Глава 13. Запуск стратегического шага к созданию голубого океана

После выбора стратегического шага и подтверждения его рыночного потенциала надо придать вашей бизнес-модели официальный статус. На этом этапе формируется общая картина – схема экономических процессов, которая показывает, как взаимодействуют такие аспекты вашего предложения, как ценность и издержки, чтобы обеспечить устойчивый прибыльный рост вашей компании. Бизнес-модель позволяет определить и понять, как согласовать отдельные операционные задачи, чтобы их выполнение обеспечило требуемые итоговые показатели. Она станет отличной дорожной картой при реализации стратегического шага на операционном уровне. Появление общей бизнес-модели означает, что процесс разработки завершен и стратегический шаг готов к запуску.

На этом этапе команда голубого океана по распоряжению топ-менеджмента расширяет свой состав и привлекает специалистов с необходимым опытом работы; кроме того, ее члены переходят с частичной на полную занятость. В качестве ориентира команда может использовать целевую стратегическую канву, которая не только дает четкую картину того, какие факторы следует упразднить, снизить, повысить и создать, но и определяет цену, которую компания должна установить, чтобы открыть новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Такой подход позволяет обозначить, за что участники процесса должны нести ответственность и какого результата они должны добиться.

Справедливый процесс применим здесь в той же мере, что и на предыдущих этапах: предоставляя текущую информацию об основных выводах широкому кругу сотрудников, вы обеспечиваете их осведомленность и создаете условия для вовлеченности в процесс. Вам необходимо применить справедливый процесс в работе со всеми теми людьми, которых вам предстоит привлечь.

Формализация общей бизнес-модели

Использовав модель четырех действий при разработке стратегического шага, команда уже проделала большую часть предварительной работы по формализации бизнес-модели. С одной стороны, определились факторы, по которым отрасль конкурирует, в которые в настоящее время инвестирует и которые можно упразднить или снизить, поскольку они почти не увеличивают ценность для потребителей, а возможно, даже сокращают ее. При этом наш опыт свидетельствует, что упразднение или снижение таких факторов в большинстве случаев приводит к сокращению (зачастую существенному) издержек компании. С другой стороны, члены команды выявили факторы, которые отрасль предоставляет в недостаточном объеме или вообще не может предложить и которые необходимо повысить или создать, поскольку они обеспечивают существенное повышение ценности для потребителей. Эти факторы также почти всегда сказываются на уровне издержек компании, но в данном случае это приводит к их увеличению.

В качестве примера давайте вновь рассмотрим доступные отели класса люкс сети citizenM, о которых шла речь в главе 11. Заполняемость номеров в сети составляет 90 %, они получают отзывы гостей, не уступающие отзывам о пятизвездочных отелях, но при этом предложение citizenM по созданию голубого океана подразумевает отказ от целого ряда дорогостоящих факторов (стойка администратора, традиционный холл, посыльные, портье, консьерж, обслуживание в номерах и даже рестораны с полным набором услуг), которые, как оказалось, не имеют решающего значения для многих людей, которые часто путешествуют. Упразднение каждого из этих факторов позволяет citizenM сократить численность персонала в отелях сети (в них работает почти вдвое меньше сотрудников, чем в сопоставимых отелях на 200–400 номеров), а соответственно, и затраты на персонал. Отказ от традиционного холла и ресторана, а также уменьшение размера номеров на 50 % позволяет существенно снизить издержки на столь дорогостоящий фактор, как недвижимость. Результаты выходят далеко за пределы того, что видят клиенты: например, у citizenM есть возможность не выделять площадь для профессиональной кухни, сократить затраты на ее оборудование и содержание. Кроме того, приведение номеров к стандартному формату позволяет не только оптимизировать строительство, тем самым повысив его эффективность, но и (как мы увидим позже) использовать инновационные методы строительства.

