Глава 8. Обнаружение скрытых болевых точек, ограничивающих масштаб отрасли

Текущая стратегическая канва позволяет увидеть актуальное на данный момент положение дел в отрасли. Она задает команде ориентир для оценки новых идей. Следующая задача – сформировать общее представление, как базовые предположения и границы, определяющие отрасль, лимитируют ее привлекательность и масштаб, создавая так называемые болевые точки.

Болевые точки, как следует из названия, – это те аспекты направления бизнеса или продукта, с которыми потребители (осознанно или нет) вынуждены мириться, которые с их точки зрения уменьшают его полезность или создают неудобства, заставляющие неклиентов обращаться к доступным альтернативам. При переходе к голубому океану болевые (зачастую скрытые) точки – это не ограничения, а возможности для изменения игрового поля стратегии. Однако большинство отраслей перестают их видеть, да и потребители часто становятся к ним нечувствительными, поскольку считают их частью обычного положения вещей.

Возьмем в качестве примера винодельческую отрасль США. Несмотря на относительно высокий уровень потребления алкоголя на душу населения, любителей вина в этой стране не так уж много. Из всего объема продаж алкогольных напитков на долю вина приходится всего 15 %. Если хотите узнать причину, спросите себя, насколько легко выбрать в магазине вино, имея перед глазами сотни сортов и марок от тысяч винодельческих компаний. Да и легко ли открыть бутылку, если вы принадлежите к 80 % американских потребителей, у которых нет штопора? К тому же можно поставить себя в неловкое положение перед гостями, если купить неподходящее вино или неправильно его охладить.

Мы разработали такой инструмент, как карта потребительской полезности, – он позволяет членам команды получить представление о тех методах работы, которые создают препятствия на пути полезности их продукта для потребителей и ограничивают основу привлекательности отрасли. В процессе работы над картой члены команды начинают объективно оценивать возможности для создания голубого океана и осознавать, что у них, возможно, есть всё для этого.

Создание условий для восприятия такого видения в команде очень важно, поскольку на данном этапе ее члены обычно испытывают эмоции двух типов. Скорее всего, после построения стратегической канвы члены команды пришли к пониманию, что сохранение или незначительное изменение существующего положения вещей не выведет их компанию на путь устойчивого прибыльного роста. Для того чтобы вырваться из среды прямой конкуренции и совершить переход к голубому океану, нужно нечто иное. Наряду с этим возникает еще один глубокий и почти всегда невысказанный вопрос: если возможности для перехода к голубому океану действительно существуют, то почему остальные участники отрасли их упускают? Иначе говоря, новое осознание команды идет рука об руку с мучительной неуверенностью в себе, о которой мы говорили ранее и из-за которой члены команды сомневаются, способны ли они на самом деле создать голубой океан.

Руководитель команды не должен оставлять эти опасения без внимания. Если сделать вид, что их нет, они будут лишь усугубляться. В этом случае даже малейшее препятствие на пути (а оно непременно будет) способно еще больше поколебать уверенность команды. С другой стороны, если вы признаете наличие таких сомнений и предложите сотрудникам отбросить их, это не даст результата, а сомнения неизбежно появятся снова. Вместо этого вы можете создать условия для формирования уверенности всей команды, предоставив ее членам возможность раскрывать свои способности и проявлять креативность.

Как это сделать? Построив текущую стратегическую канву отрасли, члены команды оценили текущее положение дел и теперь могут погрузиться в процесс еще глубже, открывая возможности, которые не были использованы из-за существующих в отрасли ограничений или предположений. На первый взгляд, это противоречит здравому смыслу. Тем не менее, поняв определяющие работу отрасли «истины», члены команды начнут видеть, кого отталкивают ее болевые точки и кто относится к неклиентам, о существовании которых они даже не подозревали. Карта потребительской полезности – это инструмент, который мы разработали, чтобы помочь членам команды прийти к такому пониманию.

