Глава 7 Случай в фармацевтической компании Преодоление неприятия перемен во благо команды

В главе 4 мы рассмотрели способы преодоления неприятия перемен в коллективе, а в главе 5 и главе 6 – на индивидуальном уровне. В начале главы 6 мы отметили, что стимулом к решению проблемы Кэти стала инициатива отдела маркетинга. Здесь есть механизм двойного действия, который способствует индивидуальным адаптивным переменам в контексте стремления группы повысить производительность.

Чет, руководитель Кэти, был назначен главой нового отдела маркетинга крупной фармацевтической компании. Ему нужно было как можно скорее сплотить коллектив, чтобы справиться с ответственной задачей, которую прежняя команда провалила. Отделу предстояло подготовить четкий и убедительный маркетинговый план для выпуска на рынок нового препарата, на который в компании возлагались большие надежды.

Чет был назначен на эту должность благодаря большому опыту работы, энергичности и вовлеченности в дело. И он, и Кэти, и все другие сотрудники стремились к успеху. Но как бы талантлив и опытен ни был каждый из них в отдельности, назвать их профессиональной командой было нельзя.

Половина группы раньше работала под руководством Чета, остальные пришли из отдела, в котором применялся совсем другой стиль управления, хотя поначалу больших изменений никто не заметил. Чет во всем принимал участие и направлял своих сотрудников, а «новички» привыкли к более свободному стилю управления харизматичной женщины, которую тоже очень уважали в компании. И те и другие привнесли что-то хорошее в новый коллектив, но в отношениях между ними проскальзывало непонимание.

Как наладить совместную работу? Чет понимал, что это будет непросто, как и при любом слиянии коллективов, даже если речь о группе из восьми человек. Времени мало, откладывать работу над важным маркетинговым планом нельзя. Он решил помочь коллегам наладить сотрудничество с помощью третьих лиц.

Тогда он и пригласил нас провести тимбилдинг{26}. Сначала мы узнали, какого результата он хочет добиться, а потом встретились со всеми сотрудниками, обсудили цели и предложили программу. Речь шла об интенсивной совместной работе по преодолению индивидуального и коллективного сопротивления изменениям. При этом нам было важно отследить взаимосвязь этих процессов. Мы провели двухдневный коллективный семинар, потом еще два дневных, а в промежутках вели индивидуальные тренинги. Мы адаптировали программу, чтобы решать выявленные проблемы коллектива. Мы запланировали сделать количественные и качественные «портреты» до и после семинара, чтобы оценить взаимодействие в группе, а через три месяца после окончания программы поговорить с каждым о том, как обстоят дела и что изменилось. Все это требовало немало времени и сил, но было решено: если люди действительно хотят научиться лучше работать по отдельности и в команде, результат того стоит (они назвали это «инвестицией»). Так началось наше сотрудничество.