Глава 9. Обнаружение океана неклиентов

На протяжении последних 25 лет принцип «клиент превыше всего» был своего рода мантрой для бизнеса. Мантра стратега голубого океана – «неклиент превыше всего». Ведь цель перехода к голубому океану – создать новый спрос и расширить границы отрасли. Достичь ее можно, раскрыв новую полезность для неклиентов. Но лишь немногие компании представляют себе, кто относится к числу их неклиентов и почему они продолжают оставаться неклиентами.

Мы подошли к следующей задаче: понять, кто именно является неклиентами и почему эти люди не становятся постоянными клиентами. Карта потребительской полезности предоставила членам команды голубого океана первичную информацию о болевых точках и препятствиях на пути к полезности, с которыми сталкиваются клиенты отрасли и которые способны оттолкнуть неклиентов. Теперь постараемся расширить поле зрения членов команды, чтобы они смогли увидеть общую картину спроса. Это позволит найти ответ на два вопроса, которые чаще всего поднимают топ-менеджеры: «Применима ли концепция неклиентов к нашей отрасли?» и «Какой уровень нового спроса мы могли бы получить при наличии привлекательного предложения?». После решения этой задачи ни один руководитель больше не будет воспринимать спрос так, как раньше.

Рассмотрим в качестве примера Square и сравним ее с Visa, MasterCard и American Express. Три перечисленных компании относятся к числу ста лучших мировых брендов. Тем не менее, несмотря на глобальный охват, высокий уровень узнаваемости бренда и доходность, все три компании конкурируют друг с другом на равных, пытаясь по существу получить более крупную часть кошелька одной и той же группы потребителей – авторитетных торговых компаний и их клиентов. Это особенно характерно для Америки, на которую приходится самая крупная доля карт, выпущенных этими тремя компаниями, и в которой почти 75 % взрослого населения являются владельцами не менее чем двух кредитных карт.

В отрасли считали, что американский рынок кредитных карт насыщен и на нем мало возможностей для прибыльного роста, особенно с учетом жесткого регулирования процентных ставок и размера комиссий, введенного после глобального финансового кризиса 2008 года. Но так ли это было на самом деле? В Square воспринимали ситуацию иначе. Компания, основанная в 2009 году Джеком Дорси (создателем соцсети Twitter) и Джимом Маккелви, увидела целый океан неклиентов.

Да, у большинства американцев есть кредитные карты, и почти все средние и крупные торговые компании их принимают. Но была ли у американцев возможность использовать свои кредитные карты, чтобы заплатить разносчику пиццы, садовнику, электрику, который приходит к ним в дом, учителю музыки или продавцу мороженого на пляже? Разве могли они расплатиться кредитными или дебетовыми картами за услуги няни или домработницы или вернуть другу долг в 50 долларов? Нет. Каждый человек, которому необходимо было сделать личный платеж, являлся неклиентом отрасли кредитных и дебетовых карт, как и множество новых компаний и микропредприятий, таких как торговцы на сельскохозяйственных рынках, передвижные закусочные и стихийные торговые точки.

Из 27 миллионов мелких компаний, существующих в США, 55 % не принимают кредитные карты. При этом исследования показывают, что более 55 % клиентов хотели бы, чтобы эти компании их принимали. Более того, когда людям предоставляют возможность выбрать разные способы оплаты (помимо наличных), они склонны тратить больше денег в расчете на одну покупку, что помогает небольшим компаниями развиваться. Иными словами, многие предприниматели, владельцы небольших компаний и новых направлений бизнеса не предоставляли клиентам возможность оплаты кредитной или дебетовой картой, хотя это было бы весьма выгодно им самим. Кроме того, существовало множество межличностных сделок, платежи по которым производились при помощи наличных или чеков, хотя люди с удовольствием использовали бы для этого кредитные или дебетовые карты. Это и был тот океан неклиентов, который в 2009 году увидела компания Square и быстро захватила его, предложив потребителям мобильную платежную систему, позволявшую физическим лицам, небольшим компаниям и даже крупным организациям принимать платежи по банковским картам на свои мобильные устройства. Для этого достаточно было подключить бесплатный считыватель карт Square – небольшое, очень удобное в применении пластиковое устройство. В настоящее время появилось много других компаний, которые последовали примеру Square и открыли для себя этот океан неклиентов.

