Глава 17. Вкуснее с каждым днем: история Zume Pizza

Джулия Коллинз, Алекс Гарден

Сооснователи и СЕО

Итак, мы уже узнали, что OKR и CFR – проверенные методы повышения производительности и экспоненциального роста. Они также обладают менее заметным, внутренним, повседневным эффектом – например, пестовать хороших управленцев и давать более скромным сотрудникам возможность блеснуть. На длительном и непростом пути к совершенству они каждый день помогают организации становиться лучше. Лидеры учатся общаться и мотивировать. Сотрудники становятся более дисциплинированными и пунктуальными. Насыщенное значимыми обсуждениями и обратной связью, структурированное целеполагание учит работать в ограниченных, напряженных условиях – это особенно важный урок для небольших масштабируемых проектов.

История Zume Pizza ярко иллюстрирует подобную внутреннюю динамику. Это пример стартапа, использующего OKR и CFR – плюс еще несколько роботов – в битве с гигантами отрасли.

Долгое время десятимиллиардный рынок доставки пиццы в США контролировали три общенациональные сети: Domino’s, Pizza Hut и Papa John’s. Они не новаторы, но занимают прочное положение и обладают большим экономическим преимуществом за счет масштаба производства. Весной 2016 года, когда Zume Pizza открылась в бетонном здании на отшибе Кремниевой долины, скептики не умолкали. «Роботизированная пицца, приготовленная вручную» была высмеяна как диковинка Западного побережья. Вероятность успеха казалась мизерной.

Спустя два года Zume побила все рекорды, предлагая первоклассную пиццу по конкурентной цене. Механические действия выполняют машины, освобождая людей для более креативной работы, создающей больше ценности. Деньги, сэкономленные на ручном труде, идут на высококачественные ингредиенты: тесто из муки без содержания ГМО, органические томаты, местные овощи и качественное консервированное мясо. В результате получается вкуснейшая пицца, действительно полезная для вас, причем доставляют ее горячей, и минимальное время доставки составляет всего пять минут после заказа.

Заказы онлайн и с мобильного приложения поступают на конвейер, и роботы начинают раскатывать тесто, поливают соусом и аккуратно отправляют пиццы в печь, разогретую до 800 °F (примерно 426 °C). По мере совершенствования роботизированных технологий компания планирует автоматизировать весь процесс – от добавления сыра и начинки до загрузки полуфабрикатов в работающие по заданному алгоритму специальные фургоны, где пицца допекается прямо по дороге к клиенту (не удивлюсь, если в будущем эти фургоны станут самоуправляемыми).

Через три месяца после своего появления Zume завоевала 10 % местного рынка, а в 2018 году вклинилась в действующую олигополию пиццерий в Бэй-Эриа. Вскоре она охватит все Западное побережье, а затем выйдет на общенациональный уровень; в 2019 году учредители надеются отправиться за море. «Мы будем как Amazon, только с пиццей», – говорит сооснователь Алекс Гарден, который впервые познакомился с OKR, будучи президентом Zynga Studios.

Учредители Zume Джулия Коллинз и Алекс Гарден на фоне фургона, в котором пицца готовится прямо на ходу

Если вы Давид, который сражается с Голиафом, время и возможности крайне важны. Здесь нет места лишним действиям и неслаженной работе персонала. Как скажут вам лидеры Zume, OKR помогли их молодой компании процветать так, как они даже не мечтали.

* * *

Джулия Коллинз: Вначале Zume существовала только у нас двоих в голове. Если бы вы задали мне и Алексу любой вопрос, мы бы ответили одинаково. Мы проводили вместе столько времени, что понимали друг друга без слов: двоим это несложно. После того как у нас появился технический директор и мы стали «тремя мушкетерами», все еще было хорошо. Но как только мы добавили пармезан к моцарелле, романо и проволоне, кое-что изменилось. К тому времени, как у нас набралось человек семь, если бы вы спросили нас: «Что самое главное нужно сделать сегодня?» – вы бы получили восемь разных ответов.

Робот Zume Pizza в действии

Мы начали с софта по проект-менеджменту под названием LiquidPlanner (каскадная модель). Она помогла выстроить нашу кухню. Сначала заливаешь фундамент и даешь ему высохнуть; затем покрываешь эпоксидной смолой и ждешь, когда высохнет; затем устанавливаешь холодильное помещение, так? Для линейного процесса это замечательно.

