Как найти «единственное главное» для каждого

Питер и его помощники хотели, чтобы все члены исполнительного комитета подготовили свои карты преодоления неприятия перемен. Но при этом они не должны были быть единственными, кто определял, что будет вписано в колонку 1. «Никто из нас не может решать этот вопрос самостоятельно, – настаивал Питер. – Мы все должны прислушаться к словам окружающих». В течение нескольких недель, предшествовавших совещанию, каждый член исполнительного комитета имел беседы – с теми, перед кем отчитывался он; с теми, кто отчитывался перед ним; с другими коллегами. Тема всегда была одной и той же: «Что, по вашему мнению, является той единственной вещью, которую мне нужно совершенствовать в себе?»

Такой подход был непривычным для темы развития руководства в компании. Люди привыкли к широкому спектру информации, поступавшей в рамках «обратной связи». Она обычно содержала описание их сильных сторон и сфер, в которых стоило самосовершенствоваться. А здесь руководящим работникам предстояло нечто иное. Вопрос постепенно упростился, прочно войдя в сленг руководителей компании: «единственное главное». Например, «Что единственное главное, над чем мне нужно работать?» или «Что единственное главное для Гарольда?».

Узнать, что твой руководитель думает о тебе, от чего зависит премия, продвижение или, наоборот, задержка в служебном росте, было, конечно, важно для членов исполнительного комитета. По-своему значимо было и то, что им могут высказать подчиненные или коллеги. Вся эта информация определяла те цели самосовершенствования, в которые люди теперь «вкладывались».

Но у Питера имелась и еще одна идея. Он не был удовлетворен тем, что он сам и его коллеги спросят у людей мнение о себе только в связи с работой.

Ожидая, что люди начнут внимательно изучать конкретного руководителя и определять «единственное главное», что ему стоит улучшить, я начал понимать, что это не должна быть только его работа. Я сказал: «Протестируйте ваши выводы на супруге». Меня недоуменно спросили: «А как это?» Дома я сказал своей жене: «Дорогая, я сейчас думаю о “единственном главном” для себя. Ты будешь удивлена, но мне кажется, у меня есть некоторые проблемы с самоконтролем». Мы лежим в кровати, она смотрит на меня и начинает смеяться. «Ты, наверное, меня разыгрываешь?» – «Нет, я серьезно». Жена говорит: «Я замужем за тобой уже двадцать три года. И ты только сейчас понял эту проблему? Говоришь, маленькие проблемы с самоконтролем? Да ты вообще не умеешь себя контролировать!» Ладно. Зато мы куда-то двигаемся. Думаю, я на правильном пути. Это я и называю «супружеским тестом».

Мы не знаем, как Питер понимал методику выработки карт преодоления в то время, но он настаивал, чтобы в компании люди получали отзывы и мнения о себе в ракурсе не 360°, а все 720°. В число элементов «обратной связи» должны были входить и мнения членов семьи составителя карты, а также ключевых людей, окружающих его в публичной жизни. Все это стимулировало авторов карт существенно улучшить формулировки главных целей в колонке 1. Они понимали, что и на работе, и дома могут получить больше, если добьются прогресса в реализации «единственного главного». Питер поднял ставки, но существенно увеличил и банк.

Когда члены исполнительного комитета появились на вилле компании, каждый из них имел формулировку главной цели самосовершенствования, которая очень много для него значила. Целый день был потрачен на составление подробных карт преодоления неприятия перемен. Каждый четко увидел, как его иммунитет к переменам отлично работает, защищая его от угроз, но забирая взамен свою привычную плату в виде отсутствия прогресса в продвижении к желанной цели. Как обычно, все было показательно, но на сей раз вышло сложнее. Ведь теперь члены исполнительного комитета показывали карты не одному партнеру, как обычно, а участникам подгруппы.

