Инструменты и поворотные пункты в работе Дэвида с иммунитетом к переменам

Как Дэвид смог добиться таких серьезных перемен? Сейчас мы покажем вам несколько из важнейших поворотных пунктов в его подходах, возникших на протяжении тех нескольких месяцев, что мы работали с ним. Первым, скорее всего, был переход в новую руководящую роль. Его должность поставила перед ним больше сложных проблем, и Дэвид быстро понял, что не может справиться с новой нагрузкой в привычной для себя парадигме «игрок – тренер». Тогда Дэвид, по его словам, предпринял два очень важных шага: он постарался разобраться с неприятием перемен («это был самый большой прыжок вперед»), на основе этого начать действовать, откровенно говоря людям, что именно он хотел бы в себе изменить. Вот что рассказывал нам он сам: «После того как я объяснил людям, что мне необходимо сделать, я позволил им поучаствовать в решении моей проблемы и честно говорить мне, когда я не делегировал свою работу другим правильно. Я разрешил им говорить мне, что, по их мнению, я мог бы делать лучше».

Дэвид использовал два инструмента преодоления неприятия перемен, чтобы люди лучше поняли его цели (подробнее см. главу 10). Начал же он с того, что заполнил специальную карту, которую мы называем «континуум прогресса» и которая представлена в табл. 5.2.

Таблица 5.2. Континуум прогресса Дэвида

Это упражнение начинается с формулировки главной цели (обязательства перед собой) в колонке 1 и подразумевает перечисление шагов, которые человек планирует предпринять для ее достижения. Оно включает установление индикаторов, которые покажут прогресс, а также полный успех мероприятия. В понимании Дэвида его «первые шаги вперед» полностью сосредоточены на взаимоотношениях с командой (активное общение с ней, планирование действий, которые увеличивают вероятность оказания ею помощи Дэвиду, и вовлечение людей в успех его самого и команды в целом).

Спустя несколько недель Дэвид использовал еще один инструмент, «опрос по результатам преодоления», форму которого разослал всем членам команды. Как и в большинстве опросов, он выделил относительно небольшую группу людей (шесть-восемь человек), которые и стали испытуемыми. Обычно в такого рода «опросах» участники подбираются не только на работе, но и в других сферах жизни исследуемого. Они должны иметь возможность наблюдать за человеком и увидеть реальные изменения в сторону тех целей самосовершенствования, которые он перед собой поставил. «Опросы» обычно короткие, простые и анонимные («опрос» о Дэвиде показан во врезке ниже).

Форма опроса о Дэвиде

Цель Дэвида на пути к самосовершенствованию – улучшение способностей к распределению части своей работы и полномочий между подчиненными. Разумеется, есть сферы, в которых прямое участие Дэвида крайне желательно. Но он хочет уменьшить число ситуаций, в которых оно может вызывать проблемы.

Опрос конфиденциальный. Именно вас Дэвид избрал в качестве одного из респондентов. Он надеется, что вы дадите максимально откровенный ответ. Личные оценки Дэвида по приводимым ниже пунктам пока низки.

Не нужно подписываться. Дэвид получит шесть-восемь заполненных форм. От его имени благодарим вас за согласие участвовать в опросе и готовность потратить 15 минут вашего времени. Мы планируем повторять такие опросы на протяжении примерно полугода.

1. Цель Дэвида на пути к самосовершенствованию – улучшение способностей к делегированию своей работы и полномочий другим людям. Как лично вы оцениваете то, как Дэвид делает это в настоящее время в отношении вас?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 – плохо 10 – очень хорошо

2. На ваш взгляд, как Дэвид делает это в отношении других?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 – плохо 10 – очень хорошо

3. Примечание: пожалуйста, дайте развернутые ответы. Например, приведите любые соображения, которые определяют ваш ответ, поясните свое мнение, приведите примеры. Это очень поможет в анализе опроса.

4. Когда вы думаете о данной конкретной стороне работы Дэвида, насколько важным вы считаете его существенный прогресс в этой области?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 – совсем не важно 10 – очень важно/ценно

5. Почему вы так считаете? В чем это проявится? (Мы понимаем, что отнимаем у вас время, но все это очень важно для Дэвида и его тренера.) Чем конкретнее и полнее вы ответите, тем лучше.

