Глава 15. Непрерывное управление производительностью: OKR и CFR

Разговоры преобразуют умы, которые преобразуют поведение, которое преобразует учреждения.

Шерил Сэндберг

Ежегодные проверки результатов работы высокозатратны, утомительны и в основном бесполезны. В среднем они отнимают у менеджеров 7,5 часа на каждого прямого подчиненного. Однако только 12 % HR-лидеров оценивают этот процесс как высокоэффективный и полезный для бизнеса[131]. Лишь 6 % считают, что на это стоит тратить время[132]. Эти проверки в конце года не могут быть справедливыми и достоверными из-за предвзятости новизны, отягченной ранжированием сотрудников по гауссовой кривой[133].

Бизнес-лидеры на собственном горьком опыте выяснили, что людей нельзя сводить к цифрам. Даже Питер Друкер, поборник измеримых целей, понимал ограничения классификаций. «Первостепенная роль менеджера, – говорил Друкер, – это личное общение. Отношения с людьми, развитие взаимного доверия… построение сообщества»[134]. Или, как заметил однажды Альберт Эйнштейн, не все, что можно подсчитать, важно, и не все, что важно, можно подсчитать.

Чтобы реализовать цели, превосходящие воображение, необходим высочайший уровень управления. Наши принципы общения на работе оставляют желать лучшего. Точно так же как ежеквартальные OKR упразднили формальные годовые цели, мы нуждаемся в эквивалентном инструменте, чтобы революционизировать устаревшие системы управления производительностью. В двух словах, нам нужна новая HR-модель для новых методов работы. Эта трансформационная система, современная альтернатива ежегодным проверкам, – непрерывное управление производительностью. Она внедряется с помощью инструмента под названием CFR, где:

• С (conversations) – обсуждения: искреннее, насыщенное и хорошо структурированное общение между менеджером и сотрудником, призванное повысить результативность работы;

• F (feedback) – обратная связь: двустороннее и взаимосвязанное общение между коллегами для того, чтобы оценить прогресс и наметить будущие улучшения;

• R (recognition) – признание заслуг достойных сотрудников за их вклад любого масштаба.

Как и OKR, CFR отстаивают прозрачность, отчетность, расширенные возможности и командную работу на всех уровнях организации. Как стимул общения, CFR подстегивают OKR, а затем выводят их на орбиту; это полноценная система оценки самого важного. Они отражают всю полноту и эффективность инновационного метода Энди Гроува, наделяя OKR человеческим голосом.

Главное же заключается в том, что OKR и CFR взаимоусиливают друг друга. Даг Деннерлайн – СЕО BetterWorks, пионер, который вывел оба эти инструмента в облако и на смартфоны и помогает сотням организаций контролировать процесс. «Если объединить эти системы, будет настоящая победа, – говорит Даг. – Если общение ограничено вопросом, достигли вы цели или нет, то вы упускаете контекст. Необходимо непрерывное управление производительностью для выявления критически важных тем: достижение цели оказалось сложнее, чем вы думали, когда ставили ее? Была ли эта задача правильной? Насколько она мотивирует? Нужно ли поработать с удвоенными усилиями над двумя-тремя целями, которые принесли высокий результат в прошлом квартале, или пора задуматься о новой стратегии? Нужно собрать эту информацию со всей организации.

С другой стороны, если нет целей, о чем вообще говорить? Чего вы достигли и как? Мой опыт показывает, что люди больше чувствуют удовлетворенность, когда у них четкие и согласованные цели. Им не нужно бродить в потемках и думать, чем заниматься; они видят, как их работа связана с миссией компании и помогает реализовать ее».

Рискну привести еще одну аналогию из футбола: допустим, цели – это ворота, куда вы стремитесь, а ключевые результаты – отметки ярдов. Чтобы группе добиться успеха, игрокам и тренерам нужно нечто особенное, очень важное для коллективной работы. CFR включает в себя все взаимосвязи, которые объединяют команду. Это анализ постфактум, собрания в середине недели, совещание игроков перед игрой – и празднование тачдауна.

