Факультет гуманитарных наук: «Мы не повысили ни одного преподавателя за 11 лет!»

Преподаватели факультета гуманитарных наук известного университета интересовались, можем ли мы помочь им в решении проблемы, справиться с которой самостоятельно они были не в состоянии. «За 11 лет мы не продвинули по карьерной лестнице ни одного из наших младших преподавателей! Я серьезно! – заявил нам декан факультета. – Мы входим в состав признанного в США исследовательского университета, но молодые кандидаты не торопятся принимать наши предложения о работе. Когда молодые преподаватели уходят от нас, они замечательно устраиваются в других местах. Но если вы молоды и перспективны, то, естественно, дважды подумаете, прежде чем принять наше предложение, если понимаете, что ваши шансы продвинуться по служебной лестнице у нас равны нулю».

Мы решили, что это личное мнение добросовестного, думающего человека. Но когда поговорили со старшими членами профессорско-преподавательского состава, то поняли, что декан поднял вопрос, который волнует весь коллектив. В отличие от государственных университетов, где преподаватели факультетов тесно взаимодействуют, в престижных частных исследовательских университетах старший профессорско-преподавательский состав беспокоится прежде всего о своей работе, а не о благополучии факультета. Этот случай, судя по всему, стал настолько тревожным, что превратился в исключение.

«Мы годами ходили вокруг да около, – сказал нам один из профессоров. – Нас беспокоит, что мы не сдвигаемся вперед ни на миллиметр. Мне не нравится ощущение того, что наш факультет – плохое место для молодых преподавателей. Я сам исследователь. Но я еще и преподаватель. И меня радует, когда молодые ученые продвигаются вверх по карьерной лестнице. Мы помогаем в этом нашим докторантам, но должны расширить эту практику и на молодых преподавателей. Конечно, мы не можем продвигать всех. Это реалии исследовательского университета № 1 в США, и иначе быть не может. Но разве мы не можем продвигать хотя бы кого-то?»

«Мы не продвигаем их, – сказал нам другой профессор, – поскольку, несмотря на возлагавшиеся на них надежды при принятии на работу, ко времени рассмотрения их кандидатур на повышение у большинства очень скромные результаты научной работы или их исследования не соответствуют высоким стандартам нашего факультета. Поэтому годами мы говорим о необходимости более тщательного отбора молодежи, способной к научной работе. И со временем эта работа действительно улучшается. Но когда молодые сотрудники приходят к нам, они сразу забывают о науке! И это недопустимо. Молодые преподаватели должны вести научную работу. С этим нужно что-то делать».

«Конечно, мы работаем с ними, – говорит третий профессор, – мы постоянно повторяем им, как важно публиковаться, периодически даем им творческий отпуск на семестр и больше, чтобы они писали научные работы. Что еще мы можем для них сделать?»

Стремление «что-то с этим делать» стало отправной точкой, от которой можно было оттолкнуться в формировании среди профессуры единого понимания коллективного неприятия перемен. Мы попросили эту группу сформулировать главную цель для колонки 1 их коллективной карты. Мы записали ее так: «Мы хотели бы, чтобы молодые сотрудники работали лучше, считали факультет местом, где их поддерживают в преподавательской и научной карьере. Особенно хотим увеличения числа молодых преподавателей, которых могли бы отобрать для выдвижения на более высокие научные и преподавательские должности».

Затем мы попросили профессоров факультета вместе сформулировать перечень ошибок и слабостей в их поведении: «Что именно вы делаете коллективно (а не только некоторые из вас) или не делаете того, что работает против заявленной вами цели?» Ответ был обстоятельным (см. колонку 2 в табл. 4.1).

Таблица 4.1. Коллективное неприятие перемен на факультете гуманитарных наук: почему так редко продвигаются молодые сотрудники?

• Мы перегружаем их кураторскими обязанностями и поручениями в разных комиссиях и т. п. В результате у них не хватает времени на исследовательскую работу и публикации.

• Мы даем им слишком большую преподавательскую нагрузку.

• Мы говорим им, как важны публикации. Но мы твердим им, как важно и все остальное: преподавание, кураторство, участие в комиссиях и т. д. Мы недостаточно четко расставляем для них приоритеты.

