Глава 11. Разработка альтернативных возможностей для создания голубого океана

К этому моменту члены команды по созданию голубого океана, как правило, чувствуют себя уставшими, но при этом испытывают воодушевление. Им удалось выяснить, что факторам, по которым долгое время конкурировала отрасль, уделяется слишком большое внимание, в то время как некоторые из них могут и вовсе уже утратить свою значимость; что сегментация рынка, долгое время считавшаяся чем-то само собой разумеющимся, не является непреложным фактом, а различные стратегические группы обладают общими характеристиками. Кроме того, дополнительные продукты и услуги, которым отрасль никогда не уделяла внимания, могут служить мощными рычагами на пути к инновации ценности. Спектр открывающихся возможностей становится для команды настолько очевидным, что другие сотрудники компании так или иначе почувствуют это.

Очень важно то, как члены команды говорят о процессе создания голубого океана. Обсуждая данные, которые им удалось собрать, они не цитируют отчеты и не приводят какие-либо факты, они рассказывают истории. У их историй есть колорит, так как они основаны на реальных наблюдениях. Это побуждает других сотрудников компании обдумать методы работы, укоренившиеся в отрасли, и поставить их под сомнение.

Теперь необходимо превратить идеи членов команды в стратегические шаги по созданию голубого океана. Предлагаем вам воспользоваться моделью четырех действий – инструмент, который позволит трансформировать выводы, сделанные по результатам рыночных изысканий членов команды, в конкретные стратегические варианты, обеспечивающие как дифференциацию, так и низкие издержки.

Модель четырех действий

Как показано на рис. 11.1, для того чтобы разрушить компромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопроса, касающихся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес-модели. Давайте кратко проанализируем их.

Рисунок 11.1

Модель четырех действий

Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить? Этот вопрос заставляет вас задуматься об отказе от факторов, долгое время служивших предметом конкуренции в вашей отрасли. Нередко эти факторы воспринимаются как должное, несмотря даже на то, что они уже не имеют никакой ценности, а то и вовсе снижают ее. Чаще всего покупатели начинают ценить совершенно иные факторы, однако компании, равняющиеся на практики друг друга, никак на это не реагируют, а порой и не замечают перемен. Эти факторы поддерживают в отрасли структуру затрат, обеспечивающую незначительную или нулевую выгоду, и их устранение может привести к заметному сокращению издержек.

Влияние каких факторов следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? Второй вопрос помогает выяснить, какие продукты или услуги в погоне за победой над конкурентами становятся излишне сложными. В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам избыточные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, но не получая от этого никакой отдачи. Снижение этих факторов обеспечивает сокращение издержек.

Влияние каких факторов следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? Этот вопрос заставляет избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей. Как правило, это происходит, когда участники отрасли неспособны понять, что потребителям нужно нечто большее, чем предлагает стандартный продукт. Но поскольку стандарт – это стандарт, никто даже не думает о том, чтобы изменить его.

Какие факторы из числа никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Последний вопрос помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос за счет превращения неклиентов в клиентов и изменить принятую в отрасли систему стратегического ценообразования.

Ответив на первые два вопроса (об упразднении и снижении), можно понять, каким образом удается сократить издержки по сравнению с конкурентами. Два последних вопроса позволяют обеспечить скачок ценности для потребителей. Отвечая на эти вопросы, вы можете реконструировать элементы ценности для покупателя и даже создать конкурентное преимущество в пределах существующей отрасли. Особенно важными являются шаги по упразднению и созданию факторов – ведь именно они заставляют команду выйти за границы действий, направленных на максимизацию ценности существующих факторов конкуренции. Упразднение и создание заставляют компании самостоятельно изменять факторы, тем самым делая неактуальными существующие правила конкуренции. Для того чтобы провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки» и опередить конкурентов, надо предложить потребителям инновацию ценности, упразднив существующие факторы и создав новые.

Мы разработали решетку «упразднить – снизить – повысить – создать», которая дополняет модель четырех действий и позволяет убедиться, что команда одновременно добивается и дифференциации, и низких издержек. Использование этих двух инструментов позволит превратить идеи членов команды в конкретные стратегические шаги для перехода к голубому океану. Если команда сфокусирована на определенных из этих четырех действий, решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» наглядно продемонстрирует наличие проблемы в виде пустой ячейки или ячеек. Давайте посмотрим, как это работает.