С другой стороны, команда citizenM обнаружила три фактора, которые необходимо повысить: условия в номерах (большие кровати, роскошное постельное белье, тишина (или звукоизоляция) и хороший напор воды в душе); превосходное месторасположение в городе и возможность подключения к интернету (высокоскоростной Wi-Fi, фильмы по требованию и звонки по тарифам Skype, которые так необходимы гостям и предоставление которых обходится достаточно дешево). А также три фактора, которые необходимо создать: стойки самостоятельной регистрации, комфортное пространство для общего пользования с круглосуточным баром и буфетом, многофункциональные «помощники». И последнее: команда взяла на себя обязательство обеспечить проживание в отелях citizenM по цене, доступной для клиентов трехзвездочных отелей. В итоге было сформировано предложение, способное привлечь большое число «мобильных граждан», независимо от того, клиентами каких отелей (трехзвездочных или пятизвездочных) они являются в настоящее время.

Следующий шаг в процессе формализации бизнес-модели – определить целевой уровень прибыльности, которого вы хотите достичь. Лучше установить более высокий целевой показатель, поскольку необходимость добиваться роста прибыли и, соответственно, сокращения более высоких издержек заставляет сотрудников выходить в размышлениях за рамки привычной практики и искать возможности для инноваций во всех областях деятельности компании. Подобно тому, как отрасли зачастую конкурируют по факторам, не представляющим ценности для потребителей, стандартные отраслевые методы работы во многих случаях оставляют возможности для инноваций, способных сократить издержки. Несмотря на то что сотрудники могут поначалу возражать против высоких целевых показателей, рекомендуем твердо придерживаться выбранного курса. При должной мотивации они будут стараться выполнить свою работу инновационными способами, ориентированными на повышение ценности и сокращение издержек. Во многих случаях это дает неожиданные результаты.

В отличие от привычной практики ценообразования по принципу «затраты плюс прибыль», метод целевых издержек основан на исчислении затрат по принципу «цена минус целевая прибыль». Как показывает наш опыт, компании, которым в процессе разработки стратегических шагов к созданию голубого океана не удается применить метод целевых издержек, сформировав бизнес-модель, обнаруживают, что их затраты слишком высоки, чтобы при установленной стратегической цене получить прибыль. В итоге они либо увеличивают цену продукта, либо сокращают ценность, которую намерены обеспечить, обрекая компанию на постепенное погружение в алый океан. Мы извлекли из этого важный урок: целевая стратегическая канва не подлежит обсуждению. Что может стать предметом дискуссий, так это способ, которым ваша бизнес-модель обеспечит ее реализацию.

Как обеспечить амбициозный целевой показатель издержек

Помимо упразднения и снижения факторов есть ряд других способов сократить издержки без ущерба для предложения, обеспечивающего создание голубого океана. Магической формулы не существует, но если члены команды голубого океана в процессе формализации бизнес-модели проанализируют ряд вопросов, они смогут добиться низкого уровня издержек, столь необходимого для реализации стратегического шага к созданию голубого океана. Вот эти вопросы: «С кем поддерживать сотрудничество?», «Как оптимизировать операционную деятельность с помощью инноваций?» и «Как усилить позитивный настрой сотрудников и увеличить их вклад?».

С кем поддерживать сотрудничество? В процессе вывода новой идеи на рынок многие компании совершают ошибку, пытаясь самостоятельно заниматься всеми аспектами деятельности. Иногда причина в том, что они считают свой продукт основой для создания новых возможностей, но чаще всего это результат того, что так было всегда и никто даже не сомневается в правильности подобного подхода. Несомненно, делая все самостоятельно, можно лучше контролировать происходящее, но в большинстве случаев это отнимает много времени и обходится гораздо дороже, чем сотрудничество с компанией, у которой больше опыта, чем у вас. Привлечение сторонних компаний и партнерские отношения (в том числе приобретение небольших компаний, если это быстрее и дешевле других вариантов) позволяют снизить затраты, сэкономить время и быстро компенсировать нехватку возможностей.

Например, в citizenM увидели две важные области – организация питания и хозяйственное обеспечение, – позволяющие существенно сократить издержки благодаря аутсорсингу этих функций и повысить потребительскую ценность благодаря опыту других компаний. Несмотря на то что в citizenM решили отказаться от ресторанов и обслуживания в номерах, все же необходимо было обеспечить клиентам возможность получить полезные для здоровья, свежие и легкие закуски в отеле. Но организация питания – трудное дело: нужны свежие продукты, что требует места для их хранения; продукты могут испортиться, а значит, появляются отходы; необходима кухня, хороший шеф-повар и многое другое. Тем не менее, как отметил Майкл Леви, «несмотря на все усилия и затраты, немногие отели готовят пищу, достойную похвалы».

В citizenM решили эту проблему, наладив партнерские отношения с небольшими местными кейтеринговыми компаниями, расположенными в нескольких кварталах от отелей сети. Это позволило на протяжении всего дня предлагать в кафетериях отелей только лучшие и свежие блюда (салаты, суши и вкусные, полезные для здоровья сэндвичи), сократив при этом издержки и повысив качество обслуживания. Сеть citizenM сотрудничает со сторонней компанией и для хозяйственного обеспечения своих отелей: все предметы гигиены и моющие средства для гостей заказываются у партнеров и хранятся у них на складах, что позволяет получить определенное преимущество, упразднив такие факторы, как закупка товаров, их доставка и хранение в специальных помещениях при отелях. Кроме того, citizenM получает возможность выделить больше места для дополнительных номеров.

Действующая на территории США розничная сеть Wawa, которая обслуживает более 600 миллионов клиентов в год, насчитывает более 700 магазинов в шести штатах и имеет годовой объем продаж примерно 10 миллиардов долларов, столь же грамотно подошла к сотрудничеству с партнерами. Клиенты настолько восхищаются магазинами сети Wawa, что некоторые из них (например, Джереми Плоч) сделали на руках татуировки с изображением ее логотипа. Команда руководителей сети Wawa считала ее компанией голубого океана, но в 2009 году Говард Стокел (занимавший в то время пост СЕО) увидел, что компания погружается в алый океан. После глобального финансового кризиса сложилась непростая экономическая ситуация, и конкуренты догоняли сеть Wawa. Решив во что бы то ни стало избежать погружения в алый океан, Говард и его команда топ-менеджеров воспользовались подходом голубого океана, чтобы реконструировать границы компромисса «ценность – издержки». До этого момента голубой океан Wawa формировался за счет того, что компания объединяла под одной крышей три направления бизнеса – мини-маркет, продажа топлива и организация питания. При этом она обеспечивала превосходное обслуживание клиентов и постоянно в этом совершенствовалась. Результаты можно было увидеть в цифрах: торговые точки сети Wawa не были мини-маркетами как таковыми, но объем продаж в магазинах сети в три раза превышал средний объем продаж в мини-маркетах сети 7-Eleven.

Работая с инструментами голубого океана и составляя стратегический план перехода к голубому океану, Говард и члены его команды обнаружили, что организация питания – самое слабое звено в общем предложении компании, но именно у него наибольший потенциал прибыльного роста. Говард рассуждал так: «Если я продаю бензин, то в силу сложившейся традиции люди считают, что мое предприятие не может быть рестораном, предлагающим блюда высокого качества». Приступив к работе над переходом к голубому океану, команда сосредоточилась на том, чтобы сломать это представление. Она поставила перед собой цель обеспечить скачок ценности по таким параметрам, как цена, качество, свежесть и полезность продуктов питания, продающихся в сети Wawa. Это позволило бы преобразовать торговую точку Wawa из минимаркета и автозаправочной станции в ведущий ресторан быстрого обслуживания, предлагающий товары повседневного спроса.