Как вы уже видели в главе 2, восклицание «Вот в чем дело!» слышится обычно при знакомстве с колонкой 3 любой карты: там описаны наши скрытые приверженности, которые «овладевают нами» (в противовес колонке 1, где излагаются обязательства, которые мы берем на себя). Вспомните Питера, одной из скрытых приверженностей которого было «все контролировать», или Рона, который хотел всем нравиться. Когда группе людей удается создать карту преодоления, обычно больше всего места в ней занимает колонка 3, где люди могут проанализировать себя. После этого группа неожиданно оказывается на более высоком уровне самосознания. Когда вы видите весь лес с переплетениями стволов и ветвей, а не несколько деревьев, у вас возникают новые поводы для размышлений и рассуждений. Именно тогда кружение «вокруг да около» прерывается, появляется новый материал для совместного анализа.

Как помочь людям (индивидуумам и коллективам) увидеть их скрытые приверженности? Прежде всего выводя на поверхность их страхи в связи с тем, что может противоречить колонке 2. Тогда вопрос к профессорам факультета прозвучал бы так: «Чего бы мы коллективно опасались, если бы попытались сделать то, что противоречит нашим действиям в колонке 2?» Вы наверняка сможете даже угадать ответы. Причем они порой вызывают смех как у отвечающих, так и у слушающих, а то и у всех.

Если бы младшие сотрудники не тянули на себе кураторские функции, то это должны были бы делать мы!

Если бы преподавательская нагрузка у них была меньше, то она была бы больше у нас!

Если бы они меньше работали во всяких административных комиссиях, то мы вынуждены были бы работать в них больше!

Люди понимают, что страхи – результат скрытых приверженностей, которые мешают случиться тому, чего они боятся. В случае профессоров факультета в колонке 3 во всей красе проявилось их неприятие перемен в виде единой и уравновешенной позиции – иммунитета к изменениям.

Как только это коллективное неприятие перемен всплыло наружу, последовала цепь реакций, которые раньше не проявлялись. Те же люди, которые час назад искренне и заинтересованно сочувствовали незавидной доле молодых работников факультета, обреченных прозябать на младших должностях, с той же искренностью и жаром заявляли: «Никто нас не высматривал в те времена, когда мы были младшими сотрудниками. Но мы получили свои должности! Почему этого не могут сделать они?!»

Затем еще один профессор, посмеиваясь и покачивая головой при виде этой коллективной картинки, когда одни давят на газ, а другие – на тормоз, рассказал такую историю.

Я расскажу вам, на какие мысли меня все это наводит. Однажды мы приняли решение из разряда тех, что принимаются под Новый год. Оно касалось того, что мы должны быть более активны в наставничестве. И вот в конце года я связался с Лаурой. Я считаю ее одним из самых перспективных молодых ученых. Если она будет продолжать исследовательскую работу, то имеет шанс через несколько лет получить научную должность.

Я встретился с ней и обсудил ее сложности с научной работой. И я не удивился, что одной из главных трудностей стало поручение нашего профессора – отнимающая много времени работа в административной комиссии. «Ведь этот человек входит в круг профессоров, которые будут оценивать мои перспективы служебного роста, – сказала она, – как я могу отказаться от таких поручений?» Я ответил ей: «Все понятно. Мне интересно, что ты скажешь о следующей идее: с этих пор, когда кто-то из профессоров обратится к тебе с предложением войти в какую-нибудь комиссию, выслушай его внимательно, поблагодари за доверие и скажи, что тебе нужно все обдумать хотя бы до завтрашнего утра. Ведь никто не откажет тебе в такой просьбе?»

«А затем сделай так, – продолжил я. – Позвони мне. И мы вместе подумаем, подходит ли тебе это предложение. И когда мы придем к какому-то решению, которое, скорее всего, будет отрицательным, подумаем, как тебе лучше уклониться от этого». Глаза Лауры загорелись. «Это было бы замечательно!» – воскликнула она.

Вы, наверное, уже догадались, куда ведет эта история? Через две недели я говорил с Лаурой по телефону. Я назначен главой приемной комиссии нашего факультета. «Лаура, – сказал я. – Есть у тебя хоть какая-то возможность найти время для того, чтобы войти в мою комиссию? Ты так подходишь для этой работы!»

Эта иллюстрация главного противоречия в подходе к переменам, существующего в профессорском коллективе, позволила им посмеяться над собой, одному из ее членов рассказать о себе честно, а остальным понять, что их деструктивные действия не свидетельствуют о том, что они не заботятся о молодых сотрудниках (хотя у каждого в душе и присутствует ползучее, невысказанное и постыдное подозрение о том, что так и есть на самом деле). Эта ситуация показала, что наряду с их искренней озабоченностью положением молодых сотрудников есть столь же сильное и недостаточно признанное ими опасение того, что перераспределение обязанностей на факультете может неблагоприятно сказаться на их жизни в коллективе.