«Если алый океан вообще существует, – отметил один из основателей сети отелей citizenM Майкл Леви, – то это гостиничная отрасль. Она краснее красного». Четырехзвездочные отели предлагают своим клиентам примерно четыре пятых того, что пятизвездочные. Трехзвездочные – примерно три четверти того, что четырехзвездочные. И так далее, вплоть до однозвездочных отелей. Иными словами, все конкурируют по одному и тому же набору факторов, с разницей лишь в их количестве. «В этой отрасли, – отметил Майкл, – люди думают, что они внедряют инновации, изменив цвет краски на стенах или сорт шоколадных конфет на подушке». В таких условиях в 2007 году Майкл Леви и Раттан Чадха (СЕО, сооснователь и основной инвестор citizenM) поставили перед собой цель провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Они решили охватить часто путешествующих людей, мобильных граждан, какой бы ни была цель их поездок – бизнес, отдых в выходные дни или изучение местной культуры. Эти предприниматели, будучи новыми участниками гостиничной отрасли, хотели создать голубой океан, основав сеть отелей нового типа.

Когда дело дошло до изучения поведения мобильных граждан, Раттан, Майкл и члены их команды обратили внимание, что многие из них часто останавливаются либо в трехзвездочных отелях, либо в отелях класса люкс. Почувствовав, что между двумя этими стратегическими группами может располагаться множество благоприятных возможностей (второй подход), они решили разобраться, почему часто путешествующие люди отдают предпочтение отелям класса люкс перед трехзвездочными и наоборот. Вот как это происходило.

– Почему вы выбрали пятизвездочный, а не трехзвездочный отель? Из-за цены?

– Цена? Нет. Разве кому-то нравится платить больше?

– Так, может, из-за посыльных и портье? Как правило, в пятизвездочных отелях они более вежливые.

– Может, и так. Но я отдаю предпочтение пятизвездочным отелям не по этой причине. На мой взгляд, у посыльных уходит слишком много времени, чтобы отнести багаж в номер. Кроме того, им надо давать чаевые. Безусловно, посыльные полезны, когда у вас много вещей, но я путешествую налегке и предпочитаю сам носить свою сумку. То же самое касается портье. Может, это и хорошо, что они есть, но я выбираю пятизвездочный отель не из-за этого.

– Так, может, стойка администратора имеет значение?

– Нет. Даже в пятизвездочном отеле обычно приходится ждать. Кроме того, во время регистрации нередко возникает ощущение, что человек, который меня размещает в отеле, как будто уже выселяет из него и относится ко мне свысока. Терпеть этого не могу.

– А как насчет консьержа? Он влияет на ваше решение?

– Нет. При наличии карт Google, а также ресторанных приложений и приложений для путешествий быстрее и легче выяснить все самому, чем обращаться с просьбой к консьержу.

– Влияют ли на ваш выбор рестораны в пятизвездочных отелях?

– Нет. То, что такие рестораны есть, – замечательно. Но я ем, как правило, за пределами отеля, ведь пятизвездочные отели отлично расположены.

– Так значит, местоположение имеет значение?

– Да, местоположение отеля играет важную роль в том, какое решение я принимаю.

– Что вы можете сказать об обслуживании в номере?

– Обычно оно обходится дорого и выполняется медленно. Я пользуюсь этой услугой только тогда, когда мне без этого не обойтись.

– Как насчет интернета и телефонной связи?

– Это раздражает больше всего. Останавливаясь в отеле класса люкс, вы уже платите большие деньги. А многие из таких отелей еще и обманывают вас, взимая плату за интернет и телефонную связь, причем по заоблачным тарифам. Что для меня важно, так это не размер номера, а отличная кровать, превосходное постельное белье, тишина и хороший душ. Обеспечьте напор воды, пожалуйста!

– Что вам больше всего не нравится в трехзвездочных отелях, из-за чего вы предпочитаете в них не останавливаться?

– Они просто не вдохновляют. Они кажутся такими скучными и посредственными. Ощущение роскоши, красоты и качества – вот основная причина, почему я выбираю пятизвездочные отели.

Итак, несмотря на все те факторы, по которым конкурирует и оценивает себя гостиничная отрасль, лишь три из них оказались решающими при выборе в пользу пятизвездочных отелей: ощущение роскоши и красоты, более комфортные условия для сна и превосходное месторасположение.