СПАСИБО ЗА ВАШИ ВРЕМЯ И ИДЕИ!

«Герой» подобных опросов обычно получает отрывочные ответы респондентов в уже обобщенном виде дважды: в начале работы по самосовершенствованию и через несколько месяцев, на заключительном этапе. Ответы – инструмент внешнего измерения прогресса, которого человек добивается на пути к цели. Первый опрос – своеобразная «проверка формулировки цели на истинность». Второй – защита от самообмана.

Если рассмотреть эти опросы подробнее, то станет ясно, что в них участвует внутренняя и внешняя «аудитории». Делая ваши цели по самосовершенствованию достоянием других и зная, что они вынесут свое суждение о темпах вашего прогресса, вы серьезно повышаете шансы на то, что будете придерживаться своих обязательств. В масштабах организации такие опросы подают всему коллективу сигнал, что руководство тоже работает над собой. По нашему опыту, «объекты» опросов часто заинтересовываются такого рода процессами и высказывают желание самим стать их объектом или провести аналогичные эксперименты в своих коллективах. Нас всегда удивляло, что люди в разных организациях так часто готовы излагать очень содержательные и глубокие мысли.

Первый опрос о Дэвиде состоялся тогда, когда он уже продвинулся вперед в преодолении неприятия перемен. Он знал, что некоторые из его начальных усилий, включая те, которые содержались в колонке «первые шаги вперед», начали давать результаты; и он должен был продолжать работу над своими планами. У него также возникла очень важная мысль: «Я вижу, что, меняя подход к проблемам, добиваюсь существенного прогресса. А если раскрыть дальше то, что я сейчас делаю иначе в отношении своего персонала, то на ум приходят два момента: теперь я обозначаю начальные и конечные точки в проблемах, которые делегирую им; поясняю им весь контекст очередного поручения. Думаю, по большей части раньше трудности возникали из-за того, что я не предоставлял подчиненным контекст поручений, которые им давал. Теперь вижу свою ошибку: если я не давал своей команде подробных указаний, то выглядел в ее глазах очень умным. Мне нравился статус “решателя проблем”».

Мы часто говорим, что работа по преодолению иммунитета к переменам позволяет нам также устранить и свои «слепые зоны»: ранее невидимые недостатки, которые серьезно мешали нам. Так, Питер теперь увидел, что раньше «создавал себе пьедестал», специально (или подсознательно) плохо готовя людей к своим поручениям и создавая тем самым почву для своих «героических вмешательств». Он, возможно, даже не представляет, что своим примером демонстрирует, как важно в колонке 3 поменять местами субъект и объект. Когда скрытые приверженности действуют в полную силу, они подобны внутренним ворам, освобожденным от кандалов и безнаказанно обкрадывающим вас, мешая достичь поставленных целей. Когда эти воришки выходят на свет, мы можем наступить на них и прекратить их вакханалию, как сделал Дэвид, когда решительно расстался с привычкой исподволь готовить своих людей к неудаче и начал открыто настраивать их только на успех.

Комментируя свой прогресс в преодолении неприятия перемен через шесть недель, он сказал следующее.

Поначалу мои базовые допущения сосредоточивались вокруг двух мыслей. Первая: если я не буду лично участвовать в создании конкретных ценностей, то не внесу достойный вклад в дело своей команды, то есть по сути стану лишним. Это ощущение порождало желание – и способность – делать почти любую работу, с которой сталкивалась моя команда. И мой подход объяснялся тем, что я считал, будто руководитель должен ощущать нерв работы компании. Только тогда он может быть хорошим лидером. Результатом стала моя неспособность к нормальному распределению поручений в команде, а также плохая связь с ней даже в тех случаях, когда я что-то ей поручал. Я многое предпринял, чтобы скорректировать свои подходы. И теперь, анализируя свой «континуум прогресса», радуюсь, что действительно выполнил то, что наметил, и нахожусь сейчас между «первыми шагами» и «существенным прогрессом» во многих вопросах. Думаю, это находит отражение в опросе: по оценкам людей, мои усилия дают эффект больше ожидаемого. Сейчас мои действия по делегированию работы и постановке поручений стали лучше, прежде всего в качественном отношении. Я продолжаю выявлять элементы своей работы, которые могу поручить команде.