Но к июню 2016 года, перед открытием, Zume представлял собой более сложное производство. У нас было уже шестнадцать штатных сотрудников плюс еще тридцать работающих в почасовом режиме поваров на кухне и «пилотов» – незаменимых людей, доставлявших нашу пиццу. Мы занялись масштабным производством, плюс внедрением роботов, плюс разработкой софта, плюс составлением меню… и каскад превратился в водоворот. Слишком много всего происходило одновременно, с огромным количеством взаимосвязанных уровней. Мы понимали, что нужно сохранить гибкость, и в течение двух недель наши инженеры каждое утро проверяли систему JIRA, призванную отслеживать ошибки. Но ни JIRA, ни LiquidPlanner не могли ответить на основной вопрос: Что самое главное?

Крупнейшим активом Zume была талантливая и креативная команда. Если оставить их один на один с их оборудованием, то они сразу же займутся тем, что сами считают важным. У них часто бывали хорошие идеи, но далеко не всегда синхронизированные. Мы внедрили OKR практически с самого начала, через три недели после того, как первая пицца покинула кухню, потому что хотели уверенности в том, что наши основные приоритеты известны всем. Чтобы убедиться в выполнении критически важных для миссии целей, мы с Алексом стремились к полной синхронизации сверху вниз. Мы вдвоем сформулировали цели Zume для первых двух циклов OKR. Со временем, когда выживание перестанет быть насущной проблемой, мы слегка ослабим хватку.

Реалистичные цели

Алекс Гарден: Сложно отрицать явную ценность OKR – например, как они помогают увязывать работу организации с амбициями руководства. Но для таких молодых компаний, как Zume, есть не менее важные внутренние ценности, о которых часто забывают. OKR – фантастический инструмент тренинга для управляющих и менеджеров. Они учат, как управлять бизнесом с учетом существующих рамок. Границы важно расширять, но они должны быть реальными. Все сталкиваются с ограниченными ресурсами: время, деньги, персонал. И чем крупнее организация, тем больше беспорядка, энтропии – как в термодинамике. Когда я занимал пост генерального менеджера Xbox Live (Microsoft), мне довелось работать с настоящими визионерами. Но мы мучились из-за несогласованности между желаниями лидеров и способностями организации. «Как» – и почти все «что» – взвалили на меня и некоторых других пешек. В наши обязанности входило воплощение в жизнь совершенно непрактично сформулированных целей по недостижимой миссии. Будь у нас с самого начала грамотно выстроенный процесс целеполагания, огорчений было бы намного меньше.

Бизнес-модели старой школы предполагают, что ваша задача как управляющего становится все более абстрактной по мере карьерного роста. Менеджеры среднего звена защищают вас от повседневной работы, дают возможность сосредоточиться на общей картине. Возможно, это срабатывало в эпоху неспешного развития. Но мой опыт показывает, что OKR не могут быть эффективны без заинтересованности руководящего состава, словно это их религиозное призвание. А быть прозелитом – труд тяжелый и неблагодарный. Возможно, ваши подчиненные возненавидят вас, пока не привыкнут к новой системе, а это может занять год. Но оно того стоит.

Хорошая дисциплина

Джулия: Если говорить о внутренней ценности OKR, то прежде всего нужно отметить дисциплину, которую они прививают нам, учредителям и СЕО.

Алекс: Они учат нас тщательно обдумывать, чего мы действительно можем достичь, и поощрять тот же подход в команде управленцев и их командах. В начале карьеры, когда ты рядовой сотрудник, тебя оценивают по объему и качеству работы. Затем в один прекрасный день ты становишься менеджером. Допустим, ты справляешься, и тебе поручают все больше подчиненных. Теперь тебе платят уже не за объем работы, а за качество принятых решений. Но никто не предупреждает, что правила изменились. Когда натыкаешься на стену, то думаешь, что просто надо больше работать – ведь именно так я добился повышения.

Приходится действовать контринтуитивно: сделайте паузу, отвлекитесь от всего лишнего. Закройте глаза, чтобы по-настоящему увидеть те варианты, которые у вас есть; затем выберите наиболее оптимальный путь для вас и вашей команды, с учетом потребностей организации. OKR хороши тем, что они формализуют размышления. По крайней мере раз в квартал они призывают сотрудников обдумать, как их решения сочетаются с миссией компании. Люди начинают мыслить масштабнее. Они становятся более целенаправленными и точными, потому что нельзя написать диссертацию по OKR на 90 страниц. Придется выбрать три-пять целей и придумать, как их измерять. И когда тебе скажут: «Хорошо, ты теперь менеджер», – ты и твоя команда уже научились мыслить как единый организм. А это фантастическое умение.