Когда члены команды опрашивали тех, кто предпочитал останавливаться в трехзвездочных отелях, чаще всего критерием выбора в их пользу становилась цена. Следующим фактором респонденты называли чрезмерную претенциозность пятизвездочных отелей. «В них чувствуешь себя слишком напряженно. В том смысле что надо одеваться и вести себя определенным образом, чтобы соответствовать обстановке. Мне они кажутся слишком рафинированными, недостаточно непринужденными».

Для преобразования полученных данных в конкретную стратегию члены команды решили определить те факторы, которые необходимо упразднить, снизить, повысить и создать. В ходе выполнения этой задачи они выявили ряд интересных закономерностей. Например, ни клиенты пятизвездочных, ни клиенты трехзвездочных отелей не считали стойку администратора, консьерж-сервис, посыльных или портье основными критериями, определяющими выбор в пользу отеля. Члены команды поняли, что стойка администратора не несет ценности для клиентов, а служит лишь для удобства самого отеля при регистрации гостей и приеме платежей. Аналогичным образом часто путешествующие люди не нуждались в посыльных (или и вовсе воспринимали их как досадную помеху) и в услугах консьерж-сервиса, поскольку сами хорошо разбирались в современных технологиях и предпочитали самостоятельно искать маршруты, рестораны и достопримечательности.

«Мы могли бы упразднить эти факторы, – рассуждали члены команды, – и это не оказало бы существенного влияния на ценность наших услуг для часто путешествующих людей, но при этом сократило бы наши издержки».

Снижение такого фактора, как размер номера, также не оказало бы существенного влияния на ценность для потребителей, поскольку путешественники редко проводили в номерах много времени. Члены команды не оставили без внимания и тот факт, что сокращение площади номеров позволяло обеспечить более высокую доходность объекта. «Категория люкс – это отличные условия для сна, а не размер номера. Учитывая высокую стоимость недвижимости, строительство отелей с номерами меньшей площади позволило бы существенно сократить издержки. С другой стороны, если мы повысим качество условий для сна, меблировав номера огромными кроватями, укомплектовав их роскошным постельным бельем и большими мягкими полотенцами, обеспечив хорошую звукоизоляцию и превосходные душевые кабины, это позволит нам доставить удовольствие гостям и в то же время сократить издержки в расчете на номер, сделав их гораздо ниже средних по отрасли показателей».

В ходе дальнейшего анализа собранной информации члены команды поняли, какую инновацию ценности они могли бы создать. «Если мы устраним такой фактор, как стойка администратора, почему бы нам вместо этого не использовать пункты самостоятельной регистрации, чтобы гости могли поселиться в отель без очередей? Кроме того, мы могли бы заменить часть административного персонала многофункциональными “помощниками”, которые благожелательно и дружелюбно объясняли бы гостям, как работают стойки регистрации и чем они могут им помочь». «Если у нас не будет стойки администратора, консьержа или посыльных, зачем нам нужен традиционный и обычно бесполезный отельный холл? Почему бы вместо этого не создать такое пространство, где гостям было бы удобно перекусить, провести встречу, поработать или поиграть в любое удобное для них время, двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю – как они делают это дома? Если такое пространство будет комфортным, с непринужденной атмосферой и эстетически очень приятным, то потребность клиентов отелей класса люкс в красоте и потребность клиентов трехзвездочных отелей в меньшей претенциозности будет удовлетворена, как только они переступят порог отеля». На рис. 11.2 представлены результаты, полученные командой.

Рисунок 11.2

Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» на примере citizenM

В 2008 году компания citizenM открыла в Амстердаме (недалеко от аэропорта Схипхол) свой первый отель для часто путешествующих людей, проведя тем самым новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Затем отели появились в других крупных городах, таких как Лондон, Париж и Нью-Йорк. Вот некоторые факты: отели сети citizenM получают самые высокие оценки гостей в гостиничной отрасли, попадая в категорию «великолепных» и «превосходных» отелей наряду с пятизвездочными. Тем не менее стоимость номеров в отелях этой сети сопоставима с ценой трехзвездочных отелей. В итоге средняя заполняемость номеров составляет 90 %, что на 80 % выше среднеотраслевого показателя. Что касается затрат, то в отелях citizenM общие издержки в расчете на номер примерно на 40 % ниже среднего показателя четырехзвездочных отелей, а расходы на персонал – ниже на 50 %. Сеть отелей citizenM превосходит традиционных участников отрасли: ее рентабельность на квадратный метр вдвое выше, чем у аналогичных отелей класса люкс. Компания citizenM продолжает открывать свои отели в других крупных городах мира. «Стильный, высокотехнологичный и дешевый», «переворот за одну ночь», «своего рода религия» – вот лишь некоторые из многочисленных положительных отзывов в СМИ об отелях этой сети.

