Глава 6. Формирование идеальной команды голубого океана

– Думаю, упаковка с широкой розовой полосой выглядит лучше всего. Она действительно выделяется. А яркий цвет еще больше подчеркивает это преимущество.

– Не могу не согласиться. Она определенно привлечет внимание женщин.

Проблема в том, что упаковка, которую выбирала команда отдела маркетинга, не предназначалась для продукта, ориентированного на женщин. Это была упаковка для утюга, разработанного для мужчин и молодежи обоих полов. Принцип его работы отличался от процесса глажки в традиционном понимании: все, что было необходимо, – это повесить мятую рубашку или брюки на вешалку или спинку стула, провести небольшим устройством вверх-вниз и получить результат – под действием сильной струи пара складки исчезнут за половину того времени, которое вы затратили бы на обычную глажку. Не нужны ни навыки, ни гладильная доска.

Проблемы начались восемью месяцами ранее, когда руководитель подразделения, отвечавшего за выпуск бытовых приборов (назовем его Брэд), обсуждал со своим коллегой из отдела маркетинга (назовем его Джо) вопрос о включении одного из маркетологов в команду, которую Брэд набирал для реализации инициативы по созданию голубого океана. Быстро посетовав на то, насколько его сотрудники загружены крупными проектами и кампаниями по запуску новых продуктов, Джо четко обозначил свою позицию: «Разработайте новый продукт и ни о чем не беспокойтесь. Дальше мы сами будем им заниматься. Мы знаем рынок. Это наш конек».

По правде сказать, Брэд и сам не очень-то стремился включать в состав своей команды представителя отдела маркетинга. В его подразделении бытовало убеждение, что, когда речь заходит о потребителе и о рынке, маркетологи никого не слушают, потому что считают, что вряд ли кто-то что-то сможет добавить или знает ситуацию лучше, чем они.

Для того чтобы мотивировать членов своей команды, Брэд решил не настаивать и воздержаться от привлечения представителя отдела маркетинга. Казалось, проще оставить все как есть, тем более что это устраивало как его подразделение, так и отдел маркетинга. В итоге сотрудники отдела развития бизнеса засучили рукава и приступили к реализации процесса перехода к голубому океану на рынке утюгов.

Европейский рынок утюгов был абсолютно алым. Запущенный Брэдом процесс анализа показал, что в каждой из ценовых категорий был представлен целый ряд похожих друг на друга приборов, причем количество специальных функций увеличивалось с каждым скачком цены. Члены команды Брэда были полностью убеждены, что нового пути не существует, однако по мере погружения в процесс их убежденность постепенно исчезала. Несмотря на все те замечательные функции, которые появились в утюгах за прошедшие годы, ни один из них так и не решил самую главную проблему: люди терпеть не могли гладить. Им не нужно было, чтобы процесс глажки становился более эффективным, они хотели, чтобы им вообще не приходилось гладить. Более того, обычный утюг предполагал наличие гладильной доски, причем хорошей, чтобы он выполнял свои функции, а значит, потребителю приходилось нести дополнительные расходы. К тому же доски были громоздкими, их негде было хранить, трудно ставить и складывать. Все эти проблемы также никогда никто не решал, поскольку гладильные доски выпускала другая отрасль и сугубо формально это не входило в сферу ответственности производителей утюгов.

Команда Брэда не только разглядела в нерешенных проблемах огромную возможность, но и выявила растущий океан неклиентов, в том числе мужчин, которые вступали в брак в более зрелом возрасте, дольше жили одни и самостоятельно занимались домашними делами. Мужчинам не нравилось неряшливо выглядеть, но еще больше они ненавидели столь утомительное занятие, как глажка. При этом большинство из них не могли себе позволить услуги профессионального гладильного сервиса. Молодые люди обоих полов также в значительной мере являлись неохваченным океаном неклиентов. Тем не менее представители отрасли продолжали действовать так, словно на дворе 1950-е годы, и если речь заходит о такой домашней работе, как глажка, значит, в центре внимания должны находиться женщины. Кроме того, считалось, что женщины хотят выполнять эту работу.

Утюг, которым не надо гладить, должен был полностью изменить эту ситуацию.

Команда голубого океана передала отделу маркетинга прототип, результаты исследований и информацию о быстрых рыночных испытаниях. Далее, как и было условлено, эстафету принял отдел маркетинга. Но поскольку маркетологи не принимали участия в разработке продукта, у них возникло множество сомнений.

«Этот прибор не может делать складки. А складки – это важно», – сказал один из специалистов по маркетингу.