В Square, Comic Relief, Salesforce.com и многих других компаниях поняли, что вселенная неклиентов не только существует, но и открывает все больше возможностей для роста. Но многие компании настолько сфокусированы на существующих клиентах, что не в состоянии заглянуть за пределы этой ограниченной системы. Справедливости ради следует признать, что гораздо легче общаться с существующими клиентами – с теми людьми, которые уже переступили порог вашей отрасли. Безусловно, их мнение очень важно. Но для того чтобы обеспечить дальнейший рост, необходимо привлечь в отрасль новых клиентов.

Три яруса неклиентов

Мы разработали модель, которая определяет три яруса неклиентов, она представлена на рис. 9.1. Огромная вселенная неклиентов, как правило, скрывает большие возможности для создания голубого океана, однако редкие компании пытаются разобраться в том, что представляют собой неклиенты и как получить к ним доступ. Чтобы преобразовать этот огромный латентный спрос в реальный и привлечь новых клиентов, компаниям нужно лучше представлять, как выглядит вселенная неклиентов. В этом контексте мы вводим две формулы, которые определяют способность вашей компании к дальнейшему росту и играют важнейшую роль в совершении перехода к голубому океану.

Рисунок 9.1

Три яруса неклиентов

Первый ярус: будущие неклиенты, которые находятся на границе вашей отрасли и готовы в любой момент покинуть ее.

Второй ярус: неклиенты-отказники, которые рассматривают возможность воспользоваться предложением вашей отрасли, а затем принимают решение не делать этого.

Третий ярус: неизученные неклиенты находятся на далеких от вас рынках.

Во-первых, в отличие от общепринятой практики

потенциал совокупного спроса ? функция (существующие клиенты отрасли),

потенциал совокупного спроса = функция (существующие клиенты отрасли + неклиенты первого яруса + неклиенты второго яруса + неклиенты третьего яруса).

Давайте рассмотрим, чем различаются три яруса неклиентов и почему во многих случаях они ближе к отрасли, чем считают во многих компаниях.

Неклиенты первого яруса – это «будущие» неклиенты, к числу которых относятся те, кто минимально пользуется предложениями вашего рынка, пока ищет лучшие варианты. Найдя любую более привлекательную альтернативу, они охотно обменяют ваши товары и услуги на нее. Поэтому можно сказать, что они находятся на границе рынка. Вернемся к отрасли кредитных карт США. Многие из мелких и средних торговых компаний, принимающих платежи кредитными и дебетовыми картами, делают это весьма неохотно. Они смирились с затратами на установку специального оборудования в местах продаж[64], с комиссией за обработку транзакций, а также со скрытыми издержками, которые они могут понести (особенно если у них нет возможности договориться о выгодной комиссии), поскольку понимали, что клиенты рассчитывают на возможность оплаты картой. Но если бы появилась более простая и более дешевая альтернатива существующей системе, эти компании охотно переключились бы на нее.

Задумайтесь, сколькими продуктами вы пользуетесь только потому, что вынуждены это делать, а не потому, что получаете удовольствие от этого опыта. А еще: прекратили бы вы пользоваться этими продуктами, если бы появилась более привлекательная альтернатива? Вам быстро станет понятно, для скольких компаний и отраслей вы играете роль неклиентов первого яруса.

Неклиенты первого яруса крайне восприимчивы к попыткам их переманить. Если альтернативный продукт способен устранить их болевые точки, то высока вероятность, что уровень и частота его использования многократно возрастут. Вы знаете, кто относится к числу неклиентов первого яруса в вашей отрасли?

Неклиенты второго яруса – это отказники, люди или компании, которые взвесили возможность использования продукта вашей отрасли, но отвергли его – либо потому, что продукт другой отрасли лучше удовлетворяет их потребности, либо потому, что ваш продукт им не по карману. В сегменте кредитных и дебетовых карт неклиенты второго яруса – это все новые компании и микропредприятия, а также индивидуальные предприниматели, которые рассматривали возможность предложить своим клиентам оплачивать товары и услуги картами, но решили этого не делать. Они понимали, что клиенты, скорее всего, высоко оценили бы эту возможность, но небольшой годовой оборот, сложность установки системы кассовых терминалов и издержки на ее обслуживание заставили отказаться от этой идеи. Большинство подобных компаний продолжают использовать стандартные способы оплаты – наличные и чеки.