Большинство стартапов не рвутся к структурированному целеполаганию: Нам это не нужно. Мы развиваемся слишком быстро. Разберемся по ходу. И зачастую они действительно разбираются. Но, по моему мнению, они упускают возможность воспитать будущих управляющих до того, как компания расширится. Если эти навыки не развивать с самого начала, произойдет одно из двух: неуспешная компания вырастет настолько, что превзойдет возможности команды лидеров и погибнет; успешная компания расширится настолько, что превзойдет способности команды, и ее заменят. И то и другое весьма печально. Лучше учить людей лидерскому мышлению с самого начала, когда в каждом отделе по одному человеку.

Итак, OKR формируют ваших сотрудников. Они взращивают эффективных управленцев и помогают им избегать ошибок, свойственных начинающим. Они внедряют твердость и ритм крупной компании в рамках очень маленькой фирмы. Когда мы применили OKR в Zume, первым преимуществом стал сам процесс. Такое простое новшество, как заставить людей обдумать бизнес – тщательно, прозрачно, взаимозависимо, – значительно повысило результаты работы.

Высокая вовлеченность

Алекс: OKR исключают двусмысленность. Кто-то скажет: «Я на это не подписывался, я ухожу». А кто-то останется: «Наконец-то я знаю, к чему мы стремимся. Это меня вдохновляет». В любом случае ситуация прояснится. Для тех, кто останется, вы заложите основание для вовлеченности, все поверят в миссию компании. Командные виды спорта бессмысленны, если ее члены не станут играть вместе, как сплоченная группа.

Джулия: Когда люди привыкают к процессу OKR, он становится более коллективным. В третьем квартале 2016 года мы с Алексом написали основные OKR компании, а главы отделов превратили некоторые ключевые результаты в свои задачи. Мы спустили их сверху, каскадом. В четвертом квартале мы вдвоем все еще писали цели компании, но наша команда вмешалась и скорректировала ключевые результаты, и это было замечательно. Они взяли на себя более креативную роль, и OKR стали лучше. Цели все еще оставались крайне амбициозными, но сотрудники считали их более реалистичными.

Zume называет свою ключевую технологию «печь на ходу»: именно так мы взорвали рынок и порадовали наших клиентов. В четвертом квартале основной целью компании было использовать наших гигантов – фургоны длиной восемь метров с 56 печками, действующие по четкой схеме логистики и системе прогнозирования заказов. Они позволяют готовить пиццу по алгоритму (причем минимальное время ожидания может составить всего пять минут после онлайн-заказа) и привезти ее горячей прямо к вашей двери. Ваибхав Гоэль, наш продакт-менеджер, получил задание: заказать, скоординировать и составить первую флотилию нашего автопарка фургонов. Формулировка была идеальной. Если Ваибхав выполнит три ключевых результата, мы будем знать, что цель достигнута.

В каждой организации есть те, кто не стесняется отстаивать собственное мнение. Если им не удастся настоять на своем с первого раза, они обязательно напомнят о себе позже. Но тихие сотрудники намного реже подают голос, и их потребностями пренебрегают. Система OKR дает равные права и вес каждому отделу. Никому не придется страдать молча – даже возможности такой нет. Цели и ваши, и всех остальных сотрудников обязательно появятся на экране для комментария и поддержки.

Добавлю, что хорошая компания ценит разные мнения. Она поощряет инакомыслие и находит способ выявить все точки зрения и обсудить их. Именно так мы стимулируем меритократию.

Алекс: Прежде чем предложить OKR нашим сотрудникам, целых два квартала мы обрабатывали руководство. Сначала требовалось создать соответствующую культуру. И оказалось, как ни странно, что наши самые активные участники сегодня – те, кто сначала был настроен наиболее скептически.

Джозеф Сузуки (директор по маркетингу): Я решил, что это очередная пустышка, как программа похудения: Следуйте процессу, и станете стройным и красивым. Приходилось вести отчетность, и все это смахивало на еще одно административное упражнение. Однако OKR оказали на меня воздействие, которого я никак не ожидал. Проводя мониторинг раз в две недели, я всего за несколько минут точно понимал, что делаю и как мои цели согласуются с целью компании на данный квартал.

