Сделайте изменения желанными

Мне нравится меняться, когда в результате улучшается мое самоощущение. Так, я изменил стиль своих презентаций, перейдя от использования фотографий к рисункам, потому что простые рисунки как раз входили в моду. Я попытался изменить стиль своего общения в Twitter и Facebook, поскольку доверял мнению экспертов, что это поможет улучшить мой бизнес. Я купил смартфон Google Nexus One, поскольку это дало мне статус первого (и практически единственного) владельца такого устройства в нашей компании. И я вступил в политическую партию как раз в тот момент, когда у нее дела шли особенно хорошо – нас же учат ассоциировать себя с победителями.

Люди готовы изменять свое поведение, если это престижно. Есть разные способы воспользоваться данным принципом, чтобы помочь командам изменить привычные способы работы:

• Продемонстрировать, что новая модель поведения сейчас на пике моды и что отказ меняться заставит людей воспринимать вас как зануду-консерватора с причудами.

• Дать возможность экспертам, к которым сотрудники испытывают доверие, поделиться своим энтузиазмом и опытом, потому что энтузиазм заразителен.

• Праздновать даже небольшие успехи, потому что в результате люди начнут ассоциировать изменения в нужном направлении с победой, счастьем и бесплатной выпивкой.

• Сделать так, чтобы изменения удовлетворяли внутренние потребности людей: любознательность, идеализм, независимость, потребность в общении или стремление повысить свой статус (см. главу 5).

• Создать ассоциацию между изменениями и еще чем-то, что нравится людям. Лекарство должно иметь вкус, перед которым невозможно устоять, – например, темного шоколада.

В этом контексте интересно вернуться к главе 12, в которой мы говорили о различных типах коммуникации среди сотрудников. Некоторые эксперты по управлению изменениями рекомендуют проанализировать социально-сетевую структуру организации и идентифицировать в ней людей, которые являются концентраторами, барометрами, объединителями и продавцами, чтобы с их помощью распространить желательную модель поведения по всей компании [Manns, Rising 2005]. Вы также можете воспользоваться кривой восприятия инноваций Эверетта Роджерса (рис. 15.4) и начать с инноваторов, которым нравится пробовать что-то новое. Затем вы постепенно можете охватить ранних последователей, раннее большинство и позднее большинство. При этом не стоит обращать внимание на отстающих, которые в любом случае сопротивляются нововведениям до тех пор, пока их не примут все остальные.

В контексте сложных систем уместно сделать одно предупреждение: менеджерам не следует стремиться к полной организационной гармонии. Часто они считают, что изменения будут успешными, если удалось обратить в свою веру всех сотрудников. Однако на практике это может выливаться в искоренение или подавление расхождений во взглядах, которые на самом деле необходимы для спонтанных креативных изменений [Stacey 2000a: 105].

Внутренний конфликт – это нормальное состояние сложных систем, включая разногласия относительно того, каким именно способом изменения должны быть реализованы. Вы не должны ставить перед собой цель добиться полного единомыслия. Ваша настоящая задача состоит в том, чтобы команды нашли для себя лучшую точку в адаптивном ландшафте, а для этого разрешите им использовать имеющиеся у них конкурирующие идеи и разногласия, чтобы они могли продвинуться в нужном направлении все вместе. В команде, с которой я работал над последним проектом, ежедневно разворачивались дебаты по поводу использования в работе мобильных телефонов и социальных сетей. Это помогло нам стать более мобильными и эффективнее использовать социальные сети для решения профессиональных задач.