В результате пришлось полностью пересмотреть то, какие блюда предлагать, насколько свежими и полезными для здоровья они должны быть, как их выставлять, чтобы они выглядели привлекательно и аппетитно, а также как сделать процесс выбора легким, а приготовление быстрым, – и все это по лучшей цене для потребителей. Сейчас в сети Wawa можно приобрести свежеиспеченный хлеб, свежие салаты (например, салат из листовой капусты и киноа); полезные для здоровья роллы и супы; сделанные на заказ сэндвичи из свежих и оригинальных ингредиентов и горячие сэндвичи на обед, ужин и завтрак. Переосмысление концепции привело к резкому увеличению объема продаж продуктов питания, а также улучшению опыта взаимодействия потребителей с Wawa. В настоящее время объем продаж продуктов питания в пересчете на одну торговую точку Wawa превышает аналогичный показатель McDonald’s. Но самое удивительное в том, как команда разработала бизнес-модель нового предложения, которое позволило ей добиться высоких показателей прибыли при сокращении издержек.

В сети Wawa упразднили ряд услуг, которые предлагают другие рестораны быстрого питания, в том числе столики в залах и обслуживание клиентов в автомобилях. Но ключевым фактором низких издержек и эффективности подхода Wawa стали существенные отличия в проведении операций, невидимых клиентам. Сеть Wawa организовала сотрудничество с лидером в области логистики продуктов питания компанией McLane и привлекла внешних подрядчиков для ежедневных поставок свежих продуктов.

Wawa сотрудничает с пекарнями, которые обеспечивают ее торговые точки свежеиспеченным хлебом, а компании Taylor Farms и Safeway Group поставляют свежеприготовленные блюда. Ежедневные поставки свежих продуктов осуществляет компания Penske Corporation, владеющая центром дистрибуции со сквозной системой складирования. При этом сама компания Wawa не занимается ни одним из перечисленных видов деятельности: ее участие ограничено небольшой группой сотрудников, которые поддерживают взаимодействие с партнерами в части обмена информацией, контроля качества и обеспечения надежности поставок высококачественных продуктов питания.

Говард Стокел сказал по этому поводу: «Применив подход голубого океана, мы смогли определить, что необходимо сделать, чтобы обеспечить скачок качества, ценности, удобства и предоставления продуктов питания клиентам, и в то же время качественно повысить опыт взаимодействия клиентов с сетью Wawa. Для достижения этой цели у нас не было мощностей – ни для приготовления пищи, ни для обеспечения того уровня обслуживания, к которому мы стремились (а это был мировой уровень). Вместо того чтобы ставить под угрозу свое предложение или предпринимать дорогостоящие попытки сделать все своими силами, мы наладили партнерские отношения с лучшими компаниями, что позволило нам реализовать свое видение в кратчайшие сроки и при низких издержках». Действующий СЕО компании Wawa Крис Гисенс отметил: «В настоящее время на свежие продукты питания и напитки приходится более 40 % от общего объема продаж Wawa. Мы прошли путь от традиционного мини-маркета до ресторана, в котором можно еще и купить топливо для автомобиля. Нас даже трудно отнести к какой-либо категории».

Как оптимизировать операционную деятельность с помощью инноваций? Этот вопрос скрывает множество возможностей сокращения издержек без ущерба для потребительской ценности. Для того чтобы раскрыть эти возможности, стоит задать еще несколько вопросов: «Можно ли заменить сырье, которое мы используем, нестандартными, менее дорогостоящими материалами?», «Можно ли упразднить те виды деятельности, которые увеличивают издержки, не повышая при этом ценность для потребителей, или заменить их на более эффективные виды деятельности с низким уровнем издержек?», «Можно ли использовать для реализации предложения более дешевый объект недвижимости?», «Можно ли сократить количество комплектующих или число этапов производственного процесса?», «Можно ли наладить промышленное производство тех компонентов, которые наши отраслевые конкуренты делают вручную?», «Существуют ли стандартные технологии, которые можно использовать, чтобы сократить издержки?». В частности, Национальный молодежный оркестр Ирака поставил перед собой последний вопрос и блестяще ответил на него, проведя прослушивания в YouTube и используя Skype для управления проектом. Эти креативные инновации не только упразднили затраты и устранили сложнейшие логистические проблемы, но и позволили оркестру обеспечить присутствие в социальных медиа.

