Сопротивление подчиненных: причины и виды

Внедрение планирования как технологии никогда не встречает энтузиазма, если руководство объявляет эту технологию обязательной к применению. Никто не возражает против того, чтобы планировать «в принципе», а большая часть сотрудников любой компании уверена, что и так достаточно организована и умеет планировать свою деятельность.

Из всех процедур управленческого планирования наибольшее сопротивления вызывают декомпозиция и прошивка календаря. Подчиненным часто кажется, что необходимая в рамках процедуры «Декомпозиция» детализация работ вовсе ни к чему. Причины могут быть разными:

• Восприятие детализации как «унижения»: мол, меня заставляют описывать и фиксировать элементарные вещи;

• Нежелание опускаться до мелочей и связанное с этим недовольство якобы имеющим место принижением своей роли;

• Неготовность раскрывать истинный объем работы;

• Нежелание брать на себя твердые обязательства по срокам;

• Боязнь продемонстрировать свою некомпетентность и, как следствие, невозможность сформировать набор нужных для достижения результатов действий;

• Недовольство «недоверием» со стороны руководителя;

Причины могут быть как осознанными, так и неосознанными, и проявляются они как по отдельности, так и в причудливых комбинациях. Виды сопротивления могут быть самыми разнообразными; выделим лишь основные из них.

• «Сакральные» виды работ. В поле календаря планировщика на конкретные день и час вставляются такие, например, виды работ: возврат потерянных клиентов, оптимизация маршрута доставки грузов, обдумывание рекламной компании, возврат дебиторской задолженности и тому подобные фразы. В чем проблема? Все написано правильно, с глаголами. Как мы теперь понимаем, такая декомпозиция – скорее всего тезисная и недостаточная. Мы не видим здесь весь необходимый и достаточный перечень работ, равно как и не можем понять, что и к какому сроку будет закончено. Поэтому в том случае, если сама формулировка мероприятия кажется вам правильной по сути и уместной по времени проведения, декомпозицию надо поручить продолжить, одобрив само направление работы. У сотрудника всегда есть возможность сослаться на то, что был занят выполнением значимой работы, при этом на вопрос о том, что конкретно делал сотрудник в рамках этого мероприятия сегодня с 15:00 до 17:00, ответа обычно нет. Зачастую его и не может быть: сотрудник (неважно, рядовой исполнитель или директор) на самом деле занимался текучкой, но был уверен в том, что выполнял исключительно важные дела. А отсутствие внятного результата всегда можно чем-нибудь объяснить, равно как и пожаловаться на то, что получить результат помешало как раз то, что «все время отвлекали». При отсутствии должной глубины декомпозиции ничего и не могло быть сделано, ибо невозможно с 15:00 до 17:00 просто «заниматься возвратом дебиторской задолженности». Но можно, например, составлять список должников, или готовиться к переговорам с должником Х, изучая историю отношений и значимость этого клиента для компании, или обзванивать должников, вести с ними переговоры или договариваться о встречах. Все вышеперечисленное можно отнести, допустим, к мероприятиям, а мероприятие можно запланировать к выполнению на конкретные день и время. Заниматься же «возвратом дебиторской задолженности» можно все время и бесконечно долго с полной невозможностью как самооценки результативности для подчиненного, так и вашего воздействия на эту работу в процессе управления.

• Манипуляции. Подчиненный не делает декомпозицию, но в оправдание задает вопросы вроде «я должен работать или планировать?». Например, такие «Я, конечно, мог бы выполнить декомпозицию, если бы не стал делать…» (далее приводится перечень очень важных дел, которые нельзя было не делать). Но мы с вами понимаем, что внедрение новых технологий предполагает инвестиции дополнительного времени, а не выполнение декомпозиции вместо обычной работы.

• «Раздувание сметы». Подчиненный в процессе декомпозиции закладывает времени существенно больше, чем требуется для выполнения работы. Конечно, при определении времени на выполнение работы нужно учитывать реально возможные условия ее выполнения с добавлением некоторого резерва на возможные отклонения. Но резерв этот должен быть уместным. Чрезмерность же такого резерва времени может быть вызвана самыми разными причинами – от естественного желания не напрягаться до не менее естественного стремления получить в свое распоряжение дополнительные ресурсы: человеческие, временны?е, финансовые, властные, технологические.

• «Издевательство над смыслом». Подчиненный проводит избыточно детализированную декомпозицию, превращая план в инструкцию для дебилов. Этим он старается показать вам тщетность попыток упорядочить и оптимизировать его деятельность. Делается это паскудство с самым невинным видом («А что не так? Вы же сами сказали – описать все») и часто сопровождается параллельным срывом очевидно важных работ.

Чем мешает подчиненным прошивка календаря?

• Реальная загрузка каждого человека и подразделения становится очевидной.

• Исключается возможность предъявления «результата по-русски» со всякого рода рассказами вроде «не успели, было много других дел» – при выполнении прошивки истинные причины становятся очевидными.

• Затраты времени на выполнение процедуры кажутся бесполезными, вместо этого хочется «побольше сделать».

Обычно для сопротивления используется стандартный набор приемов, которые я обобщил за 12 лет внедрения своей технологии, а именно:

• Тотальная прошивка. Календарь на 100 % прошивается делами своего подразделения, без учета необходимости выполнения положенных по функционалу дел для «смежных» сотрудников или подразделений и без «окон хаоса», что приводит к коллапсу и как бы дискредитирует саму идею использования планирования.

• Раздувание сметы. Уже известная нам технология необоснованного увеличения времени для каждого дела или для «окон хаоса».

• «На и отвяжись». Календарь на определенный период времени прошивается повторяющимися мероприятиями с общими названиями, которые не отражают сути выполняемых работ, никак не связаны с вашими поручениями и, конечно, не имеют никакого отношения к тому, что будет делаться на самом деле.

• Фрагментарная прошивка. Прошивают только встречи, несмотря на необходимость прошивать все дела, а при контроле рассказывают «сказку про белого бычка»: «Это что же, я должен каждую работу записывать?»

• Отказ от прошивки. Прошивка, дескать, занимает слишком много времени, поэтому я решил, что лучше… И вам показывают ситуацию, в которой заниматься прошивкой якобы было бы очевидно неправильно, а нужно было «спасать Родину».

Будьте готовы к сопротивлению. Меры, которые я рекомендую в следующем разделе, помогут снизить уровень сопротивления, но не устранят его полностью. По сути, вы должны «заменить мотор на ходу», при этом нельзя допустить поломки сформировавшегося в настоящий момент «механизма» – пусть он и неэффективен, как мы теперь понимаем, но ведь работает.