Глава 12. Выбор стратегического шага к созданию голубого океана и экспресс-анализ рынка

Итак, вы готовы выбрать свой стратегический шаг к созданию голубого океана. Ваша команда разработала до шести потенциально жизнеспособных возможностей, каждая из которых представлена в виде целевой стратегической канвы, по каждому подходу сформулировала привлекательный слоган, который отражает суть предложения и находит отклик на рынке, заполнила решетку «упразднить – снизить – повысить – создать» и подготовила краткое описание экономических преимуществ. Каждая альтернатива способна не только обеспечить скачок ценности для потребителей, но и принести выгоду компании.

Как выбрать стратегический шаг, которого необходимо придерживаться? Устроив ярмарку стратегий голубого океана. В ее ходе разработанные командой стратегические шаги должны быть открыты для обратной связи и последующего внесения корректив. Это поможет решить, какой вариант лучше всего подходит для дальнейшей работы и какие его аспекты необходимо улучшить, чтобы провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки».

Работая с разными компаниями, мы нередко слышим жалобы на то, что руководители слишком консервативны и что какие бы инновационные идеи ни выдвигались, в большинстве случаев их не поддерживают и не воспринимают всерьез. Предприниматели часто высказывают аналогичные жалобы в отношении инвесторов, которым они предлагают свои идеи. Но когда мы просим привести примеры таких инновационных идей, как правило, обнаруживаются две распространенные проблемы. Во-первых, в целом интересные идеи формулируются настолько сложно, что невозможно оценить их достоинства. Во-вторых, хорошие на первый взгляд идеи либо сводятся к отличиям ради дифференциации и не предлагают потребителям дополнительной ценности, либо не обеспечивают компании получение стабильной прибыли.

В то же время мы ни разу не видели таких проблем у команд, презентовавших идеи на ярмарке стратегий голубого океана. Во всех без исключения случаях первое, что мы слышим, – это насколько профессиональны и доступны для понимания предложенные стратегические шаги, а также насколько четко команды описывают преимущества для потребителей и компании. Давайте более подробно разберем, как работает ярмарка стратегий голубого океана.

Механизм ярмарки стратегий голубого океана

Ярмарка стратегий голубого океана сводит вместе представителей руководства компании и всех членов команды голубого океана. Кто должен принимать в ней участие? Помимо руководителя целевого подразделения, основные члены его команды, а также руководители маркетингового, производственного и финансового отдела, отдела по работе с персоналом, отдела информационных технологий и логистики. На этапе реализации инициативы руководство этих подразделений будет оказывать необходимое содействие в ее продвижении, кроме того, может потребоваться их помощь для устранения препятствий, возникших в функциональных подразделениях после начала процесса перехода к голубому океану. Убедитесь, что они видят весь спектр предлагаемых стратегических шагов. Собирая в одном месте столь представительную выборку руководителей подразделений, ярмарка стратегий формирует группу посредников, которые могут объяснить, почему необходим переход к голубому океану и в чем преимущества выбранного стратегического шага.

На ярмарку часто приглашают клиентов, а также неклиентов, которые (как вы надеетесь) станут частью нового рынка. Предположим, вы рассматриваете варианты в среде В2В для нового типа медицинского оборудования. В этом случае вы хотели бы привлечь как существующих ключевых покупателей и пользователей (которые, как правило, составляют небольшую группу, поскольку отрасль сильно консолидирована), так и потенциальных клиентов из небольших клиник, которые в настоящее время не используют подобное оборудование. Если же ваш успех во многом зависит от более широкой инфраструктуры, разумно пригласить на ярмарку партнеров, участвующих в создании ценности. Как правило, это те самые люди, с которыми встречались члены вашей команды в ходе анализа шести подходов; тем не менее они могут дать дополнительную обратную связь в режиме реального времени. По той же причине некоторые компании приглашают к участию в ярмарке отраслевых аналитиков, хорошо представляющих ситуацию в отрасли.

Для стартапов и небольших компаний члены команды голубого океана и их руководители – это единственные участники ярмарки, и в этом случае очень важно пригласить гостей со стороны.

Ярмарка стратегий голубого океана начинается с презентации всех стратегических шагов, разработанных командой (будем исходить из предположения, что команда представляет на ярмарке все шесть вариантов). После их завершения команда делится на группы, и ее члены отправляются к одному из шести стендов, где представлена соответствующая целевая стратегическая канва, решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» и дано описание экономических преимуществ для компании. Всех участников ярмарки приглашают обойти эти стенды, высказать свои замечания и задать вопросы. После этого все присутствующие должны проголосовать за наиболее перспективный, на их взгляд, шаг (или шаги), обозначив свой выбор стикером.

Затем члены команды должны опросить всех участников ярмарки, почему они предпочли ту или иную стратегию и отвергли остальные (еще один уровень обратной связи). Число стикеров, соответствующих тому или иному варианту перехода к голубому океану (или их отсутствие), а также комментарии участников помогают членам команды отбросить те идеи, которые не получают убедительной поддержки, и сосредоточить свои усилия на самых удачных.

Проголосовать должны все участники ярмарки, кроме самих членов команды голубого океана. Но окончательное решение остается за руководством компании. Иногда руководители выбирают не тот стратегический шаг, за который проголосовало большинство участников ярмарки. В этом случае они должны объяснить причины своего выбора. Впрочем, это целесообразно сделать, даже если выбор кажется очевидным. Четкое и обоснованное объяснение укрепляет веру в справедливость процесса и мотивирует всех его участников добиться требуемого результата.

Проведение ярмарки стратегий голубого океана

Ниже вы найдете рекомендации, что необходимо сделать, чтобы ярмарка стратегий голубого океана прошла успешно.

Кратко опишите алый океан вашей отрасли и обоснуйте необходимость перехода к голубому океану

В самом начале ярмарки расскажите присутствующим о текущей стратегической канве, описывающей алый океан, в который погружена отрасль, и о причинах того, почему переход к голубому океану столь необходим. Затем представьте их вниманию заполненную карту потребительской полезности, объясните, какие болевые точки потребительского опыта она описывает и какие открывает возможности для высвобождения попавшей в ловушку ценности. Охарактеризуйте три яруса потребителей, которых отрасль в настоящее время исключает из числа своих клиентов и которых можно привлечь для создания нового спроса. Таким образом, присутствующие получат всю необходимую информацию, что обеспечит общий фокус внимания для всех участников процесса.

Важно, чтобы руководство компании присутствовало на ярмарке от начала и до конца. Без заинтересованного участия топ-менеджеров члены команды голубого океана (впрочем, как и все участники ярмарки) сделают вывод, что либо руководство не считает эту инициативу важной, либо у него нет желания довести дело до конца. Не сомневайтесь: если топ-менеджеры пропустят хотя бы часть ярмарки, команда будет деморализована. Члены команды проделали огромную работу, результатами которой они по праву гордятся, и они должны чувствовать, что руководители компании заинтересованы в полученных результатах и готовы их слушать. Это еще и мощный сигнал для всей компании, который усилит приверженность всех участников процесса к реализации стратегии перехода и предотвратит офисные интриги. И последний, но не менее важный аспект: присутствие топ-менеджеров от начала до конца – это единственный способ, позволяющий им получить достаточный объем информации, чтобы выбрать лучший стратегический шаг к созданию голубого океана.

Предложите членам команды представить свои стратегические шаги к созданию голубого океана

Каждый из членов команды должен представить тот вариант перехода к голубому океану, над которым он работал. Презентация не должна занимать больше пяти минут. Столь жесткое ограничение по времени обусловлено тем, что любая стратегия, на описание которой требуется больше времени, либо слишком сложная, либо недостаточно продуманная, либо посредственная. Зная, что им придется работать в жестких временных рамках, члены команды тщательно продумывают, уточняют и улучшают свои предложения и готовят веское экономическое обоснование каждого из вариантов.

Презентации должны быть представлены в едином формате, что позволяет не усложнять процесс сравнения идей и голосования. Есть много способов сделать это, но мы пришли к выводу, что лучше всего этой цели служит следующий вариант.

• Опишите предложение. Представьте слоган своего предложения и дайте его краткое описание с перечислением ключевых моментов. Описание должно быть простым, чтобы присутствующие могли сразу же уловить его суть и понять, почему он будет привлекательным для потребителей.

• Представьте целевую стратегическую канву. Целевая стратегическая канва должна включать как стратегический профиль предложенного вами варианта перехода к голубому океану, так и стратегический профиль текущей отрасли. Благодаря этому участники ярмарки смогут увидеть, как предлагаемый вами стратегический шаг выделяется на общем фоне, чем он отличается от принятой в отрасли практики и как обеспечивает скачок ценности для потребителей.

• Прокомментируйте содержание ячеек решетки «упразднить – снизить – повысить – создать». Кратко опишите факторы, которые упраздняет, снижает, повышает и создает ваш вариант перехода к голубому океану. В процессе построения целевой стратегической канвы члены команды уже описали каждый из факторов (см. главу 11), сейчас необходимо лишь еще раз подчеркнуть, чем ваше предложение отличается от сложившейся отраслевой практики и как оно создает более высокую ценность при более низких издержках. В давно работающих компаниях знакомство с решеткой «упразднить – снизить – повысить – создать» позволяет составить представление о том, какого выхода за пределы зоны комфорта может потребовать данный вариант перехода к голубому океану.

• Кратко изложите преимущества предложения для потребителей. Даже если преимущества очевидны, кратко сформулируйте, какой скачок ценности получат потребители (в том числе неклиенты, которые посчитают новое предложение привлекательным). Например, в случае отелей citizenM такое описание могло бы выглядеть так: «За цену, близкую к стоимости номера в трехзвездочном отеле, клиенты получают возможность поселиться в отлично расположенной гостинице, насладиться превосходными условиями для сна, отличным Wi-Fi, а также ощутить роскошь, свободную от снобизма».

• Опишите экономические преимущества предложения для компании. Используя общеотраслевую информацию о структуре издержек, определите, насколько удастся сократить затраты, упразднив и снизив некоторые факторы. Перечислите дополнительные издержки, которые могут возникнуть в связи с повышением или созданием других факторов. Это позволяет определить, какие экономические преимущества дает компании соответствующий вариант (см. главу 11).

Если предложенный командой стратегический шаг может столкнуться с внешними препятствиями, такими как, например, требования рыночных и государственных регуляторов, это должно быть отмечено в презентации. Чем более полно представлена информация, тем лучше можно оценить все варианты. Как правило, анализ возможных трудностей позволяет быстро найти решение.

Прежде чем переходить к следующей презентации, дайте присутствующим пять минут, чтобы они могли записать свои мысли. Это позволит вам зафиксировать интуитивную реакцию людей на каждый из вариантов перехода к голубому океану.

Предложите присутствующим обойти все стенды и проголосовать за понравившийся вариант

Пусть они проанализируют каждый вариант, зададут уточняющие вопросы, дадут рекомендации, а также оценят привлекательность и экономические преимущества каждого варианта для потребителей. У каждого стенда должен находится один из членов команды, работавший над этим вариантом, чтобы отвечать на вопросы и фиксировать обратную связь.

Затем раздайте присутствующим стикеры и предложите приклеить их на наиболее привлекательный, на их взгляд, стратегический шаг (шаги). Нет четкого правила, определяющего количество стикеров, но наш опыт говорит, что стоит раздавать от трех до пяти штук.

Если вас беспокоит, что участники голосования могут повлиять на выбор друг друга, раздайте им листы с обозначенными на них названиями стратегических шагов и попросите наклеить стикеры на этот лист. Затем соберите листы и перенесите стикеры на плакат или флипчарт, чтобы показать, сколько голосов набрал каждый из вариантов.

Задайте уточняющие вопросы для максимальной обратной связи и обучения

Сразу после завершения голосования становится понятно, что думают участники ярмарки, – почти как в случае тепловой карты[74]. Теперь в ходе дискуссии с присутствующими вам нужно получить еще более детальную обратную связь. Есть много способов это сделать, но мы пришли к выводу, что лучше всего выяснить, почему участники ярмарки проголосовали или не проголосовали за каждый из вариантов перехода к голубому океану, проанализировав таким образом одну стратегическую канву за другой. «Что именно привлекло ваше внимание?», «Что его не привлекло?», «Какой недостаток вы заметили?», «Что можно или нужно более точно определить в данном варианте с точки зрения его ценности или прибыльности?». Если лишь одна стратегическая канва получила подавляющее большинство голосов, спросите участников ярмарки, что вызвало у них такой энтузиазм. Аналогично, если лишь одна стратегическая канва получила ничтожно мало голосов или вообще их не получила, спросите присутствующих, почему они за нее не голосовали. Когда участники ярмарки будут высказывать свои мысли (перечислять плюсы и минусы того или иного варианта, говорить о сомнениях), подробно всё записывайте.

Тщательный анализ ответов не только важен, чтобы принять окончательное решение о выборе варианта перехода к голубому океану, он способен повысить уровень вашего предложения. Возможно, вы узнаете, что слоган впечатлил людей больше, чем стратегический профиль, а это повод подумать, что команда сделала правильно и что необходимо доработать, чтобы совершить переход к голубому океану.

Выберите вариант перехода к голубому океану

Пришло время принять важнейшее решение, какой вариант (или варианты) предстоит использовать. У каждой команды руководителей есть свой метод коллективного анализа и принятия решений. Мы пришли к выводу, что этот процесс наиболее эффективен, если члены команды излагают свои мысли по каждому из вариантов, а затем все вместе обсуждают оценки друг друга. В ходе дискуссии они отмечают те области, которые требуют дополнительных уточнений или улучшений. Вот несколько вопросов, которые нужно использовать:

• Следует ли с учетом полученной обратной связи изменить или пересмотреть факторы, отраженные в целевой стратегической канве?

• Был ли обнаружен какой-либо элемент, наличие которого многократно повысило бы привлекательность предложения с точки зрения потребителей?

• Действительно ли данное предложение неспособно в достаточной степени упразднить или снизить факторы, чтобы сократить издержки и сломать компромисс «ценность – издержки»?

• Существует ли более дешевый способ обеспечить любой из факторов, которые предлагается повысить или создать, с тем чтобы усилить экономические преимущества предложения?

• Недостаток каких возможностей необходимо устранить, чтобы реализовать этот вариант? Как компания может эффективно это сделать, сохранив низкую структуру издержек?

Команда руководителей должна составить короткий перечень наиболее перспективных вариантов перехода к голубому океану и выбрать тот, который обладает, по их мнению, самым большим рыночным потенциалом. Прежде чем сделать окончательный выбор, необходимо проанализировать результаты голосования и комментарии участников ярмарки стратегий. Нередко руководители обнаруживают возможности для объединения двух взаимодополняющих и пересекающихся предложений. Приняв решение, руководство компании сообщает о нем команде голубого океана и другим сотрудникам, присутствующим на ярмарке. Крайне важно, чтобы топ-менеджеры обосновали его разумными и конкретными доводами.

Как правило, окончательное решение приближено к результатам голосования, и мы редко сталкивались с ситуацией, когда выбор руководителей ставил людей в тупик. Иногда у членов команды вызывало удивление решение топ-менеджеров объединить два предложения в одно, но, получив ответы на волновавшие их вопросы, они начинали понимать стратегическую логику, которой руководствовались топ-менеджеры. Были случаи, что самая популярная стратегия, представленная на ярмарке, не проходила отбор. Как правило, это происходило потому, что стратегия побуждала участников к «эмоциональному» голосованию: предложение казалось более достойным, чем на самом деле, потому что существенно отличалось от всех остальных. Но после более глубокого анализа становилось очевидным, что оно не предлагает качественного повышения ценности для потребителей, а выделялось только за счет оригинальности. В подобную ловушку часто попадают компании, ориентированные на передовые технологии.

Как проходила ярмарка стратегий голубого океана в международной компании – производителе потребительских товаров

Как на самом деле проходит ярмарка стратегий голубого океана? Давайте в качестве примера рассмотрим, как развивались события в компании Kimberly-Clark Brazil (KCB), после того как она решила перейти к голубому океану на рынке туалетной бумаги в Южной Америке. Когда речь идет об отрасли с чрезвычайно высоким уровнем коммодитизации и конкуренции, вряд ли найдется более алый океан, чем бразильский рынок туалетной бумаги с оборотом 1,5 миллиарда долларов, 50 конкурирующими компаниями и 200 брендами. Но что вообще можно сделать со столь простым продуктом, как туалетная бумага? Компании KCB предстояло это выяснить.

Все высшее руководство бразильского филиала компании, команда руководителей подразделения по выпуску туалетной бумаги в Латинской Америке, а также менеджеры высшего и среднего звена каждой из линеек продуктов собрались в большом зале одного из отелей Сан-Паулу, чтобы провести ярмарку стратегий голубого океана. Ее цель состояла в том, чтобы не только выбрать стратегический шаг к созданию голубого океана, обладающий наибольшим потенциалом прибыльного роста, но и добиться сотрудничества и заинтересованного участия руководителей на всех уровнях компании. Поскольку в центре внимания был такой продукт, как туалетная бумага, недостатка в источниках информации о потребительском опыте не было, поскольку все присутствующие, по сути, были клиентами этой отрасли. В зале присутствовали почти сто человек, в том числе двое членов совета директоров компании.

Команда голубого океана расположилась в передней части зала. Генеральный директор KCB Жуан Дамато, который также возглавлял подразделение по выпуску туалетной бумаги в Латинской Америке, поприветствовал присутствующих. В своем коротком выступлении он рассказал, насколько коммодитизирован рынок и как трудно на нем выделиться, чтобы обеспечить приемлемый уровень рентабельности. Ситуация усложнялась еще и давлением, которое оказывали торговые сети на коммодитизированные продукты – даже если речь шла о брендах. Жуан Дамато также напомнил всем о цели перехода к голубому океану – обеспечить скачок прибыльного роста и рентабельности KCB.

Следующим слово взял руководитель команды голубого океана. Он подробно описал реалии алого океана отрасли, дал общую информацию о процессе перехода к голубому океану и рассказал о проделанной за три месяца работе. Когда на большом экране появились текущая стратегическая канва и карта потребительской полезности с обозначенными на ней болевыми точками, в зале послышался шепот. Высокий показатель численности неклиентов первого яруса говорил о трудностях, которые испытывают потребители. Лучше всего их настроение отражает типичный комментарий: «Для того чтобы выбрать туалетную бумагу, надо иметь диплом по математике. Выбор огромный, но нет ничего, что привлекало бы внимание».

Затем члены команды провели яркие презентации разработанных ими вариантов перехода к голубому океану. Каждый из шести стратегических шагов с разными названиями, от «Всего одно объятие» до «Забавная бумага», получил свою долю охов, ахов и прочих возгласов одобрения. После каждой презентации слышались аплодисменты. Присутствующие делали заметки на заранее подготовленных листах, предназначенных для сбора обратной связи.

После того как были представлены все шесть вариантов, руководитель команды обратил внимание присутствующих на шесть стендов, расположенных по периметру зала, на каждом из которых были представлены целевая стратегическая канва соответствующего предложения, решетка «упразднить – снизить – повысить – создать», краткое описание преимуществ для потребителей и обзор экономических преимуществ данного варианта для KCB. Кроме того, накануне ярмарки члены команды голубого океана изготовили прототипы каждого предложенного продукта. Присутствующим вручили стикеры и сказали, что они могут отдать максимум два голоса за тот стратегический вариант, который им понравится больше всего. Участники ярмарки ходили по залу, рассматривали стенды, задавали вопросы и давали рекомендации. Они записывали свои мысли на стикерах, приклеивали их на флипчарты или просто высказывали свои замечания членам команды, находившимся у стендов. За несколько часов все участники ярмарки предоставили обратную связь и очень результативно побеседовали с членами команды.

Когда множество маленьких цветных стикеров образовали своего рода тепловую карту стратегических вариантов, члены команды подвели итог.

– Послушай, Клаудио… Прими поздравления! Похоже, ты получил больше всего голосов.

– Спасибо. Но ведь я только представил саму идею! На самом деле, она наше общее достояние. Я получил так много вопросов по поводу изменений в этой линейке продуктов, что рад был переадресовать их Серхио, ответы которого, по всей вероятности, развеяли все сомнения.

– Мы можем решить все проблемы: трудности, с которыми мы всегда сталкивались, связаны не столько с технической стороной дела, сколько с созданием продуктов, предлагающих инновационную ценность.

– За все 12 лет работы я никогда не общался с таким количеством руководителей и не получал столько хороших советов. Это было просто потрясающе – мой лучший рабочий день, честно говоря!

После завершения голосования флипчарты перенесли в отдельную комнату, где члены совета директоров, топ-менеджеры и команда этой продуктовой группы могли обсудить полученные результаты. Все сели за стол переговоров, перед которым были расставлены флипчарты. Члены команды голубого океана расположились немного поодаль, чтобы внимательно слушать, о чем говорят руководители, давать разъяснения в случае необходимости и записывать проблемы, которые предстояло решить.

СЕО компании обратился к членам команды голубого океана:

– Это невероятно. Для столь простого продукта, с которым мы перепробовали практически все возможные способы, чтобы сделать его отличным от других, вы придумали множество идей, как этого можно добиться. – Затем, повернувшись к своим коллегам, он продолжил: – Мы видим, что две лучшие идеи получили намного больше голосов, чем остальные. Я хотел бы, чтобы вы своими словами описали не только основные выводы, но и (что очень важно) высказали свои опасения на их счет. Мне бы хотелось услышать ваше мнение, как мы можем обеспечить скачок ценности для потребителей, увеличить прибыль и темпы роста, а также снизить коммерческий риск. Кроме того, если в других вариантах перехода к голубому океану вы видите те аспекты, которые могут повысить ценность и рентабельность, будьте добры рассказать нам об этом.

Вскоре обсуждение сосредоточилось на варианте «Всего одно объятие», который получил максимальное количество голосов. Он подразумевал существенное уменьшение размера рулона туалетной бумаги, но не за счет его длины, а благодаря уплотнению. Потребителям нужно было сжать уплотненный рулон бумаги, как будто в объятиях, и он превращался в обычный круглый рулон, которым все привыкли пользоваться. Кроме того, чтобы упаковку туалетной бумаги было легче нести, на ней была предусмотрена простая, но крепкая пластиковая лента.

– Учитывая тот факт, что многие бразильцы ездят в супермаркеты на общественном транспорте или ходят пешком и многим из них приходится преодолевать большие расстояния, покупка туалетной бумаги превращается в настоящий кошмар, но по каким-то причинам эта проблема остается вне зоны внимания отрасли, – отметил один из топ-менеджеров.

– Какой житель Бразилии не сталкивался с ситуацией, – вступил в разговор еще один топ-менеджер, – когда одной рукой держишь ребенка, другой сумку с продуктами, а большая упаковка туалетной бумаги зажата под мышкой? Признайте, такое случалось с каждым из вас. Многие бразильцы вынуждены делать это каждую неделю. Это реалии жизни многих людей с более низким доходом – рынка, на который мы так и не смогли выйти.

– Дело не только в этом, – добавил еще один из руководителей. – Я на собственном опыте убедился, что потребители сталкиваются еще и с проблемой хранения туалетной бумаги. Все мы покупаем большие упаковки, чтобы туалетная бумага не заканчивалась слишком быстро и чтобы не приходилось покупать ее раз в несколько дней. Но для нее просто нет места в шкафах наших маленьких квартир. Уплотненная туалетная бумага «Всего одно объятие» решает и эту проблему. Заметьте, что отрасль сфокусирована на тиснении туалетной бумаги, или на ее ароматизации, или на выпуске однослойной бумаги низкого качества, но ни одна компания не занимается решением этих весьма актуальных проблем. Неудивительно, что большинство бразильцев покупают туалетную бумагу, практически всегда выбирая ее по ценовому признаку. Отрасль просто не дает людям с ограниченным бюджетом оснований поступать иначе.

– Более того, – с энтузиазмом добавил еще один топ-менеджер, – бумага «Всего одно объятие» не только заметно меньше, но и благодаря оригинальной упаковке и наличию ленты для переноски все сразу же видят, насколько она отличается от других. Так что люди получают возможность сэкономить время и нервы в процессе выбора.

– На прошлой неделе в одном из отраслевых журналов я видел, что в Италии продается оборудование для вакуумной упаковки по очень низкой цене, – присоединился к обсуждению еще один менеджер. – Я уверен, что если мы быстро примем решение, то сможем его приобрести и еще больше снизим наши издержки, повысим рентабельность и уменьшим коммерческий риск.

– Отличная идея, – сказал юрист. – Кстати, сразу же после возвращения в офис я собираюсь выяснить ситуацию с патентами. Я знаю, что команда анализировала этот вопрос, но нам нужно быть уверенными, что никто не сможет скопировать нашу идею. Это так просто, но в то же время гениально… Я в полном восторге!

Руководитель отдела разработки продуктов вернул дискуссию к другим вариантам перехода к голубому океану:

– Что касается хороших идей, почему бы нам не объединить экологичный компонент варианта «Эко» (третьего по числу набранных голосов) с вариантом «Всего одно объятие»? Благодаря сокращению размера упаковки и существенному повышению эффективности транспортировки у этой туалетной бумаги уже есть сильная экологическая составляющая. Если мы добавим экологическое волокно, то получим гораздо больше рычагов воздействия на крупных ретейлеров, от которых все больше требуют социальной и экологической ответственности. Кроме того, меньший размер этой бумаги позволит сократить необходимое нам место на полках магазинов.

– Вы только что украли мою мысль, – со смехом сказал руководитель по работе с торговыми сетями.

Один за другим руководители высказали свои мысли и опасения. Члены команды их все записали. В течение трех недель после ярмарки, если соответствующее предложение будет одобрено, члены команды должны будут протестировать продукт на улицах Бразилии, используя созданный прототип, и параллельно продолжать работать над экономическим обоснованием нового предложения. Затем все участники ярмарки стратегий вновь собрались в конференц-зале. СЕО огласил принятое решение – выпускать туалетную бумагу «Всего одно объятие» из эковолокна, объяснил это решение и кратко сформулировал рекомендации для команды голубого океана. В течение следующих 20 минут многие из присутствовавших предложили свою поддержку в реализации перехода к голубому океану, озвучили возможные проблемы, предложили варианты их решения и высказали идеи, как сделать продукт еще более прибыльным.

СЕО собрал всех членов команды голубого океана и еще раз поздравил их с отличной идеей, поблагодарил за превосходную работу, за те выводы о рынке, которые они сделали, а также за то, что они представили новые идеи так, что «не позволили скучать ни секунды».

Экспресс-анализ рынка

После ярмарки члены команды голубого океана KCB опросили более чем двести случайных прохожих на главных улицах Сан-Паулу: они показали им прототип туалетной бумаги «Всего одно объятие» и попросили высказать свое мнение. 80 % опрошенных сказали, что хотели бы покупать этот продукт. Несмотря на то что в процессе работы над вариантами перехода к голубому океану члены команды тщательно изучили рынок, экспресс-анализ с использованием прототипа позволил им подтвердить преимущества своего предложения, узнать о том, какие коррективы необходимо в него внести, а также оценить его потенциал на рынке товаров широкого потребления. Проведя экспресс-анализ, компания KCB осуществила пробный вывод продукта на рынок на северо-востоке Бразилии. КСВ хотела не только подтвердить положительную реакцию потребителей, но и более точно оценить его рыночный потенциал. Результаты экспресс-анализа рынка помогли членам команды усовершенствовать стратегический шаг и тщательно проработать обращение к потребителям и ретейлерам, объясняющее, почему туалетная бумага «Всего одно объятие» – это новое слово в алом океане отрасли.

В 2009 году, через несколько месяцев после поступления нового упаковочного оборудования из Италии, компания KCB задействовала один из своих основных брендов Neve, чтобы организовать полномасштабный вывод на рынок продукта Neve Naturali Compacto – такое фирменное наименование получила туалетная бумага «Всего одно объятие». Упаковка сжатых рулонов содержала то же количество туалетной бумаги в одном рулоне, что и стандартная упаковка, но благодаря меньшему размеру ее было легче переносить и хранить, ее легко было заметить на полках магазинов, и она продавалась по конкурентной цене. Это создало спрос во всех сегментах рынка, в том числе среди потребителей, которые в прошлом покупали туалетную бумагу только в определенном ценовом диапазоне. А поскольку эта туалетная бумага производилась из экологически безопасного волокна, она к тому же не наносила ущерба окружающей среде. Что касается издержек KCB, то уменьшение размера упаковки позволило на 15 % снизить расходы на транспортировку, на 19 % сократить количество упаковочного материала, а также существенно уменьшить число возвратов из-за повреждений упаковки. Все это помогло компании увеличить валовую прибыль более чем на 20 % – беспрецедентный для этой отрасли показатель.

Помимо создания ценности для потребителей и повышения рентабельности бизнеса для KCB, новый продукт оказался выгодным и для компаний розничной торговли (в данном случае для Walmart). Они увидели уникальную возможность включить туалетную бумагу Neve Naturali Compacto в свой ассортимент за ее экологичность и компактность. Через несколько месяцев после вывода нового продукта на рынок компания KCB получила звание «Лучший экологически ответственный поставщик Walmart» – крайне важная награда и достижение. И последний, но не менее важный момент: характеристики нового продукта усилили позицию KCB в переговорах с розничными торговыми компаниями.

Новая граница компромисса «ценность – издержки», которую открыло это предложение, вдохновила KCB на использование формата Compacto для всех крупных брендов компании, в том числе бренда Scott. Таким образом, произошел рост ценности для потребителей по всему ассортименту туалетной бумаги. Впервые запущенный в 2009 году, формат Compacto до сих пор остается стандартом в Бразилии и самым выгодным продуктом для KCB, несмотря на появление на рынке продуктов-подражателей.

Крайне важно, чтобы команда голубого океана провела рыночный экспресс-анализ прототипа выбранного предложения с участием потенциальных потребителей, которых вы хотите превратить в клиентов (как это и сделали в KCB). Это позволит не только определить оптимальный способ позиционирования продукта, но и выяснить, какие коррективы вам, возможно, следует внести. Слово «экспресс» здесь означает «оперативный» – то есть за короткий промежуток времени и в минимальные сроки после завершения ярмарки стратегий. Почему? Ярмарка создаст импульс, который вы не должны потерять, откладывая тестирование на потом или выделяя на него слишком много времени. Чем дольше вы будете откладывать, тем больше члены команды и технические специалисты будут стремиться создать сложные, дорогостоящие прототипы, которые слишком усложнят основную идею предложения и вряд ли помогут ее проверить.

Одно из самых вдохновляющих и, на наш взгляд, самых ценных событий, которые происходят во время ярмарки стратегий голубого океана, – это кардинальное изменение в восприятии людьми своей креативности и достоинств, а также креативности и достоинств других людей. Топ-менеджеров почти всегда поражает то, насколько неожиданные идеи предлагают их подчиненные. Часто можно услышать, как они говорят (шепотом или во всеуслышание): «Я даже не знал, что у меня такие хорошие сотрудники». Члены команды также почти всегда удивляются собственной креативной компетентности: «Я даже не подозревал о своей способности размышлять о том, что находится за пределами отрасли», или «Никогда не думал, что я могу быть настолько креативным», или просто «Я могу сделать это!». Все это укрепляет уверенность в своих силах, взаимное уважение и признание.

Это переломный момент, который оказывает огромное влияние на культуру всей компании. Когда члены команды и другие участники ярмарки стратегий возвращаются в свои отделы и рассказывают коллегам о том, что услышали, увидели и узнали, те чувствуют уверенность в их словах. Сотрудники приобщаются к процессу перехода к голубому океану, что обеспечивает дальнейшее создание условий для его успешной реализации.

Ваш стратегический шаг на пути к голубому океану почти готов к запуску. Команда топ-менеджеров выбрала вариант дальнейших действий. Команда голубого океана провела экспресс-анализ рынка, чтобы подтвердить рыночный потенциал выбранного предложения и провести его дальнейшее улучшение. Теперь команде предстоит формализовать общую бизнес-модель стратегического шага так, чтобы максимизировать доход и минимизировать риски. Давайте разберемся, как это происходит.