Новый взгляд на HR

Есть хорошие новости: в воздухе пахнет переменами. Десять процентов компаний Fortune 500 уже отказались от старой системы ежегодных проверок, и их число растет. Множество небольших стартапов, не так сильно привязанных к традиции, делают то же самое. Наступил момент, когда нужно переосмыслить практически все принципы HR. Мобильная, гибкая рабочая сила – неиерархическая рабочая сила – тоже требует нового подхода.

Когда компании заменяют или хотя бы дополняют ежегодные проверки непрерывным обсуждением и регулярной обратной связью, им лучше удается вносить усовершенствования в течение года. Синхронизация и прозрачность становятся повседневными требованиями. Когда сотрудникам тяжело, их менеджеры не сидят и не ждут запланированного дня рассмотрения проблемы. Они без колебаний бросаются в бой – к непростым решениям, как специалисты по ликвидации аварийных ситуаций.

Вроде бы все выглядит достаточно просто, но непрерывное управление производительностью повышает достижения каждого сотрудника. Результаты растут снизу вверх, что благотворно влияет на боевой дух и личное развитие лидеров и сотрудников. А в сочетании с ежеквартальными задачами и мониторингом OKR растет общая эффективность организации.

В этот переходный период все больше компаний дополняет свои системы оценки альтернативными критериями, такими как компетенции и командная работа. Многие используют параллельные процессы – годовые проверки, непрерывное управление производительностью и регулярное общение. Такой баланс старого и нового мышления особенно эффективен в крупных компаниях, и некоторые методы обоснуются там навечно. А другие компании обрубают концы и отказываются от рейтингов и ранжирования в пользу более прозрачного, совместно разработанного, многоуровневого критерия проверки.

Таблица 15.1. Ежегодное и непрерывное управление производительностью[135]

Непрерывное управление производительностью в Pact

Pact, международная торговая и девелоперская некоммерческая организация (штат Вашингтон), из первых рук знает о синергии между OKR и непрерывным управлением производительностью. Тим Стаффа, директор Pact, говорит:

«Мы стали использовать OKR, потому что наш процесс управления производительностью перешел на более частые этапы. Когда Pact внедрил OKR, мы официально положили конец ежегодным проверкам результатов работы. Мы заменили их рядом более частых точек соприкосновения между менеджерами и сотрудниками. В нашей компании мы назвали этот процесс двигателем. Он состоит из четырех элементов.

Первый: ряд ежемесячных обсуждений сотрудниками и их менеджерами текущего положения дел.

Второй: ежеквартальные проверки промежуточных результатов и достижений относительно наших OKR. Мы садимся и говорим: “Какие цели вы поставили себе на этот квартал? Что вы смогли выполнить – а что нет? Почему? Что мы можем изменить?”.

Третий элемент: дважды в год проходят встречи по профессиональному развитию. Сотрудники рассказывают о траектории своей карьеры: где они находились, где находятся сейчас, к чему стремятся. Мы обсуждаем, как менеджеры и компания в целом могли бы помочь их карьерному и профессиональному росту.

Четвертый элемент: непрерывный, мотивированный самоанализ. Нас постоянно окружает позитивная поддержка и обратная связь, однако многие из нас не научились получать ее. Допустим, вы делаете презентацию для своей команды. Потом кто-то подходит к вам и говорит: “Молодец!”. Большинство ответят: “Здорово, спасибо”, – и продолжат заниматься своими делами. Но мы хотим копнуть глубже: “Спасибо. Что вам больше всего понравилось в презентации?”. Смысл в том, чтобы получить конкретную обратную связь в режиме реального времени».