«Они не понимают, что утюги покупают женщины, а не мужчины, и очень редко это делает молодежь», – добавил другой.

Сотрудники отдела маркетинга решили исправить ситуацию. Здравый смысл диктовал им, что необходимо ориентироваться не на неклиентов, а на клиентов. В результате они упаковали новый прибор в коробку с ярко-розовой полосой, стараясь привлечь существующих клиентов, и представили его на рынке как утюг, который можно использовать в тех случаях, когда складки не нужны. В результате женщины восприняли новый утюг как еще одну вещь, которую придется хранить в переполненном шкафу. Они даже не подумали, что он способен заменить традиционную глажку, поскольку этот факт не обсуждался в процессе продажи. Мужчины и молодые люди (целый океан неклиентов, которые и были основными целевыми потребителями этого продукта) даже не обращали внимание на коробку с розовой полосой.

Действия отдела маркетинга противоречили тому, что считала важным команда голубого океана. В то же время то, что команда голубого океана считала важным, шло вразрез с общепринятой истиной, которую хорошо усвоила команда маркетинга. Описанный случай позволяет нам извлечь важный урок: если люди не участвуют в процессе разработки продукта и не постигают на собственном опыте силу идей, которые открывают новые границы в понимании компромисса «ценность – издержки», они могут посчитать эти идеи малозначимыми и необоснованными, а значит, стараться вернуться к так называемым «лучшим практикам» отрасли, даже если последние давно устарели и никуда не годятся. Именно поэтому формирование идеальной команды для создания голубого океана имеет огромное значение. Совершая переход к голубому океану (меняя то, что вы делаете в текущий момент, а также факторы конкуренции в отрасли), необходимо вовлечь в этот процесс всех ключевых игроков.

Мы поговорим о том, как правильно сформировать команду в коммерческой, некоммерческой или общественной организации с типичными штатными должностями, где реализация новой стратегии чаще всего зависит от эффективности сотрудничества между разными функциональными подразделениями, а также от умения справляться с офисными интригами и противодействием скептиков. Если вы начинающий предприниматель, владелец небольшой компании, семейного бизнеса или единственного магазина на центральной улице города, то, скорее всего, на вас работает горстка специалистов. И хотя в вашем распоряжении нет большого резерва талантов, какой могут привлечь крупные компании, не беспокойтесь, у вас почти всегда гораздо больше рычагов контроля, обеспечивающих согласованность действий сотрудников. Понимание, какие факторы делают команду успешной, позволит вам определить оптимальные параметры вовлечения своих специалистов в процесс перехода к голубому океану.

Как выглядит идеальная команда?

Кто должен входить в состав команды голубого океана? Как показывает пример с утюгом, в команду необходимо включить представителей всех функциональных и организационных подразделений, которые играют ключевую роль в выводе нового предложения на рынок. В типичной корпоративной структуре команда голубого океана включает представителей отдела персонала, отдела информационных технологий, маркетингового, финансового и производственного отделов, отдела исследований и разработок, отдела продаж, а также специалистов, работающих непосредственно с клиентами (например, сотрудников колл-центра или торгового зала). В большинстве компаний для обеспечения эффективности работы существует разделение функций и уровней служебной иерархии, однако подобное разделение влечет за собой разобщенность, во многих случаях разрушает доверие и мотивирует сотрудников оптимизировать лишь отдельные части процесса, тогда как для вас главное – обеспечить взаимодействие всех участников, чтобы сотрудники с самого начала чувствовали свою сопричастность, а идеи были встроены в процесс реализации стратегии.

Оптимальный размер команды – 10–15 человек. Нижняя граница позволит вам обеспечить представительство всех основных функциональных подразделений и при этом даст сотрудникам возможность самостоятельно осознать необходимость в переменах и внести свой вклад. Верхняя граница нужна для того, чтобы процесс был управляемым, а команда – гибкой и оперативной.

Интересно, что нередко в процессе построения команды топ-менеджеры весьма неохотно включают в ее состав представителей того или иного функционального подразделения, воспринимая их как тех, кто скорее создает проблемы и тормозит процесс, чем приносит пользу. Подобно Брэду, топ-менеджеры стараются избегать специалистов по маркетингу, экономистов и представителей отдела по работе с персоналом, считая их стратегическое видение ограниченным. Однако такая позиция недопустима. Вы слышали выражение «Финансы важнее стратегии»? Мы, конечно же, слышали. На протяжении многих лет люди рассказывали нам, как их усилия, направленные на внедрение инноваций, пошли прахом, потому что сотрудники финансового отдела были склонны поддерживать только то, что им известно и чему они могли дать количественную оценку, а не то, что возможно. Так что неудивительно, что таких людей беспокоит перспектива получить аналогичный результат и в процессе перехода к голубому океану.

Однако исследования, которые мы проводили на протяжении последних десяти лет, говорят об обратном: если представителей финансового отдела включали в состав команды и они, как и остальные члены команды, принимали участие в процессе на всех его этапах, то решение о необходимости стратегического сдвига и перехода к голубому океану становилось их собственным. Не секрет, что сотрудники финансового отдела бывают крайне прижимисты, когда им предлагают выделить средства на решение стратегических задач, которых они не понимают. Как и всем нам, им не нравится вкладывать деньги в чуждые им идеи. Финансовый отдел станет вашим союзником и истинным стратегическим партнером в принятии инвестиционных решений, если вы с самого начала включите его представителя в состав команды. Кроме того, этот шаг даст всем участникам процесса возможность учиться и развиваться.

Несомненно, команду следует формировать из представителей различных функциональных подразделений компании, но при этом не следует забывать и о том, что все отобранные в команду сотрудники должны быть заинтересованы в этом переходе и иметь непосредственное отношение к тому направлению бизнеса или продукту, который вы намерены перевести из алого океана в голубой. Это очень важно, поскольку только в этом случае каждый из них будет представлять команду голубого океана в своих функциональных подразделениях и доносить до коллег информацию о полученных командой выводах, а значит, укреплять доверие и подтверждать устойчивость процесса.

Давайте сравним опыт производителя утюгов с опытом компании, предоставляющей услуги по обмену валюты. До начала процесса перехода к голубому океану в этой компании были убеждены, что одно из ее ключевых конкурентных преимуществ перед крупными банками – менеджеры по работе с крупными клиентами. Как и следовало ожидать, сами менеджеры были согласны с этим, что подтверждал и их статус в компании. Однако в процессе перехода к голубому океану команда вскрыла поистине неожиданный факт: клиенты с явным пренебрежением относились к роли персональных менеджеров и не любили тратить свое время на разговоры с ними. Они считали, что те занимаются поиском оправданий для возникающих проблем и сглаживанием негативных эмоций в процессе взаимодействия с компанией. Как можно говорить о пользе внимания менеджера, если денежные переводы зачастую идут с опозданием, клиенты не получают подтверждения о выполнении транзакций, а информация о ситуации на рынке не предоставляется в объеме, достаточном, чтобы захеджировать риски по валютным операциям. Если бы менеджеры по работе с клиентами не входили в состав команды, они не получили бы эту обратную связь от клиентов, а значит, будьте уверены, настаивали бы на том, что выводы некорректны, что члены команды не знают, о чем говорят, и что менеджеры по работе с крупными клиентами – это именно то, что отличает компанию от других представителей отрасли. Но они раз за разом слышали, как клиенты повторяют одно и то же, и не могли отрицать очевидного.

Важно и то, что этот вывод помог менеджерам посмотреть на себя со стороны. Да, долгое время их считали в компании звездами первой величины, но слишком часто они были героями не потому, что создавали истинную ценность для клиентов, а потому, что находили оправдания, извинялись за произошедшее и успокаивали потребителей, тем самым не давая им отказаться от услуг компании. В итоге команда приняла решение (и менеджеры его поддержали) постепенно отказаться от этой должности. Менеджеры по работе с крупными клиентами стали торговыми представителями крупных клиентов, тем самым в три раза увеличив численность торгового персонала компании и значительно повысив ее способность генерировать выручку без увеличения затрат.

В компаниях, подразделения которых разбросаны по всему миру, часто можно услышать утверждение: «У нас особый регион». В одной из компаний, где практически любая инициатива мирового масштаба буксовала на этапе реализации, руководители филиалов высказывались об идеях главного офиса так: «На местах болваны, в центре умники». Вполне закономерно, что «болваны» гордились тем, что саботируют инициативы головного офиса. Предотвратить или исправить подобную ситуацию можно, включив в команду голубого океана представителей основных географических регионов. Этот шаг дает людям почувствовать, что их ценят и что коллеги не считают их бестолковыми исполнителями, которыми приходится командовать.

Как правило, первое, что происходит в подобных международных командах, – представители разных регионов начинают ворчать, что в их регионе все иначе и что ни одна новая «глобальная» стратегия у них не сработает. Попробуйте в этом случае ответить: «Если это правда, то процесс перехода к голубому океану это выявит и мы откажемся от задачи создать его в мировом масштабе». Четкость этого утверждения демонстрирует открытость, а значит, способствует большей вовлеченности участников. В процессе работы члены команды обычно приходят к выводу, что если компания способна выявить ряд общих ключевых проблем, высказанных клиентами и целевыми неклиентами во всем мире, то люди охотно откажутся от большинства особых региональных требований. Это усиливает заинтересованность и энтузиазм в отношении процесса. В транснациональных корпорациях с высоким уровнем географической диверсификации необходимо формировать несколько команд, но для большей ясности и простоты мы разберем ситуацию с одной командой.

Какими качествами должны обладать члены команды

До настоящего момента мы говорили о том, откуда должны приходить члены команды. По существу, мы отождествляли их с функциональными подразделениями и говорили о маркетинге и о финансах так, будто люди – эквивалент работы, которую они выполняют. Давайте сменим тему и поговорим о самих людях.

Динамика человеческого поведения – та тема, которую многие руководители старательно обходят стороной. Обеспечение правильной динамики действительно требует времени и сил, но результат может оказаться бесценным. Именно поэтому в процессе отбора сотрудников в команду голубого океана должность – далеко не самый важный фактор. Гораздо важнее личные качества кандидата. Кто вам действительно необходим, так это люди, которые пользуются уважением и доверием других сотрудников компании, а этот критерий может как совпадать, так и не совпадать с их административным статусом. Выбирайте тех, кто умеет слушать, кто заслужил репутацию думающего человека и готов поднимать вопросы тогда, когда другие их избегают. Кроме того, члены вашей команды должны не только мечтать о великом, но и быть приверженцами решения поставленных перед ними задач. Как правило, это те, кем восхищаются и к чьему мнению прислушиваются окружающие. Такие сотрудники укрепляют доверие к команде голубого океана в рамках компании и уважение членов команды друг к другу.

Но все же вам придется включить в команду одного или, возможно, двоих известных скептиков. При этом скептики должны оставаться в меньшинстве, чтобы они не могли доминировать в динамике поведения команды и подрывать ее позитивную энергию. Зачем они вообще нужны в команде? Во-первых, присутствие «адвоката дьявола» укрепляет доверие к процессу и к выводам, полученным командой. Его участие в процессе говорит о том, что вы уверены в необходимости перехода и что команда способна развеять сомнения и опасения скептиков. Во-вторых, приглашение скептиков в команду демонстрирует, что вы намерены тщательно изучать любые идеи, которые ставят под сомнение существующее положение вещей, так как хотите удостовериться, что все возможные негативные аспекты будут проанализированы и впоследствии с этой стороны не будет нанесен неожиданный удар. И наконец, когда скептики принимают участие в процессе и самостоятельно приходят к мнению, что текущая стратегия компании не способна всколыхнуть рынок, как правило, они прекращают жаловаться. Как только вам удастся убедить скептиков, импульс к переменам станет еще сильнее.

В прежние времена, когда Берни Маркус еще возглавлял Home Depot[56] и жестко контролировал деятельность компании, руководитель одной из компаний – поставщиков Home Depot (производитель электроосветительного оборудования), пришел к выводу, что его организации необходимо перейти к голубому океану, чтобы увеличить долю бизнеса с Home Depot и другими крупными представителями розничной торговли. Однако ни доводы этого руководителя, ни цифры не смогли убедить скептиков внутри его компании в том, что их продукты недостаточно хороши. Они утверждали, что в модернизации нуждается торговый персонал. И точка.

Тогда руководитель этой компании попытался действовать иначе. Он включил в группу по изучению рынка двух скептиков. Группа начала с клиента номер один – с самого Берни Маркуса. И Берни рассказал всю правду: их продукт ничем не отличается от других, он слишком дорогой и ненадежный и занимает много ценного места на полках магазинов. Получив столь откровенную обратную связь, скептики стали мертвенно-бледными. Никаких аргументов в пользу новой стратегии больше не требовалось.

Будьте готовы к тому, что, с одной стороны, ваши сотрудники будут рады, что вы включили их в состав команды, но с другой – они будут испытывать тревогу, поскольку это означает, что им придется выполнять дополнительную работу. В среднем члены команды уделяют инициативе создания голубого океана около 10 % рабочего времени в течение недели, а в периоды максимальной нагрузки – до 20–25 % рабочего времени. Но, как говорится, без затрат нет результата. К счастью, результат превзойдет затраты.

Работая в команде голубого океана, сотрудники взаимодействуют с руководством, накапливают опыт, общаются с представителями разных подразделений и формируют (во многих случаях впервые) общее представление о компании и о ее бизнес-среде, что само по себе чрезвычайно ценно. Эта деятельность меняет масштаб их основной работы, смещая фокус внимания с повседневных задач на вопросы стратегического характера.

Члены команды учатся спрашивать, как создавать инновационную ценность, что именно увеличивает издержки компании, не добавляя при этом ценности ее продуктам или услугам (как, например, должность менеджера по работе с крупными клиентами в случае с компанией, предоставлявшей услуги по обмену валют), что незначительно увеличивает издержки, но при этом обеспечивает скачок ценности, кто относится к числу неклиентов отрасли и как превратить их в клиентов. Работа в команде кардинальным образом меняет всех ее членов, делает их более ценными для компании и для самих себя. Заранее обсудите все эти преимущества с кандидатами. Ваши сотрудники высоко оценят тот факт, что дополнительная нагрузка окупится за счет приобретения новых навыков, формирования устойчивых связей с другими членами команды и появления новых идей.

Назначьте влиятельного руководителя команды

Должность – это не главное, и все же руководитель команды должен занимать более высокое положение в корпоративной иерархии, чем остальные ее члены. В этом случае команде будет легче принять лидера и следовать за ним. Влияние, которое сильный руководитель способен оказывать как на динамику поведения команды, так и на компанию в целом, поможет обеспечить поддержку инициативы со стороны большего числа сотрудников.

Предполагается, что руководитель должен быть главным контактным лицом в команде, направлять работу ее членов, воодушевлять их, помогать им ориентироваться в структуре компании и обеспечивать всей необходимой информацией. Он также должен предвидеть проблемы, которые могут ограничить способность команды выполнять задачи, и уметь предупредить их возникновение. Как правило, в компаниях принято делегировать большую часть подобной работы рядовым сотрудникам, но мы настоятельно рекомендуем не делать этого по ряду причин. Во-первых, когда решением таких задач занимается непосредственно руководитель команды, это говорит, что инициатива, над которой работает команда, очень важна, и легкомысленное отношение недопустимо. Во-вторых, таким образом руководитель демонстрирует уважение к членам команды, что подпитывает их энтузиазм и закрывает лазейки для разного рода проволочек. Согласитесь, что рядовому члену команды гораздо легче, чем руководителю, сказать: «Скоро мы вам ответим», – и дать нужные ответы недели через три, подорвав тем самым процесс.

Неэффективной компании необходима поддержка консультанта

Компания плохо работает? Она излишне забюрократизирована? Она настолько погрязла в интригах, что любые действия сродни передвижению по минному полю? Крупные и давно существующие компании вполне могут стать именно такими. То же самое можно сказать о государственных учреждениях. В этом случае, помимо формирования команды и выбора подходящего руководителя, необходимо подумать о возможности привлечения консультанта. Это особенно важно для тех структур, где долгое время придерживаются одних и тех же методов работы или где сформировалась устойчивая институциональная культура.

Инициатива по созданию голубого океана способна опровергнуть многие общепринятые отраслевые и организационные правила. Несомненно, это оказывает влияние на процесс выполнения текущей работы, что может вызывать беспокойство у задействованных в нем людей. Когда в процесс вовлекаются человеческие эмоции, даже самые незначительные меры приобретают вес. Поэтому в ходе всего процесса необходимо тщательно отслеживать любое назревающее противодействие, чтобы оно не дало о себе знать, когда наступит время для перехода к голубому океану.

Консультант поможет вам обнаружить проблемы, прежде чем они станут неразрешимыми. Консультант – это тот человек в компании, который всегда в курсе событий, хорошо разбирается в происходящем, знает, кто относится к числу крупных игроков, а кто блокирует развитие. Он больше всего желает перемен и, по всей вероятности, будет активно вас поддерживать. Будучи инсайдером, который пользуется большим уважением в компании, консультант способен помогать команде и защищать ее от возможных недоброжелателей, а также привлечь на вашу сторону тех, кто в противном случае мог бы активно или пассивно препятствовать реализации инициативы. Лучший кандидат на роль такого консультанта – человек, который готов в случае необходимости вмешаться и устранить препятствия, возникающие на пути команды.

После того как вы определили правильный масштаб инициативы и сформировали команду, пора перейти ко второму этапу. В следующей главе мы расскажем, как получить четкое представление о текущем положении дел в отрасли, согласовать действия всех членов команды, а также создать условия для того, чтобы члены команды и другие сотрудники компании самостоятельно пришли к выводу о необходимости перехода к голубому океану.