Как часто вы или ваша компания были неклиентом второго яруса? Вы недавно предпочли покрасить стены в гостиной, взвесив все за и против обоев? Если да, значит, вы были неклиентом второго яруса отрасли по производству обоев. Стать неклиентом второго яруса достаточно просто, и происходит это гораздо чаще, чем большинство людей или компаний могли бы предположить. И все же подумайте о том, насколько неклиенты второго яруса близки к тому, чтобы стать постоянными клиентами отрасли, которой они не захотели отдавать предпочтение. Тот простой факт, что потребители анализировали и взвешивали за и против, говорит о том, что отвергнутая ими отрасль гораздо ближе к покорению их кошельков, чем осознаёт большинство ее участников. Вам известно, кто относится к числу неклиентов второго яруса вашей отрасли? Каковы основные причины, по которым они отказываются от продуктов или услуг вашей отрасли?

Неклиенты третьего яруса дальше всех отстоят от существующих клиентов отрасли. Как правило, ни одна компания, действующая в отрасли, никогда не рассматривала этих неизученных неклиентов в качестве целевых или потенциальных потребителей, поскольку их потребности и связанные с ними бизнес-возможности считались относящимися к другим рынкам.

Но вернемся к кредитным картам. До появления Square представители отрасли исходили из предположения, что на долю торговой компании приходится половина уравнения транзакции. Платежные операции между обычными людьми не рассматривались и оставались неизученными, поскольку предполагалось, что они относятся к другому сегменту – оплаты наличными и чеками. Если уж на то пошло, кто станет устанавливать дома систему для проведения платежей по картам? Но мы готовы поспорить, что большинство из вас хотя бы раз попадали в ситуацию, когда, открыв кошелек, не обнаруживали в нем наличных. Скорее всего, в этот момент вы сожалели, что не можете воспользоваться кредитной картой. Что вам оставалось делать? Неохотно отправиться к ближайшему банкомату. Люди, столкнувшиеся с такой ситуацией, и есть неклиенты третьего яруса, именно их решили привлечь в Square, предложив простое устройство для считывания банковских карт, которое легко носить с собой и за которое необходимо платить только в случае его использования.

Вам известно, кто относится к числу ваших неклиентов третьего яруса? Вы или ваша компания задумывались о них? Если нет, то вы должны это сделать, поскольку, возможно, это самый крупный сегмент неклиентов, который может открыть для себя ваша компания. Но хотим вас предостеречь: не следует думать, что неклиенты третьего яруса – это «все остальные». Это не так. Неклиенты третьего яруса – это люди или компании, которые теоретически могли бы использовать предложение вашего рынка, но никогда всерьез не рассматривали эту возможность, потому что на рынке сформировались условия, сделавшие его непривлекательным.

Обнаружение трех ярусов неклиентов

Нередко первой реакцией членов команды на модель трех ярусов неклиентов становится сомнение в том, насколько она применима к их отрасли. Как правило, концепция не встречает сопротивления, если компания работает на вновь зарождающемся рынке или планирует выйти на него. В этом случае, даже если команде сложно определить, кто относится к доминирующей категории неклиентов каждого яруса, она соглашается, что концепция открывает новые возможности для высвобождения латентного спроса. Например, МР3-плеер. Когда компания Apple разрабатывала свой первый iPod, число неклиентов отрасли МР3-плееров было огромным и значительно превосходило численность существующих клиентов отрасли.

Однако огромное количество неклиентов присуще любой отрасли, а не только новым отраслям. Подумайте хотя бы об оркестрах и музеях. Много у них неклиентов? Безусловно. А как насчет кредитных карт? Вспомните о Square. Программное обеспечение CRM? Вспомните о Salesforce.com. Авиаперелеты? Подумайте о том, как выглядел рынок авиаперевозок до появления Southwest Airlines. Употребление кофе? Можете не сомневаться, Starbucks увеличила масштаб этой отрасли. Список можно продолжить.