Полюбовный развод

Для компаний, которые решили перейти на непрерывное управление производительностью, первый шаг прост и понятен: отделить материальное вознаграждение (прибавки и бонусы) от OKR. Это два совершенно разных вопроса, со своей последовательностью и графиком. Первый – ретроспективная оценка, обычно в конце года. Второй – непрерывный диалог лидеров с сотрудниками. Он опирается на пять подвопросов.

• Над чем вы работаете?

• Как продвигается работа; что удалось сделать по OKR?

• Что-либо мешает вашей работе?

• Какие действия нужны от меня, чтобы вы стали (более) успешны?

• Как вы видите свой профессиональный рост и достижение поставленных целей в карьере?

Я не говорю, что проверка производительности и цели могут и должны быть полностью обособлены; основанные на конкретных данных выводы могут стать благотворным антидотом от предвзятости характеристик и классификаций. А поскольку OKR отражают самую значимую работу человека, они представляют собой источник надежной обратной связи. Однако, когда целями злоупотребляют, чтобы определять по ним размер компенсации, ценность сотрудников рассчитывается по количеству «мешков, которые они натаскали». Они начнут защищаться; перестанут стремиться к удивительным, невероятным результатам, им станет скучно из-за отсутствия мотивации и амбиций. И больше всего пострадает организация.

Допустим, сотрудник А поставил себе крайне амбициозные цели и каким-то образом выполнил 75 % из них. Нужно ли выдать ему 100 % бонуса или даже 120 % за перевыполнение плана? Сотрудник Б, напротив, выполнил 90 % своих целей, но его менеджер знает, что он не выкладывался по максимуму и, главное, пропустил несколько важных совещаний команды. Должен ли его бонус быть больше, чем у сотрудника А?

Если кратко, то нет, по крайней мере, если вы хотите поощрять инициативность и моральный дух.

В Google, согласно Ласло Боку, OKR влияют на треть или даже меньше оценок производительности. Они уступают пальму первенства обратной связи от межфункциональных команд и, главное, контексту. «Всегда есть вероятность – даже при наличии системы целеполагания, – что цели поймут неверно, – говорит Ласло. – Возможно, на рынке случится настоящее безумие или клиент уволится с работы, и придется начинать с нуля. Мы стараемся все это учитывать». Google весьма щепетильно отделяет оценку по выполнению целей от решения по материальной компенсации. А вообще после каждого цикла результаты OKR полностью удаляются из системы!

Нам еще предстоит придумать формулу для сложного поведения людей, потому что именно здесь в игру вступают человеческие суждения. В современном корпоративном мире OKR и материальная компенсация все еще могут дружить, полного разрыва между ними быть не может. Однако они уже не живут вместе, и так лучше для всех.

По мере перехода компаний на непрерывное управление производительностью OKR и CFR начинают существовать отдельно от компенсаций и формальных оценок

Обсуждение

Питер Друкер одним из первых отметил ценность регулярных индивидуальных встреч менеджеров с прямыми подчиненными. Энди Гроув считал, что 90 минут времени менеджера «могут повысить качество работы подчиненного в течение двух недель»[136]. Как всегда на шаг впереди всех, Энди сделал в Intel индивидуальные встречи обязательными. Цель встречи, писал он:

«…это взаимное обучение и обмен информацией. Обсуждая конкретные проблемы и ситуации, руководитель передает подчиненному свои навыки и ноу-хау и предлагает разные подходы и решения. В то же время подчиненный предоставляет руководителю подробную информацию о том, чем он занимается и что его беспокоит… Главное в индивидуальных встречах – тон и контекст задает подчиненный… Задача руководителя – учиться и выполнять роль коуча[137].

Руководитель также должен поощрять обсуждение личностных тем на таких индивидуальных встречах, потому что это идеальная возможность заняться деликатными, связанными с работой проблемами, которые влияют на подчиненного. Насколько он доволен своими результатами? Возможно, его мучает разочарование или препятствия? Есть ли у него сомнения относительно своего будущего?»