Аналогичным образом поиск ответов на перечисленные выше вопросы позволил команде citizenM найти инновационный способ существенно сократить издержки на строительство номеров при одновременном повышении их качества. В гостиничной отрасли строительство – один из самых существенных факторов затрат. Стратегический шаг citizenM по созданию голубого океана подразумевал один тип номеров, что заставило команду задуматься о том, как другие отрасли создают стандартизованные продукты. В конце концов, ведь номера в отелях citizenM должны быть именно стандартизованными. Когда члены команды сформулировали вопрос в таком виде, ответ стал для них очевиден: стандартизованные продукты редко производятся вручную; их выпускают промышленным способом. Тогда они задались вопросом, можно ли создать номера отелей citizenM промышленным способом, не используя традиционные методы строительства. Ответ был утвердительным. Модульное производство позволяло строить номера с гораздо более низкими издержками, с гораздо большей скоростью и с более высокими гарантиями качества. Такой подход позволял оптимизировать систему звукоизоляции и электропроводки за счет функционально-стоимостного проектирования. Таким образом, несмотря на то что citizenM возводит нижние этажи своих отелей, используя традиционные методы строительства, номера создаются промышленным способом. Инновационный подход помог citizenM сократить затраты на строительство номеров почти на 35 % по сравнению с затратами типичного четырехзвездочного отеля, а общая продолжительность строительства сократилась на 35–50 % по сравнению с трехзвездочными отелями и отелями класса люкс.

В citizenM поняли, что можно еще больше сократить издержки, упразднив колл-центры и бронирование номеров по телефону и заменив их простой системой бронирования онлайн. Во-первых, путешественники, число которых постоянно растет, хорошо владеют современными технологиями и привыкли решать многие задачи с помощью сетевых ресурсов. Во-вторых, в большинстве отелей работа колл-центров и услуга бронирования номеров по телефону вызывают раздражение, поскольку приходится выслушивать длинное сообщение с подробным описанием того, какую кнопку и для чего нажать, затем нужно ждать, когда освободится администратор, прослушивая рекламные объявления или бесконечную скучную мелодию. Разве может это кому-то нравиться?

Как укрепить позитивный настрой сотрудников и увеличить их вклад? Люди, которые являются лицом вашего бренда и от которых в конечном счете зависит целостность предложения голубого океана, – это сотрудники, взаимодействующие с клиентами в случае коммерческой компании, с жертвователями – в некоммерческой организации, или с гражданами – в правительственном учреждении. Каждый день именно они совершают те действия, которые дарят приятные ощущения, вызывают у клиентов улыбку и побуждают их возвращаться к вам снова и снова. Тем не менее именно с этими сотрудниками зачастую обращаются так, словно они находятся на низшем уровне иерархической лестницы.

Если вы серьезно настроены на формирование целостного предложения и сокращение издержек, то такого быть не должно. Когда сотрудники, работающие с клиентами, испытывают оптимизм, у них не только повышается производительность, они стремятся сделать все возможное для достижения цели. Чтобы этого добиться, процесс взаимодействия с сотрудниками должен быть человечным. Как говорилось в главе 4, это дает сотрудникам, работающим с клиентами, почувствовать, что им воздают должное и ценят за их личные качества. Не за какую-то исключительность или безупречность, а потому, что они могут внести свой вклад и хотят изменить ситуацию к лучшему. Такой подход – это мощный рычаг воздействия. Давайте посмотрим, как он применяется на практике.

Компания citizenM, сеть Wawa и Национальный молодежный оркестр Ирака – все они использовали этот подход в процессе формализации бизнес-модели. Во всех этих случаях в качестве общего знаменателя, не требующего затрат, выступали звания, которые присваивались сотрудникам, чтобы повысить их чувство собственного достоинства. В citizenM вы не администратор, не посыльный и не портье, а «помощник». В Wawa вы не кассир, не работник закусочной и не служащий склада; каждый из 22 000 сотрудников магазинов этой сети – «партнер». Что касается Национального молодежного оркестра Ирака, то его участники были не только музыкантами, но и «дипломатами по вопросам культуры» и «миротворцами». Все эти звания прививали более сильное чувство ответственности, благосклонности и целеустремленности, чем простое распределение обязанностей. Только подумайте, как они могли повлиять на понимание собственной миссии и чувство гордости.

