Глава 14. Завышенная планка: YouTube

Сьюзан Войжитски

СЕО

Кристос Гудроу

Вице-президент по инжинирингу

Google настолько полон амбициозными целями, что наш рассказ был бы неполным, если бы мы привели только один пример. Так что предлагаю следующий: YouTube и его экспоненциальный рост благодаря завышенному целеполаганию.

Сьюзан Войжитски, согласно журналу Time, «самая могущественная женщина в сети»[126]. Она играла центральную роль в Google с самого начала, даже до того, как стала шестнадцатым штатным сотрудником и первым маркетинг-менеджером компании. В сентябре 1998 года, спустя несколько дней после регистрации Google, Сьюзан сдала свой гараж в Менло-Парк под первый офис компании. Спустя восемь лет, когда аналитики сомневались, что YouTube выживет, она активнее всех убеждала совет директоров Google приобрести компанию. Сьюзан предвидела, что онлайн-видео уничтожит сетевое телевидение – навсегда.

Сьюзан Войжитски и ее гараж в Менло-Парк, где все начиналось

В 2012 году YouTube стал лидером рынка и одной из крупнейших видеоплатформ в мире. Однако его стремительные темпы инноваций затормозились. А когда нажмешь на тормоз, скорость снова набрать нелегко. К тому времени Сьюзан заняла пост старшего вице-президента по рекламе и коммерческой деятельности, где она реорганизовала AdWords и прогнозировала новый способ монетизации в сети через AdSense (по сути, она добилась успешной работы двух основных источников дохода Google). В 2014 году как новый СЕО YouTube она унаследовала одну из самых дерзких задач того времени. В течение четырех лет компания стремилась добиться миллиарда часов просмотра YouTube каждый день, то еcть десятикратного роста. Однако Сьюзан не планировала рост любой ценой, она хотела подойти к делу со всей ответственностью. Сьюзан и старожил YouTube – глава инжиниринга Кристос Гудроу – тщательно спланировали свою работу; они собирались опираться на OKR на каждом шагу.

Амбициозные цели воодушевляют весьма серьезно. Посвятив себя радикальным, качественным улучшениям, зрелая организация может заново открыть для себя оперативность и срочность работы и пожать колоссальные дивиденды. Некогда YouTube был не самым успешным бизнесом, а теперь он перевалил через миллиард пользователей, почти треть всей популяции интернета. Сайт YouTube «говорит» на семидесяти языках в восьмидесяти странах. Одна только мобильная платформа охватывает больше пользователей от восемнадцати до сорока девяти лет, чем любая кабельная или широковещательная сеть.

И все это произошло не случайно, не в результате одного-единственного гениального хода. Понадобились годы активной работы, придирчивого внимания к деталям, структуры и дисциплины OKR. И еще одно: до того как YouTube приступил к работе над своей возмутительно дерзкой целью, сначала требовалось обдумать, как измерять то, что важно.

* * *

Сьюзан Войжитски: Когда я сдала свой гараж в аренду Ларри и Сергею, я совершенно не интересовалась Google как компанией. Меня интересовала только арендная плата. Но потом мы познакомились поближе, я узнала их взгляды. Я уже давно хотела открыть собственную компанию, и меня осенило, что Ларри и Сергей блестяще смогли бы реализовать мои идеи. А потом на Google Search произошел сбой, и я не смогла сделать свою работу. Тогда я поняла, что Google стал незаменимым инструментом; я не могла жить без него. И я подумала: «Это будет важно для каждого».

Я была там, когда Джон Дорр пришел рассказать нам об OKR, осенью 1999 года. К тому моменту мы уже выросли из моего гаража и переехали на Бейшор 2400 в Маунтин-Вью, старый завод Sun Microsystems. Площадь всего здания составляла около четырех тысяч квадратных метров, а мы заняли меньше половины. Собрание по OKR как раз проходило во второй половине здания, которую мы оставили для корпоративных встреч. Помню, как Джон объяснял концепцию: «Это задача. Это ключевой результат». И приводил аналогию из футбола, чтобы продемонстрировать, как внедряются OKR. Недавно, разбирая файлы, я наткнулась на пленки для проектора с презентацией Джона. Вот как давно это происходило.

Ларри и Сергей умели слушать тех, кто знал, о чем говорит. Уверена, они спорили с Джоном, но слушали. Они никогда еще не управляли компанией и вообще не работали в компании. Джон пришел и сказал: «Вот как можно вести бизнес, и это можно измерить и отследить». Измеримые параметры были самоочевидны для Ларри и Сергея, и их нужно было впечатлить тем фактом, что Intel использует OKR. Intel была потрясающей компанией, мы по сравнению с ней казались мелкой сошкой.

Судя по нашему опыту в Google, я бы сказала, что OKR особенно полезны для молодых компаний, которые только начинают строить свою культуру. Когда ты маленький, с ограниченными ресурсами, крайне важно четко понимать, что именно ты делаешь. Это сродни воспитанию детей: если не прививать им порядок с самого раннего возраста, то когда они станут подростками, сказать «Вот эти правила нужно соблюдать!» будет нелегко. Если есть такая возможность, лучше следовать правилам с самого начала. В то же время я видела, как зрелые компании делают разворот на 180 градусов, меняют сотрудников и процессы. Ни одну компанию нельзя назвать слишком молодой для применения OKR, и ни одной компании не поздно этим заняться.

OKR требуют организации. Нужен лидер, который займется процессом, и солдат, который возьмет на себя измерения и отчеты. Когда я возглавила процесс OKR, я проводила четырехчасовые совещания с командой лидеров, где Ларри оспаривал цели компании, а остальные должны были отстаивать свою позицию и конкретизировать их. Часто OKR ставились сверху вниз, но мы активно обсуждали ключевые результаты с экспертами из команд и значимыми участниками процесса: вот в каком направлении мы хотим двигаться; скажите нам, как этого достичь. Продолжительные встречи позволили Ларри акцентировать внимание на том, что он считал важным, а также выражать недовольство, особенно относительно функций продукта. Он мог сказать: «Какая у вас скорость?», а потом добавить: «Почему нельзя сделать вдвое быстрее?».

Мы до сих пор проводим общие собрания, раз в квартал обсуждаем основные OKR по специальному видеокасту, хотя сейчас Google настолько большой и многоуровневый, что сложно информировать каждого сотрудника обо всем, что мы делаем. На одном памятном общем собрании Салар Камангар, мой предшественник на посту СЕО YouTube, проделал удивительную работу, пройдясь по всем OKR компании (Салар умеет мастерски связывать с общей целью все что угодно). Но в целом внутри наших команд проходят более подробные обсуждения. И до сих пор можно найти OKR, обновляемые в режиме реального времени, на страницах компании и команды в интранете Google, и у каждого сотрудникам есть к ним доступ.

Если не можешь быть, как они…

Google Videos, наш бесплатный сайт для видеообмена, появился в 2005 году, за месяц до YouTube. В первом клипе, который мы выложили для пользователей, сиреневый Маппет пел смешную песенку. Мы с Сергеем сначала не знали, что с этим делать. Но мои дети попросили включить ее снова. И нас осенило: мы увидели возможность, связанную со следующим поколением, новый способ делать видео для глобального распространения. Мы стали разрабатывать интерфейс и заполучили свой первый совершенно неожиданный хит: два парня пели в общаге песню Backstreet Boys, а на заднем плане их сосед по комнате пытался позаниматься. У нас были и профессиональные видео, но пользовательский контент оказался намного успешнее.

Основной недостаток Google Videos заключался в слишком медленной загрузке. Это нарушало правило компании по разработке продукции: сделать ее быстрой. Видео, которые закачивали пользователи, не были доступны сразу, как на YouTube, и это оставалось серьезной проблемой. Пока мы устраняли недочеты, мы потеряли значительную долю рынка. YouTube опережал нас в три раза, однако у них сложилась непростая финансовая ситуация. Под давлением колоссального спроса они срочно нуждались в капитале, чтобы выстроить инфраструктуру. Было понятно, что им придется продавать компанию.

Я увидела в этом возможность объединения двух сервисов. Я составила таблицы и схемы, чтобы оправдать покупку на $1,65 миллиарда и показать Google, что деньги можно вернуть, а также убедить Ларри и Сергея. В последнюю минуту перед совещанием учредители попросили принести мои таблицы на собрание совета директоров. Вопросов было немало. Совет дал нам зеленый свет, хотя они не до конца поверили в мои прогнозы многолетнего роста пользователей. И это странно, потому что быстрый рост – как раз тот результат, который YouTube показывает регулярно, даже по сей день.

Большие камни

Кристос Гудроу: В феврале 2011 года, когда я перешел в компанию из Google Product Search, за три года до того, как Сьюзан присоединилась к команде, OKR YouTube нуждались в доработке. Компания – в то время она насчитывала примерно 800 человек – выдавала сотни OKR в каждом квартале. Команда открывала Google Docs и записывала цели; на десять человек их набиралось от тридцати до сорока, причем выполнялось меньше половины.

Инженеры обычно испытывают две проблемы с целеполаганием. Они не могут заставить себя вычеркнуть то, что им кажется хорошей идеей, и, как правило, недооценивают, сколько времени понадобится на работу. Я столкнулся с этим в Product Search, где преобладало подобное мышление: «Да ладно, я умный. Наверняка успею сделать намного больше». Пришлось соблюдать четкую дисциплину, чтобы сотрудники сократили свои списки до трех-четырех целей на команду, и это многое изменило. Наши OKR стали более скрупулезными и интенсивными. Каждый знал, что именно самое главное. После того как я возглавил работу по функции поиска и обнаружения в YouTube, мне казалось разумным следовать тем же принципам.

Затем Салар Камангар передал повседневное управление техническими вопросами YouTube Шиширу Меротре, а он помог всей компании обозначить приоритеты. Он использовал метафору под названием «теория больших камней», которую популяризовал Стивен Кови. Допустим, у вас несколько крупных камней, горстка гальки и немного песка, и нужно уместить все это в трехлитровую банку с широким горлышком. Если начать с песка, а затем добавить гальку, то в банке не останется места для камней. Но если начать с камней, затем добавить гальку, а песок оставить напоследок, то песок заполнит пустоты между камнями – и все уместится. Другими словами, самые важные вещи должны идти первыми, иначе до них вообще дело не дойдет.

Какие же камни были в YouTube? Сотрудники занимались каждый своим делом, работали над множеством идей, но никто не мог определить основные OKR. Мы сказали: «Все ваши идеи прекрасны. Но не могли бы мы выделить несколько основных целей на данный квартал и на год?». И вся команда YouTube знала наши приоритеты. Все большие камни уместились в банку.

Это был гигантский шаг к цели, которая поглотила следующие четыре года моей жизни.

Эффективный критерий

YouTube придумал, как делать деньги, но все еще не мог решить, как увеличить количество просмотров. К счастью для компании и для меня, у нас был инженер из Google Research Group. Вместе со специальной командой под названием Sibyl Джим Макфадден разрабатывал систему для функции «смотреть далее», когда выбираешь похожие видео и рекомендации. Эта функция имела колоссальный потенциал для роста аудитории. Однако нужно ли было нам расширять аудиторию?

Как отметил СЕО Microsoft Сатья Наделла, в мире, где софтверные возможности практически безграничны, «по-настоящему дефицитный товар – человеческое внимание»[127]. И если уж пользователи тратят столько своего бесценного времени на видео YouTube, они должны быть довольны просмотрами. Это так называемый благотворный круг: чем больше удовлетворенных пользователей (время просмотра), тем больше рекламы, а это мотивирует авторов контента и привлекает больше просмотров.

Для нас было важно не количество просмотров и кликов, а время просмотра. Логика неоспоримая. YouTube нуждался в новом основном критерии.

Время просмотров и только время просмотров

В сентябре 2011 года я отправил провокационный имейл своему боссу и лидерской команде YouTube. В строке темы значилось: «Время просмотров и только время просмотров». Так выглядел призыв к переосмыслению нашей оценки успеха: «При прочих равных условиях наша задача – повысить время просмотра видео». Для многих гуглеров это попахивало ересью. Максимально увеличить время просмотра – прямая противоположность миссии компании. Более того, время негативно отразится на количестве просмотров – критически важном параметре и для пользователей, и для авторов контента. И последнее (но не менее важное): чтобы оптимизировать время просмотра, понадобятся значительные денежные вливания, по крайней мере вначале. Поскольку реклама на YouTube появляется исключительно перед началом видео, чем реже включают новые сюжеты, тем меньше рекламы. Чем меньше рекламы, тем ниже доход[128].

Я аргументировал тем, что Google и YouTube – существа разные. Чтобы максимально подчеркнуть дихотомию, я придумал сценарий. Пользователь заходит на YouTube, печатает запрос «Как завязать галстук-бабочку?», и появляется два видео. Первое длится минуту и показывает очень быстро и точно, как завязать галстук-бабочку. Второе длится десять минут, с кучей шуток и каламбуров. Затем я спрашивал коллег: «Какое видео должно всплывать первым в поисковике?».

Для тех, кто работает в Google Search, ответ прост: «Первое, конечно. Если пользователи заходят на YouTube, чтобы научиться завязывать бабочку, мы с радостью поможем им в этом».

Тогда я продолжаю: «Мне бы хотелось показать им второе видео».

И группа Google Search протестует: «Зачем? Эти несчастные люди просто хотят завязать галстук-бабочку и отправиться на мероприятие!» (вероятно, они подумали: этот парень спятил). Но я хотел показать, что миссия YouTube фундаментально иная. Нет проблем, если аудитория хочет научиться завязывать бабочку, и если это все, что им нужно, они выберут видео, которое длится одну минуту. Но ведь не для этого создавали YouTube. Наша задача – привлекать пользователей так, чтобы они зависали у нас. По определению аудитория будет счастливее, если посмотрит семь минут из десятиминутного видео (или даже две минуты из него), чем если до конца досмотрит одноминутное видео. А когда они счастливы, мы счастливы тоже.

Понадобилось шесть месяцев, но я победил. На мартовские иды[129] 2012 года мы запустили версию оптимизации времени просмотра по алгоритму рекомендации, призванную улучшить вовлеченность и удовлетворенность пользователей.

Почему бы не округлить?

В ноябре 2012 года, перед ежегодным лидерским саммитом YouTube в Лос-Анджелесе, Шишир собрал несколько сотрудников компании, включая меня. Он сказал, что планирует объявить о масштабной амбициозной цели на предстоящий год: миллиард часов ежедневных просмотров (сила в простоте, а круглые цифры просты). Он спросил нас: «Когда этого можно достичь? Сколько времени понадобится?». Миллиард часов в десять раз больше, чем на тот момент, и мы знали, что на решение задачи уйдут годы, а не месяцы. Мы решили, что 2015 год – слишком быстро, а 2017-й – звучит странно (простые числа вообще странные). Перед самим выходом Шишира на сцену мы договорились о дате – конец 2016 года, OKR на четыре года с рядом последовательных, ежегодных целей и ежеквартальных поэтапных ключевых результатов.

Дисциплина завышенных целей

Амбициозные цели провалятся, если люди не верят в их достижимость. Вот тут-то и пригодится искусство правильной формулировки. Будучи мудрым менеджером, Шишир придал нашей большой страшно дерзкой задаче реалистичность. Хотя миллиард часов ежедневного просмотра кажется чудовищной цифрой, она представляет собой менее 20 % времени просмотра телевидения в мире. Этот контекст помог прояснить ситуацию, по крайней мере мне. Мы выбрали не произвольное число. Напротив: в мире было кое-что больше, чем мы, и мы пытались приблизиться к нему.

В течение следующих четырех лет мы работали над этой миссией и, честно говоря, не считали десятикратный рост обязательным. По сути, мы иногда принимали решения, которые негативно отражались на времени просмотра, но действовали на благо пользователей. К примеру, согласно новой политике мы перестали рекомендовать завлекающие, провокационные видео. Через три недели оказалось, что такой шаг снизил время просмотра на полпроцента. Однако мы не отступили, потому что это благотворно отразилось на пользовательском опыте, сократило количество назойливой рекламы и отражало наш принцип ответственного роста. Через три месяца время просмотра вернулось к прежней отметке и выросло. Когда весь чернушный материал стал менее доступным, пользователи стали искать более удовлетворяющий контент.

Однако, как только была поставлена цель миллиарда часов, мы стали измерять воздействие каждого нашего решения на время просмотра. Если изменение могло замедлить прогресс, мы дотошно подсчитывали, на сколько именно. Затем добивались внутреннего консенсуса, прежде чем браться за дело.

Наращиваем обороты

Сьюзан: Салар Камангар больше всего любит начальные стадии развития компании. Ему нравится выводить команду на следующий уровень; он мастер в этом. К 2012 году YouTube стал крупной организацией, и Салар решил двигаться дальше. Компания разделилась на два лагеря – бизнес и технологии, и нужен был человек, способный объединить их. Возглавляя AdWords в течение десяти лет, я привыкла к сложным экосистемам и была готова взять на себя задачу объединения YouTube.

Когда лидеры YouTube поставили цель в миллиард часов ежедневного просмотра, большинство сотрудников сочли ее невыполнимой, решив, что это станет крахом интернета! Однако мне казалось, что четкая и измеримая цель воодушевит сотрудников, и старалась ободрить их.

К февралю 2014 года, когда я пришла в компанию, прошла уже треть срока по этой мегаамбициозной цели. И хотя OKR были сформулированы грамотно, от графика мы отставали. Рост времени просмотра оказался значительно ниже результатов, необходимых, чтобы уложиться в сроки, и, конечно, все переживали. Хотя Google стремится к отметке 0,7 (или 70 % достижения) по амбициозным целям и иногда люди терпят полное поражение, ни одна команда не приступает к OKR со словами: «Будем довольствоваться 70 % и назовем это успехом». Все пытаются достичь 100 %, особенно если задача кажется вполне осуществимой. Можно сказать, что никто в YouTube не радовался бы цифре 700 миллионов часов ежедневного просмотра.

Честно говоря, я сомневалась, что нам удастся добиться миллиарда. Я решила, что будет уже неплохо, если мы значительно приблизимся к цели; главное – объединить и сплотить всех. В Google у нас тоже случались промахи, но мы старались переосмыслить ситуацию и двигаться дальше. В 2007 году, когда мы представили AdSense для монетизации сети, запуск входил в квартальные OKR. Мы много трудились, чтобы выпустить сервис к определенной дате, но опоздали на два дня. Ничего страшного.

Возможно, лучшее, что есть в OKR, это как раз то, что они позволяют отслеживать путь к цели, особенно если вы отстаете от графика. Когда я проводила в Google обновление OKR в середине квартала, смысл этих действий заключался в том, чтобы обдумать, как все исправить и вернуться в привычную колею. Обновления служили поводом собрать команду лидеров и сказать: «Прошу каждого из вас назвать пять проектов, которые вы можете внедрить, чтобы приблизить нас к цели». Мы расширяли OKR и поощряли прогресс каждого, так что я не очень-то волновалась о достижении цели до часа «Х».

Кристос Гудроу, страж OKR, придерживался иного мнения. Миллиард часов в день превратился в его белого кита[130]. Вскоре после моего прихода в компанию на собрании по наращиванию скорости Кристос представил мне 46 слайдов. К пятому номеру он совершенно четко и безоговорочно обозначил свою точку зрения: нужно наверстать упущенное.

Кристос: Я переживал очень сильно. Каждый год мы объявляли наши годовые цели и обозначали область перспективных интересов. С 2013 по 2016 год цель добиться миллиарда часов просмотров значилась первым пунктом в наших презентациях. У нас также были четкие промежуточные вехи, чтобы не сбиваться с пути. Когда я впервые встретился со Сьюзан, я поблагодарил ее за работу над десятикратным ростом. Затем добавил: «Кстати, мы сильно отстаем. Я с ума схожу и надеюсь, что вы хотя бы немного переживаете. И когда принимаете решения о приоритетах и тенденциях, пожалуйста, не забывайте, что мы не добьемся поставленной задачи, если не изменим что-то».

Сьюзан: У меня были неотложные заботы. Одна из них – работа с командой машинного обучения, чтобы выстроить инфраструктуру для реализации нашей цели. Знаете, сколько байтов нужно передать из наших дата-центров к пользователю, чтобы он смог загрузить видео на YouTube? Намного больше, чем в электронной почте или соцсетях (технический термин – «выходная пропускная способность»). Мы делаем все возможное, чтобы гарантировать заранее, что у Google достаточно серверов для маршрутизации всех этих байтов и передачи видео про котенка на ваш мобильный телефон или лэптоп.

Поставив новую цель (миллиард часов), руководство YouTube решило использовать все свое обаяние, чтобы заполучить необходимую пропускную способность к 2016 году. Когда я возглавила компанию, серверная команда Google попросила пересмотреть наши астрономические затраты. Я оказалась в непростом положении: я была новичком, и нам не хватало мощности. Но если бы мы отказались от технологии машинного обучения, то нас ожидали бы серьезные последствия. Так что я решила потянуть время и сказала этим технарям: «Давайте пока следовать плану, встретимся через три месяца». Я планировала отложить наши разногласия, пока мы не поймем ситуацию. Три месяца спустя у нас накопилось больше данных, рост результатов увеличился, и нам стало легче отстоять свою позицию.

Новая, крайне важная для YouTube цель практически исключила все остальные. Но она была настолько бескомпромиссной, что я опасалась, как бы она не разрушила все вокруг при отсутствии грамотного управления. В мою задачу входило отслеживание всего, что не попадало в нашу черно-белую картину мира, – все нюансы, которые могли ускользнуть от внимания команды. Ежедневное время просмотра определяется двумя факторами: среднее количество ежедневных активных пользователей и их среднее время просмотра. YouTube прекрасно справлялся со вторым критерием, но в этом не было особой заслуги. Развивать существующие отношения значительно легче, чем строить новые. Наше исследование показало намного больше потенциала для роста в расширении базы пользователей, чем в том, чтобы сегодняшние пользователи смотрели YouTube вдвое чаще. Нам требовались новые пользователи – как и нашим рекламодателям.

Взаимная поддержка

Кристос: Как только появляется новое руководство, все приходится переосмысливать. Когда Сьюзан возглавила YouTube, она не была обязана гнаться за миллиардом часов – такую цель поставила предыдущая администрация. Сьюзан вполне могла заняться количеством просмотров или выбрать цель, ориентированную на доход. Или она могла оставить OKR, связанные со временем просмотра, но добавить еще три задачи, равные или превосходящие данную цель по приоритетности. Если бы она выбрала один из этих шагов, мы бы никогда не добились миллиарда часов просмотра вовремя. Мы бы отвлеклись на другие проекты и безнадежно отстали от графика.

После прихода Сьюзан мы стали указывать имена сотрудников рядом с целями компании, с цветными прямоугольниками, обозначающими прогресс: зеленый, желтый или красный. Имя «Кристос» значилось рядом с целью «один миллиард часов» на каждом еженедельном собрании персонала – квартал за кварталом, год за годом. Я чувствовал личную ответственность за эти OKR.

Я высоко ценил кредо Google: ставить рискованные, пробивные задачи и не переживать из-за неудач. Я знал, что это уже дало положительные результаты. После объявления большой страшной дерзкой цели моя команда значительно улучшила поиск видео и функцию рекомендаций. Мы были первопроходцами OKR, которые повысили престиж и статус YouTube в Google. Боевой дух компании еще никогда не был столь высоким. Я слышал, как отдел маркетинга обсуждал время просмотра с искренним рвением, – такого я точно не ожидал.