Ваша цель – перевести обсуждение трех ярусов неклиентов из теоретической плоскости в плоскость прагматическую.

Расскажите о базовой концепции

Используя рисунок и описание из предыдущего раздела, расскажите членам команды, что представляют собой ярусы неклиентов. Проанализируйте вместе с ними несколько примеров из смежных областей, чтобы продемонстрировать, как эта модель применяется в разных отраслях.

В табл. 9.1 представлено описание трех ярусов неклиентов нескольких отраслей из алого океана, в частности отрасли кредитных и дебетовых карт, о которой шла речь выше, британской благотворительной отрасли, о которой мы говорили в одной из предыдущих глав, бюро переводов, а также оркестров. Задайте членам команды следующие вопросы: «Всем этим отраслям было свойственно множество неклиентов. Можно ли то же самое сказать о нашей отрасли?» и «Если бы мы взглянули на происходящее под более широким углом, мы смогли бы увидеть своих неклиентов?». Ваша задача – помочь команде установить связь между представлениями о неклиентах, существовавшими в перечисленных отраслях, и ситуацией в вашей отрасли. В процессе обсуждения этих примеров и поиска ответов на поставленные вопросы члены команды начнут понимать смысл и значение модели трех ярусов неклиентов. Как правило, отношение к ней меняется – от отрицания («Нет, на самом деле это не относится к нашей отрасли») до озарения («Неужели это возможно в нашей отрасли? Вполне может быть»).

Таблица 9.1. Неклиенты в разных отраслях

Перейдите к своей отрасли и ее продукту

Осознание, что у отрасли есть огромное количество неклиентов, не всегда автоматически делает очевидным то, кто именно относится к их числу. Вместо того чтобы предлагать членам своей команды идентифицировать неклиентов прямо сейчас, обсудите с ними, кто обычно покупает и использует ваш продукт. У каждого, кто работает в вашей команде (и в компании в целом), уже должно быть представление о потребителе, и обсуждение задаст ориентир для формирования общей картины спроса. Однако задача не в том, чтобы провести глубокий анализ мельчайших демографических различий в пределах существующего рынка, как это часто делают маркетологи, а скорее в том, чтобы понять, могут ли важные переменные, такие как возраст, пол, уровень дохода, состав семьи или, как в случае В2В-компании, размер компании, определять, кто относится к числу существующих клиентов отрасли. Например, на рынке видеоигр до появления игровой приставки Wii компании Nintendo основной категорией клиентов были молодые люди в возрасте от 14 до 26 лет. Пожилые образованные люди с высоким уровнем дохода составляли основной контингент жертвователей в британской благотворительной сфере до появления Comic Relief. Что касается программного обеспечения CRM, то до появления Salesforce.com основными клиентами были компании из списка Fortune 500 и Fortune 1000.

В процессе обсуждения важно удерживать внимание членов команды на общей картине и не позволять им увязнуть в мелких деталях. Например, чтобы они не начали выяснять, какой процент из числа молодых мужчин – пользователей видеоигр составляют афроамериканцы, белые и латиноамериканцы. Подобное обсуждение и детальный анализ могут открыть путь к совершенствованию продукта, но они мешают команде увидеть существующих клиентов отрасли.

Если члены команды выделили несколько групп существующих клиентов, предложите им определить наиболее широкую категорию, охватывающую большую часть групп или их все. Важно не дублировать работу отдела маркетинга и не пытаться вывести четкое представление о различиях между сегментами существующих клиентов. Задача скорее в том, чтобы лучше понять макроконтур и общие элементы, которые охватывают и объединяют существующих клиентов.

Определите три яруса неклиентов в своей отрасли

Теперь перейдем от существующих клиентов к неклиентам. Используя как ориентир три яруса, показанные на рис. 9.1, предложите членам команды подумать о том, кто может находиться на каждом уровне. Вот вопросы, которые вам необходимо перед ними поставить:

1. Кто находится на границе нашей отрасли и использует ее продукт неохотно и (или) в минимальном объеме?