Карта потребительской полезности

Карта потребительской полезности помогает членам команды понять, что почти в любой отрасли (в том числе в их собственной) есть серьезные проблемы. Она в общем виде отображает опыт взаимодействия клиентов с продуктом и раскрывает проблемы, которые отрасль не смогла решить, создав тем самым болевые точки. Определив рычаги, с помощью которых можно устранить эти болевые точки и раскрыть полезность продукта для потребителя, команда может выявить скрытые возможности для выхода из конкурентной среды и увеличения размера рынка. Посмотрим, как это работает, проанализировав все аспекты карты полезности.

Шесть этапов покупательского цикла. Построение карты потребительской полезности начинается с описания диапазона опыта потребителей, который почти всегда шире, чем представляют себе участники большинства отраслей. Как показано на горизонтальной оси рис. 8.1, потребительский опыт можно представить в виде цикла, который состоит из шести последовательных этапов: покупка, доставка, использование, дополнительные продукты и услуги, обслуживание и утилизация.

Рисунок 8.1

Карта потребительской полезности

Каждый этап охватывает совокупность разнообразных специфических действий. Например, в случае розничного магазина процесс покупки может включать в себя визит в магазин, выбор товара и его оплату. Эти шесть этапов образуют схему полного цикла покупательского опыта, однако их можно адаптировать с учетом особенностей отрасли. В качестве примера снова представьте себе, что вы клиент винодельческой отрасли. В таком случае ваш покупательский цикл выглядел бы так: поиск (ассортимент вина, сочетание с продуктами питания, регион и так далее) – покупка – охлаждение – открытие – дегустация содержимого – утилизация бутылки.

Любопытно, но многие отрасли фокусируются на одном-двух этапах покупательского цикла и упускают те возможности, которые предоставляют остальные этапы. Во многих случаях это создает болевые точки, ускользающие от внимания участников отрасли. Благодаря определению всех этапов покупательского цикла карта полезности позволяет получить информацию о предположениях, на которые опирается отрасль и которые никто не ставит под сомнение. Эти предположения, отвлекающие внимание от создания исключительной ценности для потребителя, можно кардинально изменить.

Шесть рычагов полезности. Этапы покупательского цикла пересекаются с тем, что мы называем рычагами полезности, – с их помощью компании могут создать для покупателя исключительную ценность. Шесть рычагов полезности отмечены на вертикальной оси, что дает 36 возможных вариантов, или ниш, полезности. В некоторых случаях (таких как простота, развлечение и имидж, экологичность) полезность, которую обеспечивают рычаги, очевидна. Мысль, что направление бизнеса или продукт способны снизить финансовый, физический или репутационный риск клиента, также понятна. А удобство продукта связано лишь с тем, что его легко приобрести или использовать. Чаще других применяется такой рычаг, как потребительская продуктивность. Она указывает, насколько эффективно продукт способен удовлетворять нужды потребителей на каждом этапе покупательского цикла, помогая экономить время, силы и (или) деньги. Интересно, что отрасли склонны фокусироваться лишь на небольшом подмножестве этапов и лишь на небольшом подмножестве шести потенциальных рычагов полезности, упуская из виду широкие возможности всей совокупности рычагов.

На какой из 36 возможных ниш фокусирует усилия ваша текущая или целевая отрасль? Топ-менеджеры компаний из отраслей алого океана обычно сосредоточиваются на нескольких нишах, оставляя все остальные (в которых есть нежелательные болевые точки) открытыми для создания голубых океанов. Как вы увидите ниже, именно это обнаружила команда Кристиана Гроуба из Groupe SEB после заполнения карты потребительской полезности.

И это далеко не единичный случай: лишь в немногих отраслях или компаниях осознают, сколь широкий диапазон ниш полезности они могли бы исследовать и насколько сейчас ограничен их фокус внимания. Если же вы предложите членам команды просто представить, что можно создать новую полезность, маловероятно, что это поможет расширить поле зрения.

Если же люди видят, что в центре внимания их отрасли находится лишь несколько ниш полезности, если они могут перечислить все те из них, которые можно исследовать, то они понимают, где скрывается ценность.

Именно это произошло в Kimberly-Clark Brazil, когда команда по созданию голубого океана применила карту потребительской полезности к процессу производства туалетной бумаги. «Что можно сделать с обычной туалетной бумагой?» – таким вопросом задавались члены команды, отдавая себе отчет в том, что в отрасли высокий уровень коммодитизации и она находится в кроваво-алом океане. Они не представляли, что еще можно сделать, кроме как производить туалетную бумагу с меньшими, чем у конкурентов, издержками. Благодаря карте команда выявила множество ниш полезности, которые можно было использовать для создания голубого океана.

Представленный ниже пример показывает, что члены команды должны проанализировать наиболее серьезные препятствия, стоящие на пути к использованию каждого из рычагов полезности, а также факторы, создающие эти препятствия.

Выявление препятствий на пути к полезности

Построение карты потребительской полезности

Как построить карту полезности для вашего предложения? Ниже перечислены все необходимые шаги.

Проанализируйте покупательский цикл

Покажите команде общую схему покупательского цикла, представленную на рис. 8.1, проследив за тем, что все понимают, в чем его суть[63]. Затем, используя общую схему как ориентир, предложите членам команды встать на место потребителей и представить себе покупательский цикл от приобретения продукта до его утилизации. Во многих отраслях этот цикл совпадает с изображенным на рисунке, но команда может адаптировать его к своему направлению бизнеса или продукту, например переименовав, добавив или исключив некоторые этапы с учетом особенностей своей отрасли. Так в случае персональных компьютеров типичный покупательский цикл состоял бы из этапа установки, располагающегося между этапами доставки и использования.

Теперь поставьте перед членами команды задачу определить действия, соответствующие каждому из этапов цикла. Это позволит им сформировать глубокое представление об опыте взаимодействия потребителей с продуктом на протяжении всего жизненного цикла этого продукта. Например, если взять пример с ПК, то этап установки состоял бы из таких действий, как: вынуть компьютер из коробки; прочитать инструкцию по установке; подсоединить кабели и подключить ПК к сети; выбросить коробку.

Исследуйте шесть рычагов полезности

Итак, полный покупательский цикл построен. Теперь команда может приступить к анализу шести рычагов полезности. Руководитель должен предоставить краткое описание каждого из них, как это будет показано ниже. Затем, последовательно передвигаясь от одного этапа цикла к другому, необходимо ставить те вопросы, о которых говорилось выше, а именно: «Какое самое серьезное препятствие в обеспечении [здесь необходимо указать соответствующий рычаг, например «потребительской продуктивности»] есть на каждом этапе?» и «В чем основные причины этого препятствия?». На первый взгляд, оба вопроса направлены на обнаружение одних и тех же проблем, но мы пришли к выводу, что наиболее содержательные ответы можно получить, если проанализировать оба аспекта.

В качестве иллюстрации, насколько неожиданной может оказаться полученная информация, давайте рассмотрим опыт одной мексиканской компании, торгующей мебелью. По сложившейся в этой отрасли традиции доставкой новой мебели покупателю считалась ее доставка до вестибюля его дома.

Значение рычагов полезности

Для получения четкого представления о том, что означают рычаги полезности, ознакомьтесь с кратким описанием каждого из них.

Потребительская продуктивность: все, что имеет отношение к эффективности (меньше времени, усилий и (или) денег) в процессе удовлетворения нужд потребителей.

Простота: все, что устраняет сложности (в том числе и ментальные трудности) при использовании продукта.

Удобство: когда и где мне необходим продукт – например, 24 часа в сутки 7 дней в неделю, на протяжении всего года.

Снижение риска: финансовый, физический и эмоциональный риск, в том числе репутационный.

Развлечение и имидж: это может быть общая эстетика продукта (осязаемая и неосязаемая), ощущение, характер и стиль, свойственные продукту.

Экологичность: этот рычаг связан с вопросами экологии. Является ли ваш продукт экологически безопасным? Отдают ли потребители предпочтение вашему продукту из-за высокой репутации вашей компании в сфере охраны окружающей среды? И так далее.

Выяснив, что под доставкой подразумевают покупатели (не только перевозку мебели к дому, но и подъем мебели из вестибюля в квартиру), команда поняла, насколько ограниченным является укоренившееся в отрасли определение и какие болевые точки оно создает. Многие из членов команды вспомнили истории о людях, которые вместе с друзьями и родственниками пытались внести новую мебель в квартиру после трудного рабочего дня. Тем не менее даже топ-менеджеры компаний руководствовались предположением, что все трудности ограничены лишь вопросом приобретения красивой новой мебели и ее расстановкой в комнате.

Подобные предположения – далеко не редкость. Большинство из нас считают, что решение вопросов со страховой компанией связано с волокитой, что заправка автомобиля не обойдется без задержки, что бутилированную воду трудно нести и хранить и что покупка утюга требует наличия громоздкой гладильной доски, для хранения которой трудно найти место… В процессе обнаружения препятствий на пути к полезности, существующих на каждом этапе покупательского цикла, возможны неожиданные открытия, способные удивить даже топ-менеджеров, считающих себя знатоками рынка.

Заполните карту потребительской полезности

В случае обнаружения препятствий на пути к полезности необходимо поставить символ «X» в каждой ячейке, где были найдены болевые точки. На рис. 8.2 представлена заполненная карта потребительской полезности бытовых фритюрниц, составленная командой Groupe SEB. На ней вы можете увидеть, что необходимо также указать причины каждого «X» – будь то в виде примечаний, как сделали мы на этом рисунке, или на отдельном листе бумаги. Очень важно перечислить причины, объясняющие существование каждой болевой точки.

Рисунок 8.2

Карта потребительской полезности электрических бытовых фритюрниц до появления фритюрницы ActiFry компании Groupe SEB

Используйте символ «О», чтобы обозначить ниши полезности, на которых в настоящее время фокусируется отрасль. Важно избегать расстановки символов «О» на основании лишь того, что отрасль слегка затрагивает соответствующую нишу. Чтобы этого не произошло, команде надо найти основной элемент полезности, на котором сфокусирована отрасль. Для этого следует вернуться к стратегической канве и определить ориентир: что предлагает отрасль с точки зрения потребителей? Выделите самый важный элемент полезности, которую получают потребители, используя ваш продукт. Например, команда Кристиана Гроуба из компании Groupe SEB обнаружила, что, несмотря на высокий уровень конкуренции, отрасль сфокусирована, по сути, на одной из 36 ниш потенциальной полезности – на эффективности в эксплуатации, иными словами, на создании недорогой, надежно работающей электрической фритюрницы для приготовления картофеля фри. На рис. 8.2 эта ячейка отмечена символом «О».

В процессе работы над картой напомните членам команды, что те факторы, которые в данный момент являются отрицательными, в будущем могут стать положительными. Дело в том, что, обнаружив отрицательные стороны продукта или услуги, сотрудники могут чувствовать дискомфорт или занимать оборонительную позицию. Вы должны напомнить им о возможностях, которые скрыты за выявленными болевыми точками, и объяснить, что того, на чем фокусировались ваша компания и отрасль (как и показала карта), могло быть достаточно в прошлом, но следование привычным фарватером не гарантирует процветания в будущем. Важно не оглядываться и, разумеется, не искать виноватых, а совместными усилиями нарисовать захватывающее будущее, а болевые точки дадут важные подсказки, как этого можно добиться.

По мере того как команда будет совершать переход к голубому океану, может возникнуть необходимость внести уточнения и коррективы в исходные идеи. Какие-то трудности, выявленные командой, могут оказаться менее важными, чем виделось изначально. Какие-то, не распознанные на начальном этапе, способны дать о себе знать и впоследствии стать довольно серьезными. Иногда после завершения работы над картой полезности один или два члена команды могут поставить полученные результаты под сомнение. В этом случае вам следует сразу же отреагировать на сомнения и выяснить у них, какой процент возможных ошибок их беспокоит – 100 %? Или 20–25 %? Наш опыт показывает, что чаще всего ответом на этот вопрос становится гораздо более низкий диапазон. Это подтверждает сделанные выводы: даже если допустить, что 20–25 % обнаруженных командой препятствий на пути к полезности установлены неверно или являются неполными, это не опровергает оставшихся 75 % выявленных трудностей. Итак, препятствия на пути к полезности существуют, и их обратная сторона – возможности для переосмысления игрового поля отрасли. Необходимо заверить членов команды, что они смогут подтвердить или опровергнуть укоренившиеся представления. Честное, прямое обсуждение рассеивает опасения и укрепляет уверенность в правильности выбранного курса. Например, в случае Groupe SEB команда подтвердила болевые точки, изображенные на рис. 8.2, а на следующих этапах обнаружила важные болевые точки, которые долго оставались незамеченными. В частности, что высокая калорийность картофеля фри не позволяет неклиентам стать постоянными клиентами отрасли.

Мы часто становились свидетелями подобной обеспокоенности в тех компаниях, где имел место «аналитический паралич», то есть полученные данные использовались не для того, чтобы помочь людям действовать, а скорее для того, чтобы отсрочить и отменить действия, призванные изменить положение вещей. Это важный сигнал, на который стоит обращать внимание в процессе перехода.

Совпадают ли ваши представления с потребительским опытом?

Построив карту потребительской полезности, члены команды готовы приступить к воплощению новых представлений на практике.

Первым шагом предложите им сопоставить идеи, которые появились в процессе построения текущей стратегической канвы, с идеями карты потребительской полезности. Пусть члены команды кратко сформулируют, что они узнали и какие выводы сделали во время работы. Давайте им подсказки в виде вопросов, например: насколько высок уровень конкуренции в отрасли? Наблюдается ли конвергенция стратегических профилей основных игроков? Насколько в отрасли ограничены возможности для прибыльного роста в будущем? Трудно ли найти решения, которые позволят оторваться от конкурентов? Попросите команду записать основные выводы, которые они сделали, отвечая на поставленные вопросы.

Следующий шаг: попросить членов команды перейти к заполненной карте потребительской полезности и ответить на такие вопросы: «Что показывает построенная карта?», «Создает ли отрасль (намеренно или нет) болевые точки для потребителей на всех этапах покупательского цикла?», «Насколько выявленные болевые точки ограничивают использование продукта?», «Могут ли существующие клиенты отвернуться от нас и отдать предпочтение компании, которая устранила препятствия на пути к полезности?», «Способны ли эти препятствия отбить у других людей (неклиентов) желание стать клиентами отрасли?», «На скольких из 36 ниш полезности действительно фокусируется наша отрасль?». Один из топ-менеджеров на последний вопрос ответил так: «Мы находимся здесь [он показал две ниши на карте полезности], тогда как много всего расположено там [он провел рукой по всем остальным ячейкам, обозначенным символом “Х”]». Именно в этот момент члены команды начинают видеть реальную возможность создания голубых океанов.

Работа над картой потребительской полезности позволяет команде осознать, что алые океаны не всегда неизбежны. Однако ее построение может оказаться довольно трудным делом в тех отраслях, где за многие годы руководители утратили связь с реалиями рынка и потребительским опытом. Нам приходилось работать с компаниями, производившими продукты, которые потребителям было трудно и неудобно использовать, но руководители этих компаний смотрели на карту потребительской полезности почти безразлично. Им трудно было понять, с какими препятствиями сталкиваются потребители их продуктов и продуктов отрасли в целом в процессе использования.

Иногда компании настолько сосредоточены на своей нише, что неспособны заметить, какие трудности существуют в отрасли. В некоторых случаях у компаний практически полностью отсутствует стимул к анализу потребительского опыта и препятствий на пути к полезности продуктов, поскольку они изначально заняли уникальные позиции на рынке. Нередко между тем, как руководители компании видят и воспринимают свою отрасль, и тем, как это делают обычные люди, образуется пропасть. Такие руководители словно носят розовые очки, и происходит это не без участия рядовых сотрудников. Например, известно, что пока топ-менеджеры одной из трех крупнейших американских автомобильных компаний работали в офисе, технический персонал систематически обслуживал их автомобили – их ремонтировали, заправляли топливом и мыли. Если в автосалоне узнавали о предстоящем визите кого-то из руководителей, перед ним расстилали красную ковровую дорожку и старались показать себя в лучшем свете. Но если вы никогда не сталкиваетесь с трудностями, сопровождающими покупку, использование и обслуживание автомобиля, если вам не приходится ремонтировать свою машину, ждать, пока она будет готова и оплачивать счет за ее ремонт, и если в автосалоне с вами ведут себя до крайности учтиво, то не стоит удивляться, что вы не в состоянии определить болевые точки, которые создают ваша компания и отрасль.

Так что если вы получаете неубедительные ответы на свои вопросы, если эти ответы слишком расплывчаты или если в команде нет согласия – вам необходимо выбрать другой подход. Пусть все члены команды своими глазами увидят, что означает испытать опыт взаимодействия с продуктом вашей отрасли на протяжении всего покупательского цикла так, как это делают обычные люди. Удивительно, во скольких компаниях отсутствует представление об опыте взаимодействия потребителей с продуктом и всех тех болевых точках, появление которых оно провоцирует. Именно поэтому мы снова и снова подчеркиваем: увидеть – значит поверить, и ни при каких обстоятельствах нельзя смотреть чужими глазами и слушать чужими ушами. Даже те компании, которые не испытывают трудностей с построением карты полезности, во многих случаях проводят дополнительные исследования, чтобы собрать самую полную информацию.

Давайте проанализируем опыт одной из команд, которая решила изучить ситуацию на местах.

Как начать видеть глазами потребителей

Холодным снежным зимним утром команда топ-менеджеров крупнейшей американской фармацевтической компании собралась в конференц-зале отеля, чтобы поработать над картой потребительской полезности. Компания стремительно росла, но происходило это в основном за счет поглощений. Ее основной конкурент шел по тому же пути.

8:00

– Итак, мне нужен доброволец. – Девять топ-менеджеров, входящих в состав команды, смотрят на руководителя команды с легкой тревогой. – Мне нужен доброволец.

Присутствующие поворачивают головы, на их лицах гримасы, и наконец один из вице-президентов произносит:

– Ладно, я сделаю это.

– Представьте, что вы заболели, – говорит руководитель команды. – Это не опасная для жизни, но достаточно серьезная болезнь: отит, ангина, сильная простуда или грипп. Что вы сделаете?

– Пойдем на работу! – в один голос заявляют топ-менеджеры.

– Хорошо. Предположим, у вас ангина, которая сама по себе не пройдет. Может, это стрептококковая инфекция. Какой будет ваша продуктивность?

– Низкой, – снова в один голос отвечают члены команды.

– А что думают по этому поводу ваши коллеги?

– Они недовольны, что мы больны и заражаем их, – говорят они.

– Отлично. Итак, у нас низкая продуктивность, мы, возможно, заражаем своих коллег, и ни один из нас не использует препараты для лечения самых распространенных заболеваний, которые продаются в наших же аптеках. Слава богу, их используют другие.

– Давайте начнем этот день заново, – продолжает руководитель команды. – Я бы хотел, чтобы вы [показывает на вице-президента] отправились домой. Возвращайтесь в постель. Не игнорируйте тот факт, что у вас болит горло. Мы отправимся вместе с вами. Поехали!

Приехав домой к топ-менеджеру, живущему более чем в 30 километрах от города, члены команды собираются вокруг его кровати. Они взяли с собой видеокамеру, чтобы зафиксировать потребительский опыт.

9:30

– Теперь вместо того, чтобы идти на работу, позвоните врачу. Возможно, у вас стрептококковая ангина. Вы же не хотите заражать окружающих, не так ли?

Вице-президент звонит врачу. Сейчас 9:30. Врач может принять пациента не ранее 11:30. Команда ждет. Видеокамера работает. Топ-менеджеру сказано лежать в постели. Он может общаться только по телефону или по электронной почте (рекомендуется именно по почте, поскольку из-за притворной ангины он едва может говорить).

10:30

Поскольку кабинет врача находится в 30 минутах езды, при условии, что дороги свободны, команда отправляется в путь. Из-за снега и остановок на светофорах дорога занимает 45 минут.

11:15

Все десять членов команды сидят или стоят в переполненной приемной, которая напоминает скорее отделение скорой помощи: дети с сухим кашлем, шмыгающие носами взрослые, несколько срыгивающих младенцев. После 30 минут ожидания команду приглашают в кабинет.

11:45

Медсестра измеряет вес и рост «пациента». Он садится, и его просят раздеться до нижнего белья. Все члены команды сочувствуют вице-президенту, когда тот раздевается и стоит в одних трусах.

12:15

Кажется, что прошла целая вечность (особенно вице-президенту, сидящему в одном нижнем белье), но вот приходит врач. Он измеряет давление пациента, проверяет его рефлексы, спрашивает об особенностях питания, выясняет причины избыточного веса, задает вопросы о том, сколько алкоголя тот употребляет и планирует ли заводить детей. Все это весьма неприятно.

После взятия мазка из горла следует еще несколько минут ожидания результатов. Члены команды совершенно измучены. К этому моменту у них в копилке уже несколько часов потребительского опыта. Хотя на самом деле вице-президент оказался здоров (ведь это фальшивая стрептококковая ангина), члены команды представляют себе, что ему выписали рецепт на антибиотики и болеутоляющий препарат. Все садятся в автомобили и едут в аптеку. Как и большинство людей, вице-президент выбирает аптеку, расположенную недалеко от дома.

Спустя еще 45 минут езды члены команды подъезжают к аптеке. Они заходят внутрь и ловят себя на мысли, что им кажется, будто они попали в продуктовый магазин. На полках множество разных товаров: жевательная резинка, игрушки, журналы, безалкогольные напитки, подгузники, а в самом конце прохода между рядами, более чем в сорока метрах от входа, стоит фармацевт. Члены команды походят к окошку для выдачи лекарств по рецепту и понимают, что им вновь предстоит подождать. Средняя продолжительность такого ожидания, как правило, составляет пятнадцать минут – маленькая вечность для людей, которые плохо себя чувствуют.

Так выглядит потребительский опыт человека, который поступает правильно и не желает заразить коллег.

15:30

Члены команды снова собираются в конференц-зале отеля. Теперь им довольно легко построить карту потребительской полезности. Приступив к анализу препятствий на пути к полезности, топ-менеджеры приходят в изумление. Один из них восклицает:

– Кто захочет так проводить свой день? Болевых точек слишком много.

В разговор вступает еще один топ-менеджер:

– Подумайте обо всех тех людях, которые страдают только ради того, чтобы избежать всех трудностей, с которыми мы столкнулись. Разве мы не шутили утром, что отправимся на работу больными, даже если у нас при этом низкая продуктивность, и окружающим это не понравится? Мы не поддерживаем собственную отрасль даже тогда, когда речь идет о распространенной, серьезной, но не угрожающей жизни болезни!

Зал погружается в молчание. Дискуссия разгорается, как только в поле зрения команды попадают возможности устранить выявленные болевые точки, оторваться от конкурентов и открыть новый спрос.

– А что, если ввести в аптеке должность врача? – предлагает один из членов команды.

– Слишком дорого, – отвечает другой.

– А как насчет практикующих медсестер? Их услуги обойдутся в три раза дешевле, а они имеют право выписывать рецепты на препараты от большинства заболеваний, которые мы пытаемся лечить.

– Вы приходите, консультируетесь с «врачом» и через несколько минут уходите. Многих часов ожидания и боли больше нет.

– Продажи растут.

– А люди чувствуют себя лучше.

В зале появляется оживление, ведь команде открываются аспекты алого океана и возможности для создания голубого океана.

Первое правило работы на местах: испытайте то, что испытывают ваши потребители

Этот пример показывает, что если на каком-то этапе не хватает важной информации, ничего другого не остается, как отправиться «в поле» и узнать все из первых рук. Пригласить представителей отдела маркетинга, чтобы те объяснили вам суть покупательского цикла или предоставили вам данные о маркетинговых исследованиях – все это не обеспечит требуемого результата. Здесь нет коротких путей. Невозможно переоценить опасность, которую несет информация со стороны, даже если она поступает от подчиненных. Члены команды почти ничего не узнают, а то, что все же узнают, вряд ли пробудит в них интерес, так как подобная информация – всего лишь фрагменты данных, которые редко обращают на себя внимание и почти никогда не остаются в сердцах и умах людей.

Мы рекомендуем членам команды примерить на себя роль обычных потребителей или понаблюдать за клиентами в их привычной среде. Пусть они тщательно фиксируют все те трудности, с которыми клиенты сталкиваются на протяжении всего покупательского цикла. Не следует путать этот процесс с проведением фокус-группы. Фокус-группы позволяют собрать информацию, чтобы усовершенствовать тот или иной продукт, но не обеспечивают ни глубокого понимания, ни необходимой вашей команде убежденности – этого можно добиться, только изучив ситуацию на местах.

Команды, которые наблюдали за потребителями только в местах продажи, получили представление о тех болевых точках, которые ускользали от внимания их отрасли на протяжении многих лет. Аналогичные тревожные сигналы получили команды, изучавшие, как ведется хранение, установка и утилизация их продукта. Для того чтобы зафиксировать трудности, с которыми сталкиваются клиенты, можно предложить членам команды фотографировать или снимать на видео все то, что они видят.

Следует отметить, что мы встречали команды, которые неохотно отправлялись на места. Некоторые их члены даже высказывали сомнение в том, что они могут узнать что-то новое. Но в то же время мы ни разу не сталкивались с командой, которая не радовалась бы тому, что изучила ситуацию и смогла получить основательное представление о том, что испытывают потребители и с какими препятствиями на пути к полезности они сталкиваются. Это очень полезное знание.

В заключение хотим отметить, что одним из самых серьезных препятствий на пути перехода к голубому океану могут стать топ-менеджеры, даже если они одобрили этот проект. Многие руководители перестают видеть трудности и поводы для недовольства, с которыми изо дня в день сталкиваются покупатели их продукта. Они могут осознавать, что увязли в алом океане, и стремиться к голубому океану, но для того чтобы укрепить их доверие к работе команды и объяснить, что процесс перехода означает на практике, вам необходимо придерживаться принципа «Никаких неожиданностей – НИКОГДА». Сделав шаг, представляйте руководству подробный отчет о том, к каким выводам пришла команда, причем руководители должны услышать обо всем от самих членов команды. Даже если топ-менеджеры утверждают, что в этом нет необходимости, это все равно нужно сделать. Это не просто необходимо, а жизненно важно, поскольку только так вы имеете возможность вовремя обнаружить и заранее развеять любые сомнения руководства.

Если у вас складывается впечатление, что топ-менеджеры не принимают в расчет те выводы, к которым пришла команда, обязательно предложите им своими глазами увидеть те болевые точки, с которыми сталкиваются потребители. Мы до сих пор не встречали ни одного топ-менеджера, на которого это не оказало бы сильного воздействия. Полученный опыт не только менял их образ мыслей, но и восстанавливал уверенность в необходимости перехода к голубому океану. При этом статус и вовлеченность топ-менеджеров позволяли заручиться поддержкой проекта во всей компании – это еще одна иллюстрация того, как мобилизация встраивается в каждый из этапов процесса перехода к голубому океану.

После анализа карты потребительской полезности, формирования коллективной уверенности и информирования команды топ-менеджеров о полученных результатах команда готова приступить к решению следующей задачи – изучению трех ярусов неклиентов для создания нового спроса и увеличения размера «экономического пирога».