Глава 14 Почему планы срываются и как избежать этой напасти

Хочешь насмешить Бога – расскажи ему о своих планах.

Народная мудрость

Да, в жизни всякое бывает, но над хорошо организованными людьми бог смеется реже. К срыву планов может привести любое необоснованное отступление от рекомендуемой технологии, но я хочу отметить наиболее распространенные технологические нарушения в управленческом планировании, краткий перечень которых привожу ниже. Используйте его для первичной диагностики причин срыва планов, что вполне может произойти на первом этапе использовании моей технологии.

Мы можем ошибаться или не учесть реальной значимости каких-то деталей. И любая технология, в том числе технология управленческого планирования, требует обязательной индивидуальной подгонки под конкретную личность и ситуацию. Перечисленные ниже причины возможных срывов являются типичными, обобщая и дополняя то, о чем я уже рассказывал ранее.

• Слишком детальный план на длительный срок. Еще раз напомню вам слова Черчилля: «Делать слишком долгосрочные прогнозы недальновидно». Иначе придется вначале тратить время на практически фантазирование вместо планирования, а потом – на переделку тщательно составленных планов.

• Руководитель не обзавелся привычкой начинать день с того чтобы прийти на работу за 30 минут до ее начала и открыть календарь. Увы, такое встречается часто. В итоге руководитель влетает в офис в последнюю минуту или с опозданием и сразу включается в работу, а точнее – в хаос, который уже заботливо подготовлен окружением. В конце дня руководитель вспоминает, что вроде бы что-то планировал.

• Руководитель обладает высокой чувствительностью к любым вводным. Обычно это происходит потому, что руководитель стремится постоянно держать все под контролем и находиться в центре событий, поэтому любой повод не делать то, что «полезно» и запланировано, воспринимается с радостью, при отсутствии же повода его просто ищут и находят. Часто при этом руководитель как бы случайно уклоняется от организации работы в «режиме радиомолчания».

• Неумение работать в «режиме радиомолчания». Итог: неизбежная «информационная интервенция» через из-за незапланированных визитов, телефонных звонков и вовлечения в документооборот.

• Неправильный расчет времени на дело. Причины могут быть в недостаточной декомпозиции и в стремлении «сделать побольше»: при планировании сроков и иных ресурсов план подгоняли без учета реального содержания работ.

• Отсутствие буферов. План сверстан как бы для идеального мира и не учитывает ни малейшего отклонения от графика.

• Мероприятия плана не были прошиты в поле календаря. Поэтому реалии заняли свободное от прошивки время, а план спокойно находился в «параллельной вселенной».

• В календарь было прошито не все. В результате реально необходимые дела из числа «повседневных» снесли всю конструкцию.

• Неправильная работа с «окнами хаоса». «Окна хаоса» запланированы в недостаточном количестве, неправильно выбран их размер, они неверное размещены в поле календаря.

• Пренебрежение «Капитанским мостиком». Неизбежно разваливается вся технологическая цепочка управленческого планирования, и руководитель гарантировано втягивается в «воронку хаоса».

• Отсутствие в плане прошивки управленческих, координационных и административных мероприятий. Руководитель пытается увлечься производством результата, но вместо этого вынужден постоянно «отвлекаться» на взаимодействие с подчиненными и коллегами.