Сигнал об уважении еще больше усиливает тот факт, что руководители формируют бизнес-модель, в рамках которой сотрудники, работающие с клиентами, занимают более высокие позиции в корпоративной иерархии. Например, в citizenM центральным элементом корпоративной культуры выступает «перевернутая пирамида», в верхней части которой находится персонал отеля, а высшее руководство – в нижней. В Wawa каждый из руководителей должен проводить минимум один полный рабочий день в месяц, посещая от 12 до 15 торговых точек и беседуя с партнерами и директорами магазинов. В компании есть давняя традиция, согласно которой во время Рождества топ-менеджеры в течение дня посещают магазины (в большинстве случаев в шапках Санта-Клауса) и благодарят партнеров за превосходное обслуживание клиентов на протяжении всего года. Во время каждого такого визита руководители выслушивают партнеров, благодарят их, узнают, что их тревожит, а также просят поделиться своими идеями, как можно улучшить работу. Руководитель Национального молодежного оркестра Ирака Пол Макалиндин собрал всех музыкантов и, воспользовавшись помощью представителя Иракского фонда мира, который разговаривал как на курдском, так и на арабском языке, предложил им подумать, какие ценности должен отстаивать их оркестр. Музыканты выбрали такие ценности, как любовь, самоотдача и уважение. Пол нашел замечательный способ продемонстрировать, что оркестр действительно руководствуется этими ценностями и что его миссия в том, чтобы стать лучом надежды для своей страны.

Наделить сотрудников, работающих с клиентами, широкими полномочиями и предоставить им возможность при общении с потребителями полагаться на свои суждения, а не заставлять выполнять четко предписанные действия, – еще один эффективный способ вселить в них оптимизм и повысить их вовлеченность. Рассмотрим в качестве примера, как в компаниях citizenM и Wawa нанимают, обучают и премируют сотрудников, чтобы добиться этой цели. В обеих компаниях основополагающим фактором при приеме на работу являются жизненная позиция и ценности кандидата, а профессиональную компетентность развивают в процессе работы в компании. Здесь придерживаются такого мнения: «Навыки можно привить, а жизненную позицию и ценности изменить трудно». В citizenM и Wawa активно обучают сотрудников необходимым навыкам, но гораздо важнее то, что от них добиваются глубокого понимания того, какие ценности отстаивает бренд, что обещает клиентам стратегический шаг к созданию голубого океана и какова их роль в выполнении этого обещания.

Говард Стокел сказал по этому поводу: «Я говорю всем своим партнерам: “Вы можете заваривать кофе, работать на кассе или делать сэндвичи, но ваша настоящая работа в Wawa – помогать людям лучше прожить день”. Нет более высокого призвания». Начав работать в компании, сотрудники должны думать о том, как можно выполнить это обещание, а именно – как и почему они должны поддерживать искренние человеческие отношения с клиентами. Они могут сказать «Привет, дорогая», или открыть кому-то дверь, или спросить «Что случилось?» у человека, который выглядит грустным, – все это помогает достичь цели. Личная ответственность за выполнение обещания бренда поощряется политикой вознаграждений, которой придерживаются в этих компаниях. Например, в citizenM «помощники» могут каждый месяц заработать (или потерять) 30 % премии при условии полной удовлетворенности клиентов отеля. В бюджете citizenM предусмотрены средства на выплату всех 30 % вознаграждения. Почему? Для того чтобы это понять, достаточно взглянуть на неизменно высокие оценки степени удовлетворенности клиентов.

