Результат № 6: Определение точек решения

Понимание, в какие моменты нам станет известна та или иная информация, позволяет запланировать оптимальные моменты принятия и (или) пересмотра решений.

На старте проекта мы весьма расплывчато можем представлять те или иные его параметры. Это нормально. Но плохо, если мы не можем определить дату или событие, после которого мы сможем уменьшить неопределенность. Сетевой график и «точки решения» позволяют, с одной стороны, не вносить в план заведомо «фантазийные» данные, с другой – понимать, когда и вследствие чего мы можем уточнить свои предположения. Вместо того чтобы пытаться детализировать на старте то, что пока не известно, мы просто привязываем точность плана к «точкам решения».

«Точки решения» позволяют оптимизировать порядок внесения изменений в ход работ. Альтернативой является уже многократно упоминавшаяся «многозадачность». Эта напасть очень распространена, и руководство осуществляет коммуникации с персоналом методом «коврового бомбометания», непрерывно осыпая сотрудников ценными указаниями, увещеваниями, вводными, коррекциями, мобилизующими мантрами и «волшебными пенделями».

Я также рекомендую разработать и поддерживать так называемую сетку ключевых событий. Рассмотрим применение этого инструмента на примере уже знакомой нам компании, торгующей одеждой собственного производства. Предположим, что очередная осенняя коллекция в определенном ассортименте должна быть вывешена в торговом зале розничного магазина не позднее 5 августа – эта дата будет сроком завершения проекта «Поставка осенней коллекции». Далее я буду выделять курсивом ключевые события.

Для того чтобы это событие состоялось вовремя, коллекция должна вовремя поступить на склад компании, где она должна быть скомплектована перед отправкой клиентам. Таким образом, мы обратным ходом – от срока завершения проекта «Поставка осенней коллекции» – выйдем на ключевое событие: размещение заказа на производстве. При этом разные изделия будут заказываться на разных производствах. Для того, чтобы разместить заказ, мы должны понимать, сколько заказывать. Возникает новое событие – формирование заказа. А для этого мы должны обеспечить получение данных для анализа и потом провести сам анализ: анализ продаж прошлого сезона, причины появления тех или иных показателей, оценка трендов сезона будущего и так далее.

Так формируется сетка ключевых событий и предшествующих им задач, и все они должны быть увязаны по срокам и по ресурсам. Это невозможно сделать без сетевого графика. Единственный известный мне альтернативный выход – работа в постоянном режиме «пожар в курятнике», когда все спохватываются в лучшем случае в «красной полосе» и активно борются с уже сформировавшимися сложностями, оправдывая все происходящее непредсказуемостью современного бизнеса и необходимостью гибкого подхода к планированию.