Разработка стратегических подходов к созданию голубого океана

Пример citizenM показывает, как выводы и наблюдения, сделанные в ходе анализа одного из шести подходов (в данном случае второго подхода, подразумевающего анализ стратегических групп), трансформировались в четкий набор действий, который лег в основу стратегического шага по созданию голубого океана. Поскольку citizenM была стартапом, в его разработке принимали участие всего несколько человек, в том числе два основателя компании. В тех структурах, где рыночный анализ шести подходов проводят две подгруппы, его разработкой должна заниматься та из них, которая его изучает. Поскольку для всех шести подходов процесс идентичен, для простоты понимания вместо термина «подгруппа» мы будем использовать термин «команда».

Выделите основные выводы

Прежде всего определите, к каким выводам пришли члены команды в процессе изучения соответствующего подхода. Им следует внимательно проанализировать записи, сделанные во время работы на местах. Если они еще не сгруппировали похожие комментарии, необходимо провести эту работу сейчас.

Анализируя комментарии, члены команды должны акцентировать внимание на тех факторах, которые упоминаются чаще всего – как в положительном, так и в отрицательном контексте. Это и есть те основные факторы, которые им предстоит изучить. Чтобы дойти до сути каждого из них, необходимо составить краткое описание компонентов, из которых они состоят. Например, в случае citizenM члены команды поняли, что, отвечая на вопрос о качестве номеров, потребители в большинстве случаев называют условия для сна, поэтому они постарались выяснить, какие именно компоненты имеют значение. В результате появилось следующее определение условий для сна: «Большая кровать, качественное постельное белье и полотенца, тишина (или хорошая звукоизоляция), хороший напор воды в душе». Выработка единого мнения не только обеспечивает единство взглядов всех членов команды, но и заставляет их обосновывать свои выводы, с которыми впоследствии можно будет работать и по которым сравнительно легко рассчитать издержки.

Первый подход, над которым членам команды предстоит работать в рамках создания стратегии голубого океана, самый трудный. Отчасти потому, что преобразование комментариев в четко сформулированные факторы требует погрузиться в процесс так, как мало кому из них приходилось это делать в прошлом. Вполне вероятно, что члены команды могут испытывать тревогу и сомневаться в своей способности сделать все правильно. Заверьте их, что это вполне естественно и что в ходе работы они поймут, что прекрасно справятся с поставленными задачами.

Определите, какие факторы следует упразднить, снизить, повысить и создать

Теперь вам предстоит решить, как поступить с каждым из отобранных факторов – упразднить, снизить, повысить или создать. Упорядочить полученные ответы вам помогут модель четырех действий и решетка «упразднить – снизить – повысить – создать».

Чтобы лучше понять, как их использовать, давайте вернемся к примеру citizenM. Поскольку такие факторы, как отличное местоположение и комфортные условия для сна, играли решающую роль при выборе отелей этой сети потребителями, члены команды citizenM пришли к выводу о целесообразности их повышения до очень высокого уровня. С другой стороны, путешественники выбирали трехзвездочные отели из-за более низкой цены, поэтому члены команды решили предложить такой уровень цен, который был бы существенно ниже, чем в отелях класса люкс. Стойка администратора не представляла ценности для клиентов обеих стратегических групп, и члены команды отнесли этот фактор к числу тех, которые следует упразднить, создав взамен пункты самостоятельной регистрации, позволявшие клиентам получить ключ и отправиться в свой номер, сэкономив при этом столько же времени, сколько экономит банкомат по сравнению с ожиданием в очереди в кассу банка.