Что касается Wawa, то у этой компании одна из самых действенных программ участия сотрудников в акционерном капитале: им принадлежит почти 40 % акционерного капитала, причем наибольшая доля находится не у высшего руководства, а у партнеров и директоров магазинов. Зная мотивирующие истории о том, что десятки партнеров ушли на пенсию миллионерами, партнеры Wawa весьма серьезно относятся к участию в капитале компании. Продуманная система вознаграждений, наем с учетом жизненной позиции, обучение необходимым навыкам и, что крайне важно, развитие у сотрудников способности выполнять обещание бренда активизирует их энергию, способствует формированию культуры высокой ответственности, формирует подлинный и запоминающийся опыт у клиентов, а также сокращает издержки, предотвращая текучку кадров. При таком подходе все остаются в выигрыше. У таких компаний нет клиентов; у них есть поклонники, которых они радуют изо дня в день.

Построение общей картины

Общая бизнес-модель показывает, как объединяются такие аспекты стратегического шага к созданию голубого океана, как ценность и издержки, обеспечивая устойчивый прибыльный рост при установленной стратегической цене. На рис. 13.1 представлена общая бизнес-модель (в данном случае модель сети отелей citizenM) и показано, как взаимодействуют ее отдельные элементы. В левой части рисунка отражено, как динамика издержек обеспечивает целевой показатель издержек, а в правой – что именно получают потребители и что гарантирует наличие убедительных оснований для покупки нового продукта и способности платить за него. Стрелки показывают, как взаимодействуют друг с другом элементы обеих частей, формируя прибыльную бизнес-модель для компании и выгодное предложение для клиентов.

Рисунок 13.1

Как работает бизнес-модель citizenM

В случае citizenM общая бизнес-модель позволяет наглядно увидеть, как компания обеспечивает устойчивый прибыльный рост. У citizenM показатель рентабельности выше, чем у всех участников отрасли: рентабельность ее отелей в пересчете на квадратный метр почти вдвое превышает показатель аналогичных отелей класса люкс. Общая бизнес-модель позволяет сотрудникам проследить экономическую логику процесса создания голубого океана, а также определить, как текущие операционные задачи обеспечивают необходимый конечный результат. Таким образом, компания получает дорожную карту, позволяющую планировать операционные детали и конкретные действия, а также цели и конечные результаты каждого функционального подразделения.

Вместе с целевой стратегической канвой общая бизнес-модель фокусирует внимание всех участников процесса на конечной точке и не позволяет сотрудникам отвлекаться или отклоняться от преобразования стратегического шага к созданию голубого океана в конкретный продукт. По существу, эти два инструмента служат «фильтром решений», обеспечивающим согласованность действий сотрудников компании в процессе проработки операционных деталей.

Запуск и развертывание стратегического шага к созданию голубого океана

Оптимальная стратегия развертывания стратегического шага – начать с малого, а затем быстро двигаться вперед и расширять сферу деятельности. Мы хотим особо подчеркнуть эту мысль. Например, компания Apple не построила 300 магазинов в одночасье. Сначала появились два магазина. Apple, выявив недостатки, сосредоточила усилия на их устранении и вскоре открыла еще 25 магазинов. Остальное вам известно: в настоящее время у компании более 490 магазинов по всему миру.

Точно так же citizenM построила свой первый отель в 2008 году. Это позволило команде понаблюдать за работой отеля, внимательно проанализировать ее и внести необходимые коррективы, чтобы усовершенствовать бизнес-модель. Правильно ли расположены пункты самостоятельной регистрации с точки зрения гостей, которые заходят в здание отеля, или их необходимо сместить вправо/влево? Достаточно ли интуитивно организованы эти пункты, чтобы гости могли зарегистрироваться за одну-три минуты, или у них постоянно возникают трудности? Достаточно ли одного многофункционального «помощника» в момент регистрации, чтобы обеспечить гостям теплый прием и установить с ними контакт, как того требует стратегия голубого океана, или необходимо присутствие большего количества таких сотрудников? Действительно ли звукоизоляция дает требуемый уровень тишины? И так далее.