Учитывая современные инструменты трекинга и координацию частых обсуждений, принципы Гроува более чем своевременны[138]. Эффективные индивидуальные встречи не ограничиваются поверхностными умозаключениями, а проникают в самую суть повседневной работы. Они проводятся согласно определенной последовательности, от еженедельных до ежеквартальных, в зависимости от потребностей. Опираясь на опыт BetterWorks с сотнями предприятий, можно выделить следующие критически важные сферы обсуждений между менеджером и сотрудником.

1. Целеполагание и анализ: формируется план OKR сотрудника на следующий цикл. Обсуждается, как синхронизировать индивидуальные цели и ключевые результаты с приоритетами организации.

2. Непрерывный мониторинг промежуточных результатов и достижений: краткие, основанные на данных проверки достижений сотрудника, с решением проблем (при необходимости)[139].

3. Двусторонний коучинг: помочь сотрудникам раскрыть потенциал, а менеджерам – повысить качество своей работы.

4. Карьерный рост: развивать навыки, выявлять возможности для роста и расширять видение сотрудника относительно его будущего в компании.

5. Краткие отчеты по результатам работы: механизм обратной связи для сбора информации и выводов относительно достижений сотрудника после прошлой встречи в контексте потребностей организации (как мы отмечали, такое обсуждение проводится отдельно от ежегодной проверки для компенсации/бонуса).

По мере того как обсуждения становятся неотъемлемой частью процесса, менеджеры превращаются из надсмотрщиков в учителей, коучей и менторов. Допустим, глава производственного отдела сомневается в обоснованности принятого решения относительно дизайна и грозит отложить дату выхода продукта. Перед следующим собранием управляющей команды эффективный СЕО/коуч сказал бы: «Вы не могли бы найти способ избавиться от сомнений и принять окончательное решение? Что, если рассмотреть два лучших варианта и четко обозначить свои предпочтения? Это возможно, как вы думаете?». Если глава производственного отдела согласится, то план есть. В отличие от негативной критики коучинг направлен на перспективное улучшение.

Обратная связь

В своей легендарной книге «Не бойся действовать. Женщина, работа и воля к лидерству»[140] Шерил Сэндберг отмечает: «Обратная связь – это мнение, основанное на наблюдениях и опыте, что позволяет нам понять, какое впечатление мы производим на окружающих»[141]. Чтобы извлечь максимальную пользу из OKR, обратная связь должна стать неотъемлемой частью процесса. Если не знаешь, насколько хорошо работаешь, то как можно стать лучше?

Современные работники «хотят, чтобы им давали новые возможности и чтобы их вдохновляли, а не указывали, что делать. Они хотят давать обратную связь своим менеджерам, а не ждать целый год, чтобы получить обратную связь от менеджеров. Они хотят обсуждать свои цели регулярно, делиться с другими и отслеживать достижения коллег»[142]. Публичные, прозрачные OKR стимулируют грамотные вопросы во всех направлениях: Я/вы/мы действительно должны направить все свои усилия на это? Если я/вы/мы выполним поставленные цели, будет ли это фантастическим успехом? У вас есть предложения о том, как я/мы могли бы поднять планку даже выше?

Обратная связь может быть предельно конструктивной, однако только если она конкретная, по существу.

Пример негативной обратной связи: «На прошлой неделе вы опоздали на встречу и нарушили весь распорядок».

Пример позитивной обратной связи: «Вы подготовили замечательную презентацию. Вам удалось привлечь внимание аудитории анекдотом вначале, и мне понравилось, как в завершение вы обозначили следующие шаги».

