения ко многим своим хобби. Я смог понять, что из этих хобби пустая трата времени, а что является ресурсным занятием и заряжает меня энергией на новые свершения.

Я рекомендовал бы эту книгу тем, кто любит по-настоящему работать, кто хочет найти свои источники энергии, кто хочет получить четкие рекомендации с конкретным планом действий, кто хочет, чтобы работа превратилась в любимое дело.