Компания citizenM смогла быстро обнаружить слабые места во всех областях деятельности и в то же время сохранить капитал, поскольку изменения необходимо было вносить всего в одном отеле. После явного успеха отеля citizenM открыла второй отель в центре Амстердама. Поскольку отель в Амстердаме с самого начала пользовался огромным успехом, руководители citizenM были уверены, что отели компании способны обеспечить скачок ценности для потребителей и стать мощным катализатором прибыли компании. Именно тогда citizenM включилась на полную мощность и начала открывать отели в крупных городах по всему миру.

Wawa использовала аналогичную стратегию развертывания. Компания начала экспансию с ограниченной группы магазинов. Обнаружив и исправив ошибки, Wawa опробовала новую бизнес-модель еще в нескольких магазинах, а затем быстро внедрила новый подход во всех предприятиях сети. Такая стратегия развертывания имеет явные преимущества по ряду причин. Прежде всего она учитывает тот факт, что предложение голубого океана и бизнес-модель необходимо будет совершенствовать и корректировать. Это обеспечивает сотрудникам эмоциональную поддержку перед лицом проблем, возникающих во время запуска. Стратегия гласит: «Да, мы ставим перед собой высокие цели, но нам не следует терять присутствие духа в случае возникновения небольших трудностей на начальном этапе. Напротив, мы должны ожидать этого, держать разум открытым, не поддаваться отчаянию и не искать виновных, а воспринимать происходящее как возможность для обучения и делать все для того, чтобы как можно быстрее устранить ошибки». Помимо прочего, такой подход сводит к минимуму финансовый риск, риск доверия на рынке, а также риск утраты мотивации среди сотрудников.

Мы видели также, что происходило, когда компании придерживались противоположного подхода и развертывали свои стратегические шаги слишком быстро и в крупных масштабах. В таком случае исправление ошибок и внесение изменений обходится гораздо дороже, что порождает разочарование и, как правило, приводит к взаимным обвинениям. Кроме того, в этом случае пресса обычно обращает внимание на происходящее, и если что-то идет не так, СМИ спешат опубликовать крайне негативные отзывы, из-за чего сотрудники компании еще больше теряют присутствие духа. К сожалению, после этого многие признают свое поражение, называют инициативу провалом и отказываются от дальнейшей борьбы. В итоге компании достаются лишь ущемленное самолюбие, зря потраченные деньги и демотивированный персонал, а сама она боится вновь попробовать что-то новое, хотя трудности, с которыми она столкнулась, были не больше и не хуже, чем трудности, возникающие в случае реализации любого нового предложения. Просто они были многократно усилены масштабом запуска.

Попробуйте представить себе запуск и развертывание стратегического шага к созданию голубого океана так, будто вы ставите сенсационный спектакль на Бродвее. Вот вы проработали процесс перехода к голубому океану и создали интересный, оригинальный сюжет, который всем нравится. Все говорят вам, что не могут дождаться, когда увидят ваш спектакль. Люди, с которыми вы работали над постановкой, с нетерпением ждут ее премьеры. Кроме того, в процессе разработки общей бизнес-модели вы узнали, что должно происходить за кулисами – от подготовки декораций и реквизита до освещения, костюмов и звукового сопровождения. Но означает ли это, что вам не нужно проводить репетиции и прорабатывать мельчайшие детали, чтобы сюжет спектакля ожил? Разумеется, нет. Для того чтобы поставить выдающийся спектакль, необходимо сначала столкнуться с трудностями, а затем внести изменения, чтобы сделать все правильно. Когда после предварительного показа зрители говорят: «Над этим еще нужно поработать», вы должны внимательно их выслушать, сделать заметки, воздержаться от упреков и попытаться раскрыть магию сценария. Вам и вашим людям необходимо в полной мере осознать, что внесение поправок – это естественный образ действий на пути к высоким достижениям.

Теперь вы готовы совершить переход к голубому океану. В вашем распоряжении есть инструменты, понимание процесса и образ мышления – все, что необходимо, чтобы пройти этот путь до конца. Мир нуждается в большем количестве голубых океанов. Мы предлагаем вам создать свой.