Глава 18. Культура

Нужна культура, которая поощряет небольшие инновационные идеи.

Джефф Безос

Культура, как говорится, съедает стратегию на завтрак. Это наша опора; то, что придает работе смысл. Лидеры одержимы культурой не без причины. Основатели спрашивают, как защитить культурные ценности компании по мере ее роста. Главы крупных организаций обращаются к OKR и CFR как инструментам культурных изменений. И растущее количество людей, которые ищут работу и строят карьеру, считают поиск подходящей культуры своим основным критерием.

Как вы видели в этой книге, OKR – надежные хранилища для лидерских приоритетов и убеждений, а CFR обеспечивают их распространение. Однако целей невозможно достичь в вакууме. Как звуковые волны, они требуют подходящей среды. Для OKR и CFR эта среда – организационная культура, живое отражение важнейших ценностей и убеждений.

Итак, перед нами вопрос: как определить и построить позитивную культуру? Хотя простого ответа нет, OKR и CFR дают примерный план. Сплотив команды в работе над несколькими общими целями, а затем объединив их через неформальное общение, OKR и CFR создают прозрачность и отчетность – опору для стабильно высокой производительности. Здоровая культура и структурированное целеполагание взаимозависимы, как прирожденные партнеры на пути к совершенству.

Энди Гроув понимал первостепенное значение этой взаимосвязи. Как он писал в «Высокоэффективном менеджменте», культура представляет собой «набор ценностей и убеждений, а также понимание, как все происходит в компании и как должно быть. Дело в том, что сильная и позитивная корпоративная культура абсолютно необходима». Как инженер Гроув приравнивал культуру к эффективной работе, к руководству по принятию быстрых, более грамотных решений. В компании с гармоничной, сбалансированной культурой путь развития обозначен абсолютно четко:

«Человек, приверженный ценностям корпоративной культуры – осведомленный корпоративный гражданин, – будет вести себя последовательно в неизменных условиях, то есть менеджерам не придется мучиться с неэффективностью, порожденной формальными правилами, процедурами и нормами… Менеджмент должен развивать и взращивать общие ценности, цели и методы, важные для доверительных отношений. Как это сделать? Один из способов – сформулировать их… Другой, еще более значимый способ – подать пример».

Как управляющий Гроув стал примером высочайших культурных стандартов Intel. На своем семинаре iOPEC он стремился привить их новым сотрудникам компании. Посмотрите два оригинальных слайда 1985 года, краткий обзор учения Энди по семи важнейшим культурным ценностям Intel.

Слайд Intel «Принципы работы»

Качества, отмеченные Энди Гроувом, – всеобщая подотчетность, умение смело идти на риск, измеримые достижения – также крайне важны в Google. В проекте «Аристотель», внутреннем исследовании Google по 180 командам, выдающиеся результаты работы были связаны с утвердительными ответами на следующие вопросы[148].

1. Структура и ясность. Понятны ли цели, роли и план работы нашей команды?

2. Психологическая защищенность. Мы можем рисковать в команде, не опасаясь критики и осуждения?

3. Значимость работы. Наша работа важна лично для каждого из нас?

4. Взаимозависимость. Мы можем рассчитывать друг на друга, чтобы выполнить высококачественную работу вовремя?

5. Влияние работы. Верим ли мы в то, что наша работа действительно важна?

Первый пункт списка – структура и ясность – смысл OKR. Остальные – ключевые моменты здоровой рабочей культуры и напрямую связаны с суперсилами OKR и коммуникационными инструментами CFR. Возьмем, к примеру, взаимозависимость коллег. В высокоэффективных OKR-условиях прозрачность и синхронизация делают людей более старательными и усердными в выполнении своих обязательств. В Google команды несут коллективную ответственность за достижение целей и за неудачи. В то же время сотрудники отвечают за конкретные ключевые результаты. Пиковая производительность – продукт сотрудничества и отчетности.

Культура OKR – культура отчетности. Нельзя стремиться к достижению цели только потому, что начальство приказало. Вы делаете это потому, что каждая OKR прозрачна и важна для компании, а также для коллег, которые рассчитывают на вас. Никто не хочет тормозить команду. Все гордятся общим прогрессом. Это общественный договор, но с самоуправлением.

* * *

В книге «Принцип прогресса» Тереза Эмебайл и Стивен Крамер проанализировали 26 проектных команд, 238 человек и 12 тысяч комментариев сотрудников. Авторы пришли к выводу, что культура высокой мотивации опирается на два элемента[149]. Катализаторы, то есть «действия, поддерживающие работу», во многом похожи на OKR: «Сюда входит постановка четких целей, поощрение самостоятельности, предоставление всех необходимых ресурсов и времени, помощь с работой, обучение на ошибках и достижениях, а также свободный обмен идеями». Подпитка – «межличностная поддержка» – удивительно похожа на CFR: «Уважение и признание, поощрение, эмоциональный комфорт и возможность стать частью коллектива».

В условиях культурных изменений, когда ставки особенно высоки, OKR дают цель и ясность, пока мы с головой окунаемся во все новое. CFR обеспечивают энергию, необходимую для путешествия в новую реальность. Там, где люди могут честно и открыто обсудить все, что их волнует, получить конструктивную обратную связь и признание за выдающиеся достижения, там энтузиазм становится заразительным. То же самое касается амбициозного мышления и стремления к каждодневному совершенствованию. Компании, которые относятся к своим людям как к ценным партнерам, демонстрируют самый высокий уровень обслуживания клиентов. У них лучшие продукты и стабильный рост продаж. Они станут победителями.

По мере того как непрерывное управление производительностью набирает популярность, ежегодные обзоры результатов работы уступают место регулярной обратной связи. Один из вариантов – пульсации, онлайн-«снимки» рабочей культуры. Это опросники, призванные выявить мельчайшие проблемы; их можно планировать каждую неделю или месяц через HR-отдел или же сделать частью непрерывной кампании. В любом случае пульсации – простой, быстрый и масштабный способ. К примеру: Вы высыпаетесь? Вы встречались недавно со своим менеджером, чтобы обсудить цели и ожидания? Вы четко представляете свою дальнейшую карьеру? Вы получаете достаточно возможностей для профессионального роста, мотивации и энергии – чувствуете себя в своей тарелке?

Обратная связь – умение слушать. Согласно новым принципам работы, лидеры не могут сидеть и ждать негативной критики на Glassdoor или увольнения ценных сотрудников в поисках другой работы. Они должны слушать и отмечать соответствующие сигналы по мере их появления. Что, если бы платформа целеполагания могла предлагать по два-три вопроса сотрудникам каждый раз, когда они входят в систему? Что, если бы она сочетала количественные данные по достижению целей с качественными результатами после регулярных обсуждений и обратной связи? Мы недалеки от программы, которая станет напоминать менеджеру: «Поговори с Бобом, в его команде что-то происходит».

По мере того как OKR развивают навыки целеполагания, CFR делают эти навыки более гибкими и оперативными. Пульсация отражает состояние здоровья компании – ