Глава 19. Преобразование культуры: Lumeris

Эндрю Коул

Директор HR и организационного развития

Если организация не вполне готова к открытости и отчетности, поработать над культурой нужно до внедрения OKR. Как отметил Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому», сначала следует «привлечь нужных людей и попрощаться с ненужными людьми, причем нужных людей рассадить на нужные места». Только тогда можно взяться за руль и нажать на газ.

Не так давно лидер в области ценностного здравоохранения оказался на перепутье. Lumeris – технологическая компания, расположенная в Сент-Луисе, предоставляет софт, услуги и ноу-хау медучреждениям и страховым организациям. Компания появилась в 2006 году и сотрудничает с 200 врачами из округа Сент-Луис и основанной ими страховой компанией Essence Healthcare, обеспечив 65 тысяч пенсионеров Миссури страховым планом Medicare Advantage.

Анализируя огромное количество данных по пациентам, Lumeris помогает партнерским организациям преобразовать традиционные, платные, сдельные услуги по лечению больных в нечто совершенно иное: систему медицинского обслуживания, которая поддерживает профилактические меры и не одобряет ненужные анализы или пребывание в больнице, способное пагубно отразиться на пациенте. В рамках данной ценностной модели врачи первичной медико-санитарной помощи несут ответственность за своих пациентов – от колыбели до могилы. Цель – повысить качество жизни и при этом экономить ресурсы и деньги. Lumeris показала, что такие цели могут выполняться совместно.

По словам СЕО Майкла Лонга, важнейшая миссия компании – рационализировать все внутренние процессы национального здравоохранения: «В любой другой отрасли успех опирается на прозрачные расходы, качество, обслуживание и наличие выбора. Ни один из этих принципов не работает в здравоохранении, потому что система абсолютно непрозрачна. Врачи не знают, какие услуги вы запросили, не говоря уже о том, сколько они стоят. Как же они смогут отчитываться за финансовые результаты?». Это трансформационная задача, и Lumeris – при помощи OKR – не собирается сдаваться.

С учетом акцента на прозрачности данных Lumeris идеально вписалась в систему целеполагания Энди Гроува. Однако, как скажет вам Эндрю Коул, экс-глава HR, адаптация прошла далеко не так просто и гладко. Если культурные препятствия оставить без внимания, говорит Эндрю, «антитела сделают все, чтобы организм отверг донорский орган OKR». Как опытный архитектор организационных преобразований Эндрю был как раз тем человеком, который смог добиться того, чтобы имплант OKR прижился.

* * *

Эндрю Коул: Когда я пришел в Lumeris, они работали с OKR уже три квартала – на бумаге. У них был фантастически высокий уровень участия сотрудников, по крайней мере, мне так сказали. Однако после скрупулезного анализа я понял, что все это пустой звук. В конце квартала очумевший HR-сотрудник носился по компании как джек-рассел-терьер, кусая менеджеров за пятки, чтобы получить обновленные данные перед собранием совета директоров. Сотрудники компании заходили на софтверную платформу, корректировали параметры выполнения, как им было удобно, и говорили: «Да, цель достигнута». Затем указывали дату и ставили галочку. В PowerPoint все выглядело бесподобно, но не имело никакого отношения к реальности.

Лишь немногие понимали обоснованность OKR. Руководство не поддерживало систему, а главное – никто не отвечал за то, чтобы система работала. Когда я проанализировал задачи персонала, оказалось, что они не связаны с реальной работой. Я спрашивал менеджеров: «Почему это указано в ваших OKR?». Во многих случаях они понятия не имели, как их цели связаны с общей миссией компании. Витрину они украсили на славу, но за ней царил полнейший хаос.

Я стараюсь понять организацию, прежде чем ворваться в ее жизнь и все сокрушить. Однако прошло два квартала, и я все еще сомневался в том, что OKR-процесс можно спасти. На закрытом собрании совета я спросил Джона Дорра: «Если я решу, что этот инструмент не подходит нам, то мы откажемся от него, так?». На что он ответил: «Конечно». Но потом я диагностировал нашу ключевую проблему – пассивно-агрессивный подход. Никто не занялся решением основного вопроса, который задавал себе каждый сотрудник Lumeris: «Зачем мне это нужно?». Хотя OKR-программа была нацелена на улучшение процесса целеполагания и сплоченное взаимодействие коллектива, люди не доверяли ей. Если бы мы не изменили атмосферу, система не стала бы успешной.

Трансформация происходит не сразу. Команда управленцев ввела OKR, чтобы интегрировать две конфликтующие внутренние культуры. Essence, медицинская страховая компания, основанная группой врачей из Сент-Луиса, была настроена против рисков, как учил Гиппократ; Lumeris ставил амбициозные, смелые цели по поиску новых прорывных технологий и анализа данных. Essence опиралась на проприетарную[153] модель в высококонкурентной отрасли; Lumeris открыто делилась своими знаниями с миром.

Спрос на наши услуги рос, однако культурный разрыв тормозил нас все больше. В мае 2015 года, через одиннадцать недель после моего прихода, мы объявили о полной реорганизации под эгидой Lumeris (одна компания, как мы решили, должна носить одно имя). Я знал, что OKR могут стать для нас универсальным языком, способом синхронизировать цели каждого сотрудника, однако до этого еще было далеко. Без сплоченной культуры лучшая операционная стратегия в мире потерпит поражение.

HR-трансформация

Людям важно, что вы делаете, а не что говорите. В Lumeris было несколько топ-менеджеров с традиционным, авторитарным, подходом. Они не демонстрировали наши основные ценности: ответственность, подотчетность, страсть к работе, преданность команде. Все остальное не имело никакого значения, пока эти лидеры не покинули организацию. Мы проследили за тем, чтобы они ушли достойно и с уважением: вот один из показательных моментов любого трансформационного проекта.

На каждом собрании по формированию корпоративной культуры мы говорили сотрудникам: «У вас есть право – нет, обязанность! – требовать с управленцев отчет за то, что мы говорим о культуре компании. Если наши дела расходятся со словами, назначьте встречу или отправьте имейл. Или просто подойдите к нам в коридоре и скажите, что мы не справляемся».

Понадобилось три месяца, чтобы персонал принял наше предложение. На очередном обеденном собрании СЕО Майкл Лонг сказал: «Кому захочется работать, опасаясь, что тебя могут призвать к ответу?». Это был важный переломный момент, и люди начали нам верить. Однако изменение культуры может быть крайне личностным процессом. Пришлось поговорить с каждым, убедить в том, что сотрудничество, общая ответственность и прозрачность будут вознаграждены. И показать, что никому из работающих в компании нечего бояться новой Lumeris.

HR может быть мощным инструментом операционного совершенствования. Это также место, где изменение культуры кристаллизуется: в конце концов культура – это люди, которых вы нанимаете, и ценности, которые они несут с собой. Хотя в Lumeris работало немало средних менеджеров уровня А и B, были и игроки группы С и даже ниже, которых наняли, руководствуясь ошибочными критериями и неграмотным собеседованием. Нет такого инструмента, включая OKR, который заработает, если следовать неверной инструкции.

Время – враг трансформации. Нам понадобилось менее восемнадцати месяцев для замены 85 % HR-профессионалов. Когда управляющие и ведущие сотрудники компании разобрались с системой, мы занялись более сложной задачей: укреплением менеджеров среднего звена. Обычно этот процесс занимает три года, от начала до обретения стабильности. Когда он завершится, новая культура вам гарантирована.

Возрождение OKR

В конце 2015 года я попросил свою HR-команду проанализировать предыдущую попытку компании использовать OKR. Если мы собирались попытаться еще раз, следовало подготовить всех сотрудников компании – буквального каждого. Третьего шанса не предвиделось.

В апреле следующего года мы снова запустили платформу с шестидесятидневной пилотной программой для ста сотрудников нашей операционной группы. Старший вице-президент по производству и доставке выразил сомнения. Однако после подробного тренинга, а также корректировки софта он поддержал нас. Меньше чем через две недели он рассылал имейлы пилотной группе: Почему вы сформулировали эту цель именно так? Какие здесь параметры оценки? Я не понимаю этих OKR, это совсем не то, что показывает обратная связь с клиентами. И люди думали: «Он действительно обращает внимание на эти вещи! Лучше мне отнестись к ним серьезно».

Добиться согласия на OKR было нелегко, на это ушло много времени. Прозрачность пугает. Признавать свои ошибки – причем публично – ужасает. Пришлось перепрограммировать людей, которым прививали определенные предубеждения еще с детского сада. Это как первое погружение с аквалангом, когда спускаешься на 10 метров, адреналин зашкаливает, а сердце уходит в пятки. Но когда поднимаешься на поверхность, ты полон сил, а настроение приподнятое. Теперь ты понимаешь, что происходит там, на глубине.

То же самое – погружаться в OKR. Как только начнутся честные, откровенные, двусторонние обсуждения с прямыми подчиненными, начинаешь понимать, что именно их мотивирует. Ты чувствуешь их стремление стать частью чего-то большего. Слышишь их потребность в признании – им нужно знать, что их работа важна. Через открытое окно OKR каждый из вас узнает о слабостях друг друга и не боится, что его застукают. Менеджерам OKR дает особое преимущество – сотрудников, которые компенсируют их собственные ограничения. Наши специалисты перестали увиливать от своих неудач, осознав, что нет ничего постыдного в том, что ты стараешься, но у тебя не получается, – по крайней мере, не тогда, когда OKR помогают ошибаться грамотно и быстро.

Ветер сменился. Мы стали получать комментарии: «Я был категорически против, но теперь вижу, что это действительно эффективно для меня». 98 % пилотной группы стали активными пользователями платформы OKR, 72 % поставили минимум одну цель, синхронизированную с миссией компании. И 92 % пилотной группы сказали, что теперь они понимают, «чего ждал от меня мой менеджер».

Прозрачность без осуждения

К тому времени я уже работал с Артом Гласго, занявшим весной 2016 года пост президента и директора по производству. Мы с ним решили, что в OKR нет смысла, если мы не доведем дело до конца. Арт вызвался стать управляющим спонсоров, нашим координатором целеполагания. Он встал перед всеми нами на общем собрании и сказал: «OKR – наша новая система управления компанией, и мы собираемся использовать ее, чтобы оценивать работу вашего начальства» (это был пряник для смягчения ударов кнута). Роль Арта в этом крестовом походе невозможно переоценить. Он задал тон так называемой «жесткой прозрачности без осуждения». И благодаря ему мне было уже не так одиноко на этой работе.

В третьем квартале, когда OKR использовали уже все 800 сотрудников Lumeris, мы разработали собственную тренинговую программу. За пять недель и бесчисленное количество сверхурочных наш обновленный HR-отдел встретился с каждым менеджером – их более 250 – в небольших группах. Мы проводили для них «дни открытых дверей», где они могли прийти и поговорить с нами один на один, и сразу предупреждали, что это далеко не пустая трата времени. Те сессии стали блестящей возможностью – инструментом для вовлеченности и мотивации людей, чтобы их результаты превзошли ожидания.

Целеполагание – больше искусство, чем наука. Мы не просто учили людей, как сформулировать цели и измеримые ключевые результаты. У нас была еще и цель, относящаяся к культуре организации.

• Почему прозрачность важна? Зачем сообщать людям из других отделов ваши цели и задачи? Почему наша работа важна?

• Что такое настоящая ответственность? Каждый отчитывается за свои результаты, но в чем состоит разница между проявлением уважения к чужим ошибкам и неудачам и необходимостью ставить себя в уязвимое положение, когда ошибки и неудачи случаются у вас?

• Как OKR помогают менеджерам «выполнять работу через сотрудников» (это важный фактор для масштабирования в растущей компании)? Как привлекать другие команды, чтобы они считали наши цели своими приоритетами и помогли нам выполнить их?

• Когда наступит подходящее время для расширения масштабов работы команды или, наоборот, торможения? Когда передать задачу другому члену команды, или переписать, чтобы она стала яснее, или отказаться от нее полностью? Чтобы сотрудники чувствовали себя уверенно, крайне важно правильно рассчитать время.

Ни в одном руководстве вы не найдете ответов на эти вопросы. Многое зависит от лидеров, у которых есть личная связь и тесное взаимодействие со своей командой, от менеджеров, которые способны продемонстрировать, как выглядит успех, и знают, когда объявлять о победе. Мой совет: не торопитесь с этим.

Наши инвестиции в тренинги принесли дивиденды. В третьем квартале 2016 года, когда мы впервые запустили систему во всей компании, 75 % сотрудников составили минимум один цикл OKR. Данные по удержанию персонала стали двигаться в нужном направлении. На сегодняшний день в Lumeris намного меньше увольнений. Мы нанимаем подходящих людей и удерживаем тех, кто способен расти и развиваться в таких условиях.

Продаем красных

Вскоре после прихода Арт провел для лидерской команды Lumeris выезд на весь день с целью пересмотра принципов компании. Теперь подобные выезды стали ежемесячными и отмечены в календаре компании. Когда наши основные OKR обозначены на экране, сразу видно, кто из лидеров выполнил свои цели. Арт не любит желтый цвет, так что все OKR зеленые (по графику) либо красные (под угрозой). Никаких гауссовых кривых, неопределенности, и ни малейшей возможности, чтобы утаить возникшую проблему.

Проверяют каждого из дюжины управленцев, по очереди, и это занимает три часа. Зеленому цвету уделяется мало времени, основной акцент делается на красный. Команда голосует за самые важные OKR, оказавшиеся под угрозой срыва, затем обсуждает, как исправить положение. В духе межфункциональной солидарности участники собрания могут «выкупить» красные цели коллег. Как говорит Арт: «Мы здесь для того, чтобы помочь. Все мы в одной лодке». Насколько мне известно, «продавать красных» – уникальный способ использовать OKR, который стоит перенять.

Сегодняшняя, преобразованная Lumeris ценит взаимозависимость и слаженность. «OKR позволяют сосредоточенно работать над бизнесом, а не просто в бизнесе, – говорит Джефф Смит, старший вице-президент по рынкам США. – Наши главы региональных отделов играют роль квотербеков, а не солистов. Мы уходим от культуры героя-одиночки и движемся к командной культуре». Смит был рад узнать, что команда производства и доставки связывает свои цели напрямую с целями Смита по продажам. «Раньше, – по словам Смита, – можно было услышать: “Я из доставки, ты из продаж, делай свою работу, черт возьми!”. Теперь это выглядит так: “Я здесь, я хочу помочь”. Подобного результата OKR-процесса я не ожидал».

Прежде всего Lumeris пришлось выстроить необходимую культуру, чтобы OKR прижились. Затем нужно было добиться, чтобы OKR поддерживали и развивали эту новую культуру и она завоевала сердца и умы людей. Эта кампания бесконечна.

Врачи и лидеры Lumeris (2017). На дальнем плане: доктор Сьюзан Адамс, производственный директор Арт Гласго. На первом плане: доктор Том Хастингс, СЕО Майкл Лонг

* * *

По всем параметрам 2017 год стал рекордным для Lumeris, нынешнего лидера рынка по ценностному здравоохранению. «Рынок начинает меняться, – сказал мне Арт Гласго. – Впервые мне кажется, что наш план продаж вполне реалистичен. Наверное, пора добавить более амбициозные цели».

На момент написания книги Lumeris наладила партнерские отношения со страховыми компаниями, провайдерами и медицинскими организациями в 18 штатах, что равнозначно более чем миллиону пациентов. Потенциал ошеломительный. Если применить ее в рамках всей страны, модель Миссури позволит сэкономить ежегодно до $800 миллиардов нерациональных и неэффективных медицинских расходов. А главное, она повысит качество и продолжительность жизни в США.

Сегодня OKR стали неотъемлемой частью Lumeris. Как сказал бы Энди Гроув, стоит людям ощутить на себе действие новой системы, они будут тянуться к ней снова и снова.