Однако, несмотря ни на что, цель оставалась непростой – и для компании, и для меня. С самого начала я сказал Шиширу, что, если мы не уложимся в четыре года, я уйду из Google, – и я не шутил. Знаю, звучит мелодраматично, но именно так я себя чувствовал. И, возможно, именно эта беззаветная преданность цели и помогла мне не опустить руки.

* * *

К новому, 2016 году, выйдя на финишную прямую, мы следовали графику, хотя с большим трудом. А когда распогодилось, наступил настоящий застой: люди больше времени проводили на свежем воздухе и реже смотрели видео. Они вообще вернутся на канал? Даже в июле наш рост отставал от плана на конец года. Я настолько нервничал, что попросил свою команду перегруппировать проекты, чтобы форсировать рост времени просмотра.

В сентябре народ вышел из отпусков. Прежние пользователи вернулись к старым привычкам, появились новые любители видеопросмотров, и все наши улучшения в поиске и рекомендациях обрели новую жизнь. От миллиарда нас отделяло немного; наши инженеры искали возможности повысить время просмотра хотя бы на 0,2 %. В одном только 2016 году они совершили примерно 150 таких крошечных рывков. И нам все они были нужны, чтобы достичь цели.

К началу октября ежедневное время просмотра росло быстрее, чем планировалось. Именно тогда я осознал, что мы справимся. Однако я все равно ежедневно проверял график времени просмотра все семь дней в неделю. В отпуске. На больничном. И в один прекрасный день, в понедельник, я в очередной раз проверил график и увидел, что за выходные мы достигли миллиарда часов. Мы реализовали амбициозную цель, которую многие считали невозможной, причем раньше срока.

На следующий день, впервые за четыре года, я не проверил график.

Сьюзан Войжитски на праздновании десятилетия YouTube (2015)

* * *

У нашей знаменательной OKR были неожиданные последствия. Во время четырехлетнего стремления к миллиарду количество просмотров в день тоже выросло до небес. Амбициозные OKR имеют тенденцию приводить в движение мощные силы, и никогда не знаешь, куда это приведет. Еще одним уроком для меня стало значение поддержки сверху. Сьюзан и все руководство YouTube верили в нашу цель и не сомневались, что мы выбрали оптимальный путь, и они радовались тому, что цель настолько амбициозная и четкая. Но когда в Google Search появилось много скептиков, руководство поддержало нас и предоставило полную свободу действий.

Мыслить масштабно

Сьюзан: Амбициозные цели могут стимулировать перезагрузку всей организации. В нашем случае они вдохновили инфраструктурные инициативы в YouTube. Сотрудники стали говорить: «Если мы будем настолько большими, то, возможно, нужно переосмыслить дизайн и архитектуру. Возможно, нужно реконструировать хранилище». Это побудило всю компанию лучше подготовиться к будущему. Все стали мыслить масштабнее.

Оглядываясь назад, сомневаюсь, что мы смогли бы достичь цели за четыре года без процесса, структуры и ясности. В быстрорастущей компании сложно объединить усилия и направить все внимание компании на одну цель. Сотрудникам нужен ориентир, чтобы равняться на него и оценивать собственные достижения. Трудность в том, чтобы найти правильный ориентир. Миллиард часов просмотра в день стали путеводной звездой для наших технарей.

Однако все меняется. В 2013 году время просмотра было оптимальным параметром для оценки качества пользовательского опыта на YouTube. Теперь мы рассматриваем другие критерии: от количества добавленных видео и фото до удовлетворения пользователей и акцента на социальной ответственности. Если вы посмотрите два видео по десять минут каждое, то время просмотра одинаковое. Но какое из них делает вас счастливее?

Так что к моменту издания этой книги, возможно, мы найдем абсолютно новый критерий роста.