2. Кто рассматривает нашу отрасль, а затем сознательно отвергает ее и удовлетворяет свои потребности, используя продукт другой отрасли, или вообще не удовлетворяет их?

3. Для кого наш продукт был бы особенно полезен, но кто даже не думает о нем, поскольку считает, что отрасль не учитывает его потребности или что ее продукт не соответствует его финансовым возможностям?

Попросите членов команды записать свои идеи.

Многим из них придется проанализировать проблему неклиентов впервые. Как мы упоминали ранее, даже если в той или иной компании и задумываются о неклиентах, то в большинстве случаев речь идет о клиентах конкурентов, а не о неклиентах всей отрасли. Обычно в таких компаниях задаются вопросом «Кто клиенты наших конкурентов и как мы можем их привлечь?». С точки зрения голубого океана концепция неклиентов имеет иной смысл. На этом этапе важно, чтобы члены команды серьезно задумались о неклиентах и (что очень важно) осознали, как мало они знают о широком спектре возможностей, лежащих за границами отрасли.

Во многих случаях компаниям удобнее привлечь сторонних исполнителей и провести масштабные маркетинговые исследования. Поэтому неудивительно, что нас часто спрашивают: «Разве нам не нужны результаты маркетингового исследования, чтобы мы могли точно определить, кто именно относится к трем ярусам неклиентов?». В ответ мы напоминаем, что процесс перехода к голубому океану основан на постижении происходящего на собственном опыте, а это возможно, только если команда выходит «в поле». Только так формируется стратегия, которая имеет все шансы на реализацию.

В большинстве случаев члены команды, к своему удивлению, обнаруживают, что самостоятельное выполнение этого задания позволяет им составить длинный список групп неклиентов и увидеть, насколько сильно их стратегия сфокусирована на существующих клиентах. Если вы дадите сотрудникам готовые ответы, предоставив им составленные сторонними специалистами маркетинговые исследования, они вряд ли поймут, чего именно они еще не знают.

Как правило, люди слишком легко делают вывод, что они «все поняли, все знают, в этом нет ничего особенного», тогда как на самом деле они мало что знают и все это очень важно. Люди редко осознают, что они чего-то не знают. Как правило, они не понимают ценности того, что они узнали, если они не прилагали усилий, чтобы эти знания получить. Поэтому сделать так, чтобы они самостоятельно пришли к выводу, что они знают (или не знают), – ключ к усвоению полученной информации.

После того как все члены команды составят списки неклиентов, предложите им поделиться своими мыслями, кого из них они отнесли к какому ярусу и почему. Следующий шаг – определить людей и компании, которых все члены команды будут считать основной группой или группами неклиентов на каждом ярусе. Члены команды по-прежнему могут испытывать беспокойство – в этом нет ничего плохого, поскольку вы предлагаете им не только отойти от того, что они знают, но и поделиться своими мыслями с коллегами. Это часть процесса, в ходе которого они расширяют свое представление о положении дел в отрасли. Запишите мысли каждого из членов команды на маркерной доске, чтобы наглядно представить сходства и различия в их восприятии реалий рынка.

В процессе обсуждения члены команды начинают лучше понимать, кто на самом деле является вашими неклиентами. Они разбирают, насколько обоснованны их выводы, вычеркивают определенные группы или объединяют в них различных потребителей, постепенно формируя единое мнение об основных неклиентах каждого яруса. Кроме того, внутри команды крепнет уверенность, что существуют благоприятные возможности, которые вы собираетесь высвободить, увеличив размеры латентного спроса. Далее им предстоит сформировать представление об общей картине спроса в отрасли.

Определите примерный объем нового спроса

В эпоху Google, когда поиск в интернете стал простым и легким делом, а в сети доступно большое количество отраслевой информации, команда может самостоятельно сформировать четкое представление о новом спросе. Разделите команду на подгруппы и предложите им найти в интернете статистические данные о размере каждой группы неклиентов. Какая относительная доля принадлежит каждой из этих групп? Каков потенциальный объем спроса, выраженный в расходах каждого члена соответствующей группы или, для В2В-компаний, каждой компании? Каждая подгруппа должна сделать это по всем трем ярусам.