Исполнительный комитет был разделен на подгруппы ради максимальной безопасности и комфорта. Это был комитет, руководящий большой национальной компанией, но участники оказались разрознены. Не все они доверяли друг другу. Исполнительный вице-президент Билл, например, несколько лет назад был любимым сотрудниками генеральным директором компании, которую Питер приобрел. Он готовился выйти на пенсию и несколько лет спокойно помогал Питеру ввести своих подчиненных в расширенный состав руководства новой компании. Он только что искусно провел своих коллег через процесс, в ходе которого они не только добились реализации личных целей, но и делились своими открытиями друг с другом.

Билл назвал прошедший день ценным и интересным, но хотел позаботиться о своих людях, которые, по его ощущениям, испытывали дискомфорт от глубины и открытости работы с иммунитетом к переменам. «Мы знали друг друга много лет, – сказал он позже. – Но теперь мы узнавали друг друга совсем по-новому». Именно забота о своих людях вызвала противоречия между Биллом и Питером. И в первую очередь их спровоцировала третья идея Питера.

«Вот как я представляю себе завтрашний заключительный день нашей работы, – сказал Питер со свойственным ему энтузиазмом. – Я считаю, что нам необходимо расширить сферу применения испытываемой нами системы за пределы комитета и показать всем, насколько она эффективна. То, что мы уже сделали, большой шаг вперед. Но наш опыт пока остается внутри исполнительного комитета. Этих людей мы и так хорошо знаем, вдобавок мы с ними понимаем друг друга. Завтра утром мы должны расширить сферу действия нашего эксперимента. Думаю, нам нужно расширить круг общения и рассказать другим о том, что мы узнали о проблеме неприятия перемен».

Не в стиле Билла было кому-то возражать, тем более Питеру. Но каждый понял, что его осторожный ответ скрывает глубокое эмоциональное переживание. Билл возразил: «Гм-м, я в этом не уверен. Не знаю, как сегодняшнее мероприятие прошло в других подгруппах, но я вижу команду людей, которые предприняли сегодня очень смелые действия. Я горжусь каждым из них, но все это для них в новинку. У нас немало людей, которым все нужно тщательно обдумать. По-моему, они чувствуют себя уязвленными. Я не могу представить себе, что завтра они начнут рассказывать всем о содержании четырех колонок их планов».

Питер был явно недоволен, увидев, как участники совещания согласно кивали головами. «Так что же ты предлагаешь?» – спросил он.

«Думаю, надо подождать дня, когда мы все смогли бы всё это понять, – быстро сказал Билл, ощутив разочарование Питера. – И я считаю, что сегодняшний день был очень важным и полезным. Просто мы еще не готовы к шагу, который вы предлагаете. Думаю, каждому из нас стоит в ближайшее время поделиться тем, что мы вынесли из совещания, со своим личным тренером, в формате «один на один».

Вот тут Питер сказал:

«Понятно, но это несколько не то, чего бы я хотел. – Когда люди опустили глаза, испытывая неловкость, Питер продолжил: – Мы просто пытаемся поднять наш исполнительный комитет на новый уровень. Я четко выразился: мы хотим поднять планку для руководителей компании».

Молчание.

«Мне неинтересно работать с каждым планом каждого из восемнадцати членов комитета! Так ничего не выйдет. Я пытаюсь работать с целой командой!»

«Возможно, ты не понимаешь, Питер, что не всем нам это так же нравится, как и тебе», – сказал один из присутствовавших на совещании.

«Если мы будем делать только то, что нам нравится, то ничего не достигнем. Люди должны переступать через себя!»

Тучи сгущались.

Несчастные консультанты (мы) с тоской думали о том, что нам стоит подключиться к обсуждению. Только мы не знали, что сказать. Наша надежда на то, что клиенты разберутся сами, быстро таяла.

А потом случилось то, что не просто разрядило ситуацию. Возможно, это стало поворотным моментом во всем проекте.

«Гм-м, извини меня, Питер, – наконец сказал Билл, прерывая молчание. – Я не хочу тебя обидеть, но все же хочу спросить: а может, то, что здесь происходит, и есть «единственное главное», что должно быть твоей целью?»