В тактических деталях стартапа легко запутаться: особенно в моем отделе, где мы выполняем столько разных функций. Это опасно, потому что мы плывем в бурных водах и землю очень легко потерять из виду. Однако OKR помогали мне обдумать ситуацию и настроить компас: Какой вклад я вношу в общую работу? Тогда это уже не очередной отчет, кампания или специализированное мероприятие. Это возможность стать частью чего-то большего и значимого.

Больше прозрачности

Джулия: С самого начала нам пришлось обговорить, кто чем занимается и кто за что отвечает. Когда мяч летит между двух аутфилдеров[147], кто-то один должен поймать его, иначе мяч упадет или оба игрока бросятся за ним и столкнутся друг с другом. Вначале нашими полевыми игроками были маркетинг и производство, но кто должен заниматься планом по доходам? Два директора проработали у нас месяц, и оба были новичками в OKR, хотя и в Zume тоже, да и сама Zume на рынке новичок. Когда мы с Алексом заметили, что они совершенно сбиты с толку, мы разбили цель на новый доход (маркетинг) и повторный доход (производство) и решили танцевать отсюда. Это был важный разговор. Он не был связан с самой целью, но совершенно необходим на раннем этапе процесса OKR. Когда нет четкого понимания и формулировки, это видно сразу. На такое глаза не закроешь.

Хорошая командная работа

Алекс: За восемь месяцев мы запустили пищевую, логистическую, роботизированную и производственную компании – с нуля. Мы использовали OKR как инструмент обучения, чтобы внедрить культуру обсуждения. OKR заставляют задуматься о том, как ваша работа влияет на всех остальных и как вы зависите от них.

Джулия: Команда у нас очень разношерстная. Наш шеф-повар Аарон Баткус работал в семейных ресторанах Нью-Йорка. Менеджер автопарка Майкл Бессони работал в киноиндустрии. У нас есть «ходячая энциклопедия» по производству и софтвер-разработчик, причем сначала все говорили на разных языках. OKR стали нашим эсперанто, общим словарем. Команда лидеров, состоящая из семи человек, встречается за обедом каждый понедельник, и примерно раз в две недели мы обсуждаем наши OKR. Тут можно услышать: «Кто занимается клиентами?» или «Какие ключевые результаты можно сформулировать к этой задаче?». И все прекрасно понимают, что имеется в виду.

Вкуснейшая пицца в мире не принесет людям радости, если доедет до них холодной. Майкл и Аарон занимаются общей задачей по удовлетворению ожиданий клиентов. Майкл может сказать, к примеру: «У меня ключевой результат – расширить радиус доставки, и он под угрозой». Возможно, производственная команда запоздала с загрузкой фургона. И теперь у нас будет коллективное обсуждение, как задержка влияет на зону обслуживания и доход. А это, в свою очередь, связано с Джо Сузуки, главой маркетинга, и его OKR по росту дохода.

В другой жизни Майкл мог бы позвонить главе производства: «Какого черта, неужели нельзя поторопиться и сделать все вовремя? Я жду уже целую вечность!». Но когда говоришь: «Мои ключевые результаты под угрозой», то меньше эмоций и больше конкретики. Поскольку работа нашей компании синхронизированна, вся команда уже дала согласие на ключевые результаты и связанную с ними взаимозависимость. Никаких осуждений, только проблема, которую нужно решить. И знаете, что происходит? Главы двух отделов отстаивают интересы друг друга, если речь идет о дополнительных ресурсах.

Аарон Баткус (шеф-повар): Если я готовлю новую сезонную пиццу, это не должно быть неожиданностью. Маркетингу нужно знать об этом минимум за неделю, а отдел фото и дизайна должен успеть подготовить фотографии. Это влияет на все подразделения – сайт продакт-менеджера, техническую команду и их мобильное приложение. OKR помогают сосредоточиться и не отставать от графика. Они гарантируют, что я подготовлю рецепт вовремя для всех, кто его ждет. Мои дедлайны отмечены в ключевых результатах. Я четко вижу общую картину.

Это совершенно точно командообразующий процесс. Он напоминает, что вы – часть нашего небольшого, необычного сообщества. Легко увлечься собственными целями и трудностями, особенно когда работаешь на кухне. Но OKR не дают забыть: «Мы ведь одна команда и занимаемся этим вместе».