Задача не в том, чтобы точно определить показатели по каждому из ярусов, команда должна сформировать примерное представление, насколько важным для компании может быть каждый из ярусов, если удастся привлечь эту группу неклиентов. Например, в настоящий момент размер определенной группы неклиентов небольшой, а рост ее численности характеризуется однозначными числами. Это означает, что, скорее всего, и в обозримом будущем он останется скромным. Если же численность группы неклиентов увеличивается довольно быстро, скажем, на 30 % в год, то команда может вполне обоснованно предположить, что даже если в настоящее время эта группа неклиентов невелика, в скором времени она может превратиться в большой источник нового спроса.

Как правило, к концу этого этапа члены команды сходятся во мнении, кто является ключевыми неклиентами и какой потенциальный спрос они способны обеспечить. Иногда, правда, полученные выводы могут в дальнейшем быть пересмотрены. Например, если изменятся относительные показатели размера потенциального спроса в каждом из трех ярусов или команда обнаружит новую группу неклиентов. В процессе работы члены команды понимают, насколько узким было их представление о латентном спросе, существующем за пределами традиционных границ отрасли, и получают возможность оценить объем нового спроса. Это очень ценно, и не только само по себе, но еще и потому, что не требует больших временных затрат – обычно команде достаточно полдня или одного дня.

Чтобы лучше понять, как определение трех ярусов неклиентов способно изменить представление членов команды о потенциальном спросе на их предложение, давайте посмотрим, как это происходило в одном из образовательных учреждений.

Открытие океана потенциальных студентов

Частный американский университет (назовем его CU) с четырехлетним курсом обучения столкнулся с проблемой, которая со временем становилась все серьезнее. Cтудентами CU были выходцы из семей с наиболее низкими доходами в стране. Издержки учебного заведения росли, а коэффициент удержания студентов падал. Президент CU хотел не только изменить ситуацию, но и обеспечить дальнейшее развитие университета и в перспективе превратить его в образцовое городское образовательное учреждение для молодежи.

Инициативная команда по созданию голубого океана CU, состоящая из преподавателей и администраторов, только что завершила работу над построением карты потребительской полезности. Руководитель команды подвел итоги:

– В нашей отрасли много болевых точек, причина которых в устаревших, необоснованных или ошибочных предположениях.

– Совершенно верно! – сказал один из членов команды. – Мы считаем, что даем качественное образование, поскольку вкладываем в это всю душу и много работаем, и это дает нам основание взимать дополнительную плату. Однако на самом деле все это не имеет значения. Качество – это то, что студенты могут получить за пределами нашего учебного заведения, и они могут себе это позволить. А конкуренция становится все более ожесточенной.

– Вопрос в том, – продолжил руководитель команды, – позволит ли опрос учащихся у нас студентов получить те ответы, которые нам необходимы, чтобы создать голубой океан и оторваться от конкурентов.

Члены команды сразу же согласились, что их студенты, скорее всего, потребуют того же, чего требовали студенты других учебных заведений: более комфортных общежитий, более оживленного кампуса, более квалифицированных преподавателей, более широкого набора учебных курсов, более качественного питания.

– Мы хотим сказать, – подытожил руководитель команды, – что если бы поиск решений мы начали с опроса студентов, с выяснения того, чего они хотят, это в лучшем случае позволило бы добиться постепенных улучшений при еще более высоком уровне издержек. Но такой путь не обеспечит развития университета. Нам необходимо заглянуть за пределы нашего рынка, обратить внимание на наших неклиентов. Мы знаем, кто наши клиенты, но кто относится к числу неклиентов? Может, нам удастся найти ответы, сфокусировавшись на том, какова на самом деле наша конечная цель.

После оживленной дискуссии команда пришла к единодушному выводу, что цель университета – обеспечить качественное изменение жизни молодежи с точки зрения экономических перспектив, уверенности в своих силах и способности добиться успеха.

– Если это действительно так, – сказал руководитель команды, – а мы все искренне считаем, что так и есть, тогда давайте используем эту информацию, чтобы определить основные группы неклиентов по всем трем ярусам.