В развивающихся организациях обратную связь, как правило, формулирует HR, и зачастую она запланирована. В более зрелых организациях она носит ситуативный характер, в режиме реального времени, и разнонаправлена, как открытый диалог в любой части компании. Если мы можем оценивать водителей Uber (и наоборот) и даже оценивать оценивающих на Yelp, почему на работе нельзя установить двустороннюю обратную связь между менеджерами и сотрудниками? Это ценная возможность для сотрудников сказать своим лидерам: «Каких результатов вы ждете от меня? И позвольте рассказать, чего я жду от вас».

Не так давно, чтобы высказать свое мнение, сотрудники клали анонимные записки в ящик предложений в офисе. Сегодня прогрессивные компании заменили ящик непрерывными анонимными инструментами обратной связи – от кратких опросов персонала до анонимных соцсетей и даже оценивающих приложений и органайзера встреч[143].

Обратная связь между коллегами (или 360°) – дополнительный взгляд на непрерывное управление производительностью. Она может быть анонимной, публичной или чем-то средним. Должна ли обратная связь помочь сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице? Если да, то она должна носить индивидуальный характер. Она призвана выявить проблемные места организации? (Тогда она направлена в HR.) Все зависит от контекста и цели.

Развивая межкомандные связи, обратная связь в среде коллег особенно ценна в межфункциональных инициативах. Когда горизонтальное общение процветает, командная работа становится нормой. Если OKR связаны с обратной связью по принципу 360°, разобщенность вскоре становится пережитком прошлого.

Признание

Это самый недооцененный и самый неисследованный компонент CFR. Давно канули в Лету дни, когда золотые часы были престижным вознаграждением за многолетнюю службу в компании. Современные методы вознаграждения опираются на результаты работы и носят горизонтальный характер, поскольку продвигают принципы меритократии. Когда JetBlue ввел ценностную систему признания (коллега – коллеге) и лидеры начали отмечать достижения сотрудников, которые попали в поле их зрения, показатели удовлетворенности персонала выросли почти вдвое.

Регулярное признание – мощный стимул вовлеченности: «Несмотря на всю свою “мягкость”, такое простое слово, как спасибо, удивительный инструмент построения вовлеченных команд… В компаниях, которые научились признавать заслуги сотрудников, текучесть кадров на 31 % ниже, чем в компаниях со слабой культурой признания»[144]. Перечислим несколько способов внедрить этот компонент.

• Учредить признания по принципу коллега – коллеге. Когда достижения сотрудника регулярно отмечаются коллегами, рождается культура благодарности. В Zume Pizza пятничное общее собрание завершается добровольными, «непричесанными» репликами от всех желающих, когда люди просто называют имена тех, кто сделал что-то выдающееся;

• сформулировать четкие критерии. Хвалить за действия и результаты: завершение спецпроектов, выполнение задач, демонстрацию ценностей компании. Заменить титул «Сотрудник месяца» на «Достижение месяца»;

• делиться примерами признания. Газеты или блоги компании могут подробно рассказать о достижении сотрудника, придавая признанию больше значимости;

• сделать признания частыми и достижимыми. Следует не забывать хвалить даже за небольшие достижения: например, если сотрудник приложил дополнительные усилия, чтобы уложиться в сроки; проявил особое внимание к четкой формулировке предложения; и за все мелочи, которые менеджер принимает как должное;

• привязать признание к целям и стратегии компании. Обслуживание клиентов, инновации, командная работа, сокращение расходов – любые организационные приоритеты можно поддержать своевременным признанием заслуг.

Платформы OKR специализированы для выражения признания. Ежеквартальные цели выявляют области деятельности, внутри которых особенно ценны обратная связь и признание. Прозрачные OKR делают естественным празднование больших и небольших триумфов: каждое достижение заслуживает внимания.

Когда команды и отделы начнут выстраивать подобные связи, все больше сотрудников станет участвовать в процессе, и механизм признания охватит всю компанию. Каждый может порадоваться достижениям коллег, независимо от должности и отдела. И позвольте подчеркнуть: каждое признание – шаг на пути к совершенству, основополагающей цели OKR и CFR.