Продуктивные обсуждения

Алекс: Раз в две недели каждый сотрудник Zume проводит часовую индивидуальную встречу со своим непосредственным начальником (мы с Джулией общаемся друг с другом). Это святое время. Опаздывать нельзя; отменять нельзя. И еще одно правило: о работе мы не говорим. Повестка встречи: вы как личность, обсудим, чего вы пытаетесь достичь в течение ближайших двух-трех лет и как это можно выразить в поэтапном плане. Я люблю начинать с трех вопросов: Что делает вас счастливым? Что истощает вашу энергию? Как бы вы описали идеальную работу?

Затем я говорю: «Слушай, я хочу рассказать тебе о своих ожиданиях. Во-первых, всегда говорить правду. Во-вторых, всегда поступать правильно. Если ты соответствуешь этим ожиданиям, мы всегда будем поддерживать себя, в ста процентах случаев. И я лично гарантирую тебе, что ты выполнишь свои личные и профессиональные задачи, намеченные на ближайшие три года». Это отправная точка.

В команде это называют альтруизмом, хотя в действительности такой подход становится эффективным способом связать деятельность сотрудников с миссией компании и предотвратить тем самым их уход. Это помогает им найти способ преодолевать препятствия. Лидер может сказать: «Кажется, эта цель очень важна для тебя, но ты мало чего достиг за последние две недели. Почему?». Парадоксально, но такие нерабочие, индивидуальные встречи стали форумом для непрерывной обратной связи по результатам работы. Обсуждая стремление человека к личностным целям, ты многое выясняешь о том, что стимулирует и мотивирует его профессиональный рост и что тормозит.

Регулярные, глубокие обсуждения позволяют понять, когда нужно оказать поддержку и дать человеку возможность зарядить свои батарейки. После того как компания выполнит приоритетные, безотлагательные цели, сотрудники могут уделить время собственному развитию – например, от 5 до 15–20 % времени в следующем квартале. Может, это и много, но зато повысит производительность компании на ближайшие два-три квартала.

Эффективная культура

Джулия: Культура – общий язык, который позволяет всем сотрудникам компании убедиться, что они говорят об одном и том же и что их слова имеют смысл. Помимо этого, культура диктует основные принципы принятия решений. Без нее люди не знают, как добиться повторения и масштабирования ключевых функций.

Есть и мотивирующий элемент: обсуждение ценностей. Какой организацией мы хотим быть? Как нам следует относиться к работе и продукции? Как мы хотим повлиять на мир?

Алекс: Основополагающие принципы Zume, наша миссия – две вещи, которые Джулия сказала мне по телефону во время нашего первого разговора. Они произвели на меня такое впечатление, что мы напечатали их на гигантском постере и повесили на кухне. Первое: Наш священный долг – подавать людям пиццу. Второе: Каждый американец имеет право на вкусное, доступное, здоровое питание.

Вот OKR, напрямую вытекающие из нашей миссии.

Джулия: Каждый день приходится принимать массу решений, продиктованных нашей миссией. Было бы легко добавлять чуть больше соли в тесто или сахара в соус, вместо того чтобы тратить время на поиск самых свежих томатов. Это крошечные, коварные компромиссы могут проникнуть в компанию и разрушить ее репутацию.

Каждый новый сотрудник проходит тренинг по миссии и ценностям компании в рамках адаптации. Мы с Алексом четко говорим, чего ожидаем от каждого члена команды. И такая конкретика приводит к высочайшей ответственности организации и сотрудников. В нашей культуре побеждают лучшие идеи, причем критиковать можно всех, включая СЕО.

Алекс: Особенно СЕО, это самая лучшая критика. Когда люди оспаривают наши предложения в открытом обсуждении, мы всегда подчеркиваем, насколько важно, что человек высказался. Мы даже немного перегибаем палку, чтобы все знали, что у них есть официальное разрешение пробивать собственный путь.

Лучшие лидеры

Джулия: Мне довелось работать с потрясающими лидерами. Все они совершенно разные, но у них было одно общее качество – хладнокровная, трезвая сосредоточенность. Двадцати минут общения с ними хватало, чтобы понять, что они выражаются конкретно, лаконично, без лишних деталей. Они могли абсолютно четко и понятно обозначить, что нужно сделать. Когда ты ищешь капитал, готовишь пиццу с роботами и строишь кухню, и все это происходит одновременно, контекст постоянно меняется. Иногда кажется, что сходишь с ума. Но если ты знаешь цели компании, как собственную фамилию, это успокаивает. OKR помогли мне стать таким сосредоточенным, целеустремленным, трезвомыслящим лидером. Неважно, какое безумие творится вокруг, я всегда опираюсь на то, что действительно важно.