Заполняя решетку «упразднить – снизить – повысить – создать», сфокусируйтесь на конкретных факторах, с которыми можно будет работать и по которым вы сможете оценить издержки. Например, в качестве основного фактора, который следует упразднить, часто называют неудобство. Но неудобство – это не конкретный фактор, даже само слово не указывает на то, как этот фактор можно устранить. Чтобы члены команды не теряли времени на отвлеченные понятия, задайте им вопрос: «Какие именно действия необходимо предпринять или какие именно изменения внести, чтобы устранить неудобства для потребителя?». Аналогично, когда требуется сделать продукт удобным для потребителя, следует определить конкретные действия, позволяющие это обеспечить. Важно понимать разницу между факторами, описывающими необходимые действия и инвестиции, и конечным результатом, которого вы достигаете посредством стратегических шагов. Конкретные факторы, а не результат – вот что необходимо перечислить в решетке «упразднить – снизить – повысить – создать». В процессе ее заполнения подумайте, как именно можно повысить или создать соответствующие факторы, сократив при этом издержки и увеличив ценность продукта или услуги для потребителя.

Иногда членам команды может понадобиться вновь опросить респондентов, с которыми они ранее беседовали, чтобы уточнить или проверить полученные выводы о том, какие факторы следует упразднить, снизить, повысить или создать. Если это действительно необходимо, дайте им такую возможность, но выделите на это не более месяца.

Убедитесь, что вы добиваетесь как дифференциации, так и низких издержек

Стремление обеспечить одновременно дифференциацию и низкие издержки путем инновации ценности играет важнейшую роль в открытии новой границы компромисса «ценность – издержки», а значит, и в переходе к голубому океану. Однако на практике команды, перед которыми поставлена задача придумать что-то новое, чаще всего фокусируются на повышении и создании факторов. В результате они разрабатывают предложения, способные повлечь за собой высокие издержки и подразумевающие дифференциацию голубого океана, а не комплекс мер по его созданию. Во избежание этого напоминайте членам команды, что они должны прикладывать равные усилия в определение как факторов, которые следует упразднить и снизить, так и факторов, которые надо повысить и создать. С практической точки зрения это означает, что в ходе анализа каждого подхода им следует указать конкретные факторы как в ячейке «упразднить – снизить», так и в ячейке «повысить – создать».

Иногда члены команды утверждают, что им нечего упразднять или снижать. В этом случае предложите им глубже проанализировать те факторы, которые они воспринимают как нечто само собой разумеющееся. Приведите в качестве примера citizenM или Comic Relief, где упразднили и снизили факторы, считавшиеся в отрасли неприкосновенными. Можно заставить команду задуматься, поставив вопрос иначе: «Какие наиболее глупые вещи свойственны нашей отрасли?». Именно в этот момент команда прозревает.

Члены команды часто попадают в такую ловушку, перечисляя в ячейке «Создать» факторы, которые являются новыми для их предложения, но не для отрасли в целом. Напомните им, что в эту ячейку следует вносить принципиально новые факторы для отрасли в целом. Например, команда одной из крупнейших сетей заправочных станций указала в ячейке «Создать» чистые туалеты и интересный выбор продуктов питания. Эти два фактора были новыми для компании, у которой была ужасная репутация по этим параметрам, но они отнюдь не были новыми для отрасли в целом.

Изобразите стратегию голубого океана

Заполнив решетку «упразднить – снизить – повысить – создать», команда готова к построению целевой стратегической канвы, которая позволит увидеть, чем стратегия голубого океана отличается от текущих реалий алого океана. Для решения этой задачи члены команды должны оценить ключевые факторы, представленные в решетке «упразднить – снизить – повысить – создать» (так же, как они делали это при построении текущей стратегической канвы отрасли, см. главу 7). Все подлежащие упразднению факторы должны получить оценку 0, а к остальным следует применить ту же пятибалльную шкалу Лайкерта, о которой мы говорили ранее. Как и прежде, когда речь идет о таком факторе, как цена, высокой цене должна соответствовать оценка «высокий уровень», а низкой – «низкий». Изобразите все факторы на горизонтальной оси. Чтобы облегчить оценку стратегического профиля, отметьте в качестве первого фактора цену, а затем остальные: сначала те из них, которые следует упразднить, затем снизить, повысить и, наконец, создать. Так у вас получится удобочитаемый стратегический профиль. Затем наложите стратегические профили конкурентов на профиль вашего стратегического шага.