Дэвид осознал пределы своего нынешнего образа мышления, включая те аспекты, которые он не уважал. Например, выполняя задание оценить свои эмоции при передаче поручений подчиненным, он дал сложный ответ.

Это скользкая тема. Возможно, я стремлюсь делать все сам потому, что мне нравится чувствовать себя звездой. Я уже получил два тяжелых удара, обнаружил два своих серьезных заблуждения: я должен делать все сам; я все сделаю лучше других. А на самом деле кто-то делает что-то лучше меня! Это вечный дуэт «любовь – ненависть». Мне нравится, что я могу больше получать от команды, но в то же время это для меня удар. Когда вы даете людям возможность блеснуть, они могут сделать что-то и лучше вас. Так что мое представление о том, что я сделаю это лучше всех, неверно.

Дэвид обнаружил также разрыв в своей философии лидерства, которого раньше не замечал.

В моей философии лидерства есть допущение: я должен сам суметь сделать все, о чем прошу членов своей команды. Однако если следовать другим аспектам моей философии лидерства – тому, что я должен подбирать людей с большими возможностями и поддерживать их в саморазвитии, – я не смогу приносить компании дополнительные ценности, поскольку стану равным им! Если я выбираю тех, кто становится лучшим, то должен быть готов к тому, что они обгонят меня. Я не должен уметь все, что умеют они!

Однако Дэвид с большим интересом воспринял то, что осваивал в процессе постижения науки более эффективного распределения поручений среди членов команды. Один из прорывов случился тогда, когда он понял ограниченность и односторонность этих своих действий, основанных на вере в свои силы, а не в силы людей. Однажды Дэвид попросил всех 36 членов его команды составить реестр их сильных сторон и спросил, что они думают о задействовании этих качеств в работе. Его вопрос звучал так: «Если бы я дал вам поручение, что вы хотели бы узнать о нем?» И вот что из этого вышло.

Резонанс был колоссальным. Все указали на разные аспекты. Сьюзен, блестяще работающая с клиентами, увидела свою силу в «контексте» поручения. По ее словам, если она знает контекст, то обязательно выполнит все наилучшим образом. Она хотела бы знать, как будут использованы результаты ее работы. Я поручил ей сделать 10 деловых звонков к завтрашнему дню. И она не выполнила задания. Я спросил ее: может, она просто ленится? Теперь она делает 10 деловых звонков до трех часов дня.

Что же приобрел Дэвид?

Моей первой покоренной вершиной стало желание делегировать свою работу другим и поручать им задания. Теперь передо мной встала очередная вершина – «А каков эффект от моей работы над способностью делегировать?». Тогда он был неубедительным. Теперь я понимаю: причина в том, что я был новичком в этой работе. Мне нужно было научиться общаться с людьми так, чтобы они слышали меня. Ведь успешность здесь очень индивидуальна. Даже если мне удается продвигаться в вопросе делегирования, я должен научиться действовать так, чтобы это устраивало сотрудника или команду.

Обобщив опыт успешного делегирования своей работы другим сотрудникам и доведения до них своих поручений, Дэвид начал менять свой взгляд на то, что делает руководителя ценным.

Я вношу наибольший вклад в общее дело тогда, когда границы задачи неясны. Когда вы даете другим людям поручение или задание, вы должны четко донести до них, чего ожидаете. Значит, нужно понять «матрицу», пределы, в рамках которых они могут действовать. Однажды я работал с командой над нашими планами на следующий год. Я знал, что если заговорю о них туманно – либо в духе «ясного неба над головой», либо в духе «вот вам сто вводных, разбирайтесь в них сами», – это собьет команду с толку. Но когда обрисовал картину предельно ясно, люди сразу взялись за дело! Я понял, что в тех случаях, когда ставлю задачу больше чем одному человеку, она должна быть обрисована особенно четко. И я вижу свою ценность скорее в ее обозначении, а не в самом факте поручения.