– Первый ярус – это одаренные студенты, которых зачислили в CU, но которые не могут проявить свои способности в полной мере, – отметил один из преподавателей. – Они все больше склоняются к тому, чтобы перейти в другое учебное заведение, где смогут решать более сложные интеллектуальные задачи.

– Еще более многочисленную группу составляют студенты, которые учатся в нашем университете за счет финансовой помощи, за счет средств, поступающих от родителей и кредитов, а также за счет грантов Пелла[65], – добавил другой. – Но как только эти средства заканчиваются (как правило, это происходит на третьем курсе), они уходят. Ни у нас, ни у других университетов нет эффективной программы «Учеба и работа», способной помочь устранить этот разрыв в финансировании. К тому же мы еще не ставили перед собой цели определить, как можно сократить издержки и сделать обучение в нашем университете более доступным.

По сути, мы пытаемся предлагать то же, что и типичный частный колледж с четырехлетним курсом обучения, имея в своем распоряжении лишь небольшую часть ресурсов. В итоге у нас высокие издержки при низком качестве обучения. На самом деле мы даже не вполне уверены, что те знания, которые нужны студентам от CU для качественного изменения жизни, – это и есть то, что может предложить им обычный колледж.

В зале воцарилась тишина.

Когда мнения всех членов команды были услышаны и обсуждение первого яруса неклиентов завершилось, руководитель команды перешел ко второму ярусу:

– Кто относится к числу неклиентов, отказывающихся от услуг частных университетов с четырехлетним курсом обучения?

– Это огромный ярус, – ответил один из членов команды. – Это все студенты, которые отдают предпочтение государственным университетам.

Присутствующие кивнули в знак согласия. Перспектива спроса среди неклиентов расширялась.

На этом обсуждение не закончилось.

– А как насчет тех студентов, кто поступает в колледжи с двухгодичным курсом?[66] – спросил один из преподавателей. – Это еще одна большая группа неклиентов второго яруса. Речь идет о студентах, которые, возможно, хотели бы учиться в университете с четырехлетним курсом, но в итоге отдали предпочтение колледжу с двухгодичным курсом. Возможно, для них это более приемлемо с учетом профессиональных амбиций и личной жизни, а может, они уверены, что смогут добиться успеха в этой среде, или у них просто нет денег на более дорогую программу. Какой бы ни была причина, это крупный сегмент неклиентов второго уровня.

Все присутствующие согласились, что на неклиентов второго яруса приходится более крупный объем потенциального спроса по сравнению с существующим рынком.

Затем руководитель команды перевел обсуждение на третий ярус – неклиентов, которые могли бы извлечь пользу из высшего образования, но которые никогда не рассматривали предложения этой отрасли в качестве приемлемого для себя варианта.

– Какие у вас есть идеи по поводу того, кто это может быть? – спросил руководитель команды.

Через некоторое время прозвучал сдержанный ответ: к числу этих неклиентов относятся ровесники наших студентов, выбравшие совершенно иной путь.

Многие студенты CU пришли из бедных округов, где среднее образование само по себе слабое. Как правило, таких учеников не мотивируют получать высшее образование, а те из них, кто все же осмеливается на это, редко получают психологическую поддержку, которая столь им необходима. А ведь для этих молодых людей высшее образование могло бы стать шансом вырваться из нищеты.

Где можно найти этих неклиентов? У членов команды было множество идей: «В армии», «Среди синих воротничков», «Среди миссионеров», «Среди продавцов», «Может, даже среди предпринимателей». Члены команды сошлись во мнении, что это самый крупный ярус неклиентов.

– Посмотрите на наших местных конкурентов, – сказал руководитель команды. – Разве они пытаются посмотреть на неклиентов?

– Нет, совсем не пытаются! – ответили члены команды. – Именно поэтому все колледжи похожи друг на друга.

Стремление присутствующих заглянуть за пределы привычной клиентской базы стало реальным, как и их желание взяться за дело.

Определение трех ярусов неклиентов и стратегия компании

Предложите всем членам команды еще раз обдумать процесс и записать те выводы, на которые они обратят особое внимание. Затем, как и на всех этапах перехода к голубому океану, попросите их поделиться своими идеями, чтобы рассмотреть и обсудить каждую из них. Так самые красноречивые члены команды не смогут заглушить мнение более сдержанных, но не менее проницательных спикеров. Благодаря тому, что каждый из членов команды озвучит свои ключевые выводы, вся команда пройдет своего рода обучение еще до того, как вы начнете анализировать все высказанные командой соображения.