Стратегический шаг к созданию голубого океана редко содержит что-то лишнее, а идеи почти не бывают замысловатыми. Напротив, часто они кажутся простыми, понятными и соответствующими здравому смыслу. Обязательно напомните об этом членам команды, чтобы они, усомнившись в действенности «простых» идей, не начали добавлять необычные факторы, усложняющие замысел и ограничивающие потенциал создания голубого океана. На рис. 11.3 представлен стратегический профиль стратегического шага, предпринятого citizenM при создании голубого океана, и стратегические профили его конкурентов. Как видите, стратегический профиль citizenM успешно проходит первоначальную проверку на соответствие стратегии голубого океана: он не совпадает с профилями конкурентов, сфокусирован и у него есть привлекательный слоган, правдиво отражающий суть предложения, а именно – «доступная роскошь».

Рисунок 11.3

Стратегическая канва citizenM в момент запуска, 2008 год. «Доступная роскошь»

А теперь подумайте о своем стратегическом профиле и сформулируйте слоган, который будет ему соответствовать и станет привлекательным для потребителей. Одного без другого недостаточно. Для того чтобы сформулировать слоган, детально проанализируйте, как ваше предложение обеспечивает скачок ценности для клиентов и как вы можете лучше всего это до них донести. Важно не попадаться на удочку броским, но бессмысленным выражениям. Если это все же произойдет, стоит удвоить усилия и транслировать суть вашего предложения так, чтобы подчеркивались его неоспоримые достоинства.

Кратко изложите экономические преимущества своего предложения для компании

В большинстве отраслей есть адекватное понимание того, как издержки распределяются по цепочке создания ценности. Например, в сфере авиаперевозок хорошо представляют себе относительные издержки, связанные с аэропортовыми сборами, приобретением топлива, оплатой труда персонала, покупкой продуктов питания и напитков, организацией маркетинговых мероприятий, финансированием программ лояльности и так далее. Аналогично в случае отелей класса люкс и трехзвездочных отелей такие эксперты гостиничной отрасли, как Майкл Леви, знают о величине относительных издержек, связанных с такими факторами, как земля, номерной фонд, персонал, рестораны и так далее. Поэтому члены команды citizenM могли оценить, насколько сократятся затраты в случае упразднения и снижения существующих характеристик этих отелей. Чтобы выяснить, насколько возрастут издержки по тем характеристикам, которые citizenM стремилась создать, но которые не предлагали отели класса люкс и трехзвездочные отели (пункты самостоятельной регистрации, например), члены команды проанализировали ситуацию за пределами гостиничной отрасли. Сопоставив данные о сокращении и увеличении издержек, они смогли определить, как будут работать экономические аспекты предложения. Их задачей было сделать так, чтобы выигрывали не только потребители, но и сама компания за счет возможности нарастить прибыль.

Как и в случае citizenM, вашей команде необходимо определить предварительные экономические показатели своих предложений и подготовить их финансовое обоснование. Более подробные экономические характеристики будут даны после того, как вы окончательно выберете предложение голубого океана и приступите к построению бизнес-модели.

Проанализировав каждый из подходов, команда, как правило, обнаруживает, что два или три из них позволяют получить более сильные и убедительные выводы об открытии новой границы в понимании компромисса «ценность – издержки». При этом остальные открывают один или два важных фактора, которые стоит упразднить или создать, но не предоставляют достаточно информации, чтобы провести новую границу «ценность – издержки». Столкнувшись с подобной ситуацией, не беспокойтесь, это нормально, доведите задание до конца. Почему? Это хорошая возможность для обучения всех членов команды, к тому же отдельные идеи, почерпнутые в процессе анализа более «слабых» подходов, могут вскрыть проблему, которой впоследствии придется заняться. Поэтому не следует сокращать процесс.

Теперь вы готовы приступить к завершающему этапу перехода к голубому океану. Вам предстоит узнать, как выбрать стратегический шаг, протестировать его на рынке, а затем увеличить его рыночный потенциал. В финале вы выстроите бизнес-модель и приступите к ее реализации. Это гарантирует, что запланированный вами стратегический шаг обеспечит не только скачок ценности для потребителей, но и прибыльный рост для компании.

На этом этапе члены команды гордятся тем, что они сделали, но при этом испытывают и определенное волнение, поскольку им предстоит получить обратную связь и узнать мнение рынка о предложенных стратегических шагах к созданию голубого океана.