«Если вы не достанете это из-под стола, оно когда-нибудь помешает вам двигаться вперед»: что мы узнали от Гарри Спенса

Когда мы познакомились с Гарри Спенсом, он по приглашению губернатора штата Массачусетс занимал пост уполномоченного комиссара Департамента социальных служб. Он отвечал за охрану детей в штате. Гарри говорил нам, что согласился занять эту должность, видя свою задачу в том, чтобы «сделать охрану детей в штате Массачусетс такой же, как и в любом другом штате США».

Но, проработав на своем посту 18 месяцев, он изменил свою цель. Он рассказывал нам: «Я понял: в национальных масштабах сфера охраны детей настолько неразвита, что любой человек, получивший возможность продемонстрировать в ней лидерские качества, обязан ощущать ответственность за повышение уровня работы. Система охраны детей живет в нашей стране под постоянным страхом пристального публичного внимания и резонансных дел. Поэтому организация вынуждена защищаться, и ей крайне сложно учиться новому».

Пусть Гарри сам расскажет о своей компании. «Мы всячески старались определить возможности превращения организации по охране детей в структуру, где возможно самообучение. Как можно организацию, живущую в постоянном страхе, заставить быть глубоко приверженной постижению нового? Это необходимо, чтобы добиться ее развития (хотя в целом в масштабах страны система охраны детей развита недостаточно)».

Нам выпала возможность работать с Гарри по тем же причинам, что и в случае с Питером, хотя их организации непохожи друг на друга. Гарри тоже почувствовал, что его команда в руководстве департамента «закоснела». После нескольких месяцев работы он ощутил то, что узнавал из сторонних источников: руководство службы было неэффективным. Он описывал это так.

Нам было трудно выработать цели. Мы все время склонялись только к обсуждению административных вопросов и проблем политики штата. Теперь я знаю, что в целом по стране организации вроде нашей тратят 80 % времени на решение административных и политических вопросов и только 20 % – на практические цели. Мы не могли с этим мириться.

Нам не удавалось переломить эту тенденцию в деятельности руководства, даже действуя очень осторожно. Осторожность и недоверие друг к другу были очень распространены среди глав ведомства.

В чем дело? Что-то я унаследовал от предшественников. В штаб-квартире агентства существовала очень сложная внутренняя динамика отношений. Имелось много направлений, по которым между руководителями нашей службы была острая конкуренция. Да и общая атмосфера выглядела очень напряженной. Ведь каждый постоянно тревожился о том, что если он ошибется, то не только «запачкает руки кровью младенца», но и будет распят публично. Отсюда и вечная нервозность. Конечно, это ухудшает качество работы. Более того, постоянно подпитывает такое ухудшение. Люди и так нервничают, а тут еще и конкуренция между собой. Были вполне определенные линии конфликта, на которых все время происходила борьба. Часть из них я унаследовал, и они не исчезали, сколько я ни пытался урегулировать ситуацию. Но в целом характерным было это подавляющее чувство, сводившееся к типичным «мы не можем так поступить», «нам страшно делать это» и т. д.

И еще очень распространенное явление в руководстве многих организаций. После совещаний небольшие группки и кланы обсуждают то, что кто-то «из других» выкинул на совещании что-то «возмутительное и чрезвычайно глупое», кто-то кого-то поддержал и т. д. В общем, обычное для таких организаций «закулисье».

В таких непростых условиях мы начинали работу с Гарри. Как и Питер, он вышел на нас потому, что ставшая ему известной идея о необходимости борьбы с неприятием перемен получила в его душе неожиданный отклик.

Я убежден, что организациям страшно мешают «подковерные интриги», которых якобы нет. Одна из важнейших моих посылок при приходе на эту должность звучала так: если вы не можете избавиться от этих интриг, то они не дадут вам двигаться вперед.

Вы, наверное, думаете, что в любой организации, связанной с охраной детей, с подготовленным персоналом (психиатры и опытные социальные работники, многие из которых имеют степень магистров и двухлетнюю практику в клинических учреждениях, которую они частенько эффективно используют), все должно обстоять нормально. Но оказывается, даже здесь людям сложно принять посылку о вредности «подковерных интриг».

Я все время думал о том, как наладить обстановку в нашей организации, в которой что-то функционировало неправильно. Ведь у ее сотрудников эмоционально тяжелая работа. Наши специалисты сталкиваются с болью каждый день. В чем-то их работа напоминает труд фельдшеров скорой помощи, только это не медицинская, а скорая психологическая помощь. Они ходят по домам, в которых царит ужасная атмосфера. Они видят детей в кошмарных условиях. И это, безусловно, порождает высокое эмоциональное напряжение в нашем агентстве. Что можно здесь предпринять, чтобы преодолеть эту ситуацию?

Я не могу посылать работников на годичные курсы по развитию лидерских качеств в Калифорнию. Я не могу бесконечно направлять их на тренинги. Я просто не знал, что мне делать.

Когда я натолкнулся на эту книгу, то удивился комплексности и легкости методик, которые предлагались в этом небольшом и доступном руководстве{11}. Я сам испробовал их на себе. И я сказал сотрудникам: «Знаете, если бы у меня было четыре часа для того, чтобы изложить программу саморазвития, которую я проходил в Калифорнии, и еще четыре, чтобы кто-то воспринял ее… теперь это не нужно. В этой идее все сконцентрировано в упражнениях, которые занимают всего четыре колонки. И они очень доступны. Наверное, не найдется человека, который не понял бы их. Здесь не используются «высоколобые» научные термины. Нам не нужны дни на то, чтобы выработать единые концептуальные подходы. Все невероятно просто. И, как мне кажется, эффективно.

И вот я поговорил с Робертом и Лайзой и предложил руководству моей организации попробовать.

Чувства у людей были смешанные. Присутствовала и некоторая неуверенность. Потом каждый прочел книгу, и волнения возросли. А потом мы начали работать. Еще в начале, примерно на второй встрече, мы выполнили упражнение «на четыре колонки». Мы растянули то занятие на два: в зале собралось слишком много народу, и за один раз уложиться было трудно.

Два трехчасовых занятия. Были слезы, люди узнавали о себе то, что поражало их. Раньше они не могли себе позволить говорить даже о малейших разногласиях между собой, чтобы не накликать крупный конфликт, или насмешки, или еще что-то неприятное. И все же это были те люди, которые сейчас сидели за одним большим столом и иногда вспоминали глубокое детство, чтобы докопаться до причин своих настроений.

А главное, люди в конференц-зале поддерживали эту идею. И на основе совместного осознания своих слабостей между ними возникали новые психологические связи.

Второй важный момент. Неожиданно на основе общего понимания идеи между людьми возникало чувство сопереживания по поводу ситуаций, которые раньше доводили всех почти до сумасшествия. В руководстве нашего агентства по охране детей есть одна женщина – ужасный по характеру человек, любительница выступать с резкими замечаниями в адрес других. Такие приступы раньше возникали у нее постоянно. Дело доходило до того, что объект замечаний чувствовал себя оскорбленным. Мы разобрались в причинах ее поведения. И тогда, вместо того чтобы говорить «О боже! Вы видите, что она опять вытворяет?», они стали сдержанно бросать «Угу». А затем стало возможно сказать этой женщине: «Так-так. Снова за старое? Подожди секунду. Красный флажок. Разве не об этом мы говорили?» А она стала способна ответить: «Я действительно неправа».

И когда мы сумели научиться поддерживать друг друга ради перемен, которые были нам всем необходимы, и вместе осознали наши слабости, которые мы обнаружили, обмениваясь переживаниями, мы создали основу для развития способности обсуждать в среде руководителей даже самые конфликтные, напряженные и трудные проблемы. Эта работа заняла у нас два года.

Думаю, главная задача состояла в том, чтобы превратить руководство нашего ведомства в структуру для обсуждения проблем, связанных с рисками, глубокими разногласиями и т. д. В последние полгода мы намеренно сосредоточиваемся на особенно «горячих» темах. «Давайте наращивать наши возможности». «Давайте составим список горячих тем, которые мы пока не в состоянии обсуждать в нашем коллективе». «Давайте поднимать эти темы одну за другой и повышать нашу способность к этому». За два прошедших года совещания нашего руководства превратились во встречи, на которых мы уже не успеваем откровенно обсуждать самые животрепещущие и сложные вопросы. Нам уже не хватает времени. Приходится буквально силой соблюдать повестки дня этих совещаний. Как же нам удалось научиться управлять своими планами? Ведь сегодня руководство агентства стало способно направлять процесс решения все большего числа задач и превратилось в мозговой центр, который занят прежде всего практическими вопросами.