Работая с разными командами, мы обнаружили, что дискуссия приносит максимальный результат, если структурировать обсуждение посредством следующих вопросов:

• Что мы узнали? Кто относится к числу неклиентов первого, второго и третьего ярусов в текущей или целевой отрасли?

• Какова примерная величина каждого яруса неклиентов в сравнении с существующей базой потребителей?

• Что говорит размер каждого из ярусов о возможностях для создания голубого океана? Один, два или все три яруса заслуживают внимания с точки зрения объема потенциального спроса?

• К какому ярусу принадлежит самая крупная группа неклиентов, которую можно привлечь с помощью лучшего предложения?

• Видим ли мы связь между препятствиями на пути к полезности, обнаруженными в процессе построения карты, и любым из трех ярусов?

• Могут ли эти препятствия быть причиной того, что группы неклиентов используют продукты другой отрасли для достижения своей конечной цели?

• Если да, считаем ли мы возможным привлечь этих неклиентов, проанализировав, что требуется сделать, чтобы превратить их в клиентов?

После того как члены команды проанализируют сделанные выводы, они могут высказать желание глубже изучить препятствия, из-за которых неклиенты отрасли остаются неклиентами. Основной вопрос, который звучит в этом случае: «Чего недостает нашему продукту, чтобы создать новый спрос?». Это означает, что члены команды интеллектуально вовлечены в процесс и стремятся применить полученные знания на практике. Именно этим им и предстоит заняться на следующем этапе. Но если накал страстей будет слишком высок, позвольте им высказать свои предположения о том, что могло бы быть иначе. Но напомните всем, что пока высказанные ими соображения – это не более чем гипотезы. Так члены команды будут, с одной стороны, чувствовать себя услышанными, а с другой – понимать, что процесс перехода к голубому океану требует серьезного структурированного подхода, а не просто мозгового штурма.

В ходе обсуждения широкого контекста отрасли и возможностей для создания спроса представление членов команды об относительной доле рынка, которая приходится на существующих потребителей и на три категории неклиентов, начнет приобретать более четкие очертания. Как только это произойдет, их субъективная оценка потенциального спроса сместится с существующих клиентов отрасли на гораздо более масштабную картину общего спроса.

Завершение этапа

В конце вам предстоит кратко сформулировать те шаги, которые команда сделала к настоящему моменту. В частности, стратегическая канва позволила ей составить четкое представление о положении дел в отрасли, а также о степени конвергенции между текущим стратегическим профилем компании и профилем конкурентов – конвергенции, из-за которой компания, по всей вероятности, погрузилась в алый океан. Карта потребительской полезности позволила обнаружить ниши полезности, в пределах которых в настоящее время конкурирует отрасль. Кроме того, были выявлены болевые точки, которые создает отрасль и которые могут ограничивать потребление продукта существующими клиентами и отталкивать неклиентов. Сделав это, членам команды уже удалось определить проблему, которую компания могла бы решить и извлечь выгоду, даже если бы предпочла не двигаться дальше. Наконец, модель трех ярусов неклиентов позволила получить представление о новом спросе, который можно создать с помощью улучшенного предложения. Неклиенты, которые в прошлом были невидимыми для команды и отрасли, теперь стали видимыми.

На этом этапе уверенность и компетентность членов команды, как правило, заметно возрастает. Они начинают рассуждать так: «Да, способ выбраться из алого океана существует, а может, есть и реальные возможности для создания голубого океана, которые мы могли бы открыть». Динамика поведения команды также начнет меняться, поскольку теперь все стремятся к переходу на следующий этап, а не ждут побуждения от руководителя или компании в целом. Это и есть то эмоциональное состояние, которого вам необходимо достичь.

Мы подошли к следующему этапу, на котором нам предстоит освоить практические способы создания голубого океана. Команда изучит рынок и проанализирует шесть способов переосмысления его границ, позволяющих открыть новый спрос и создать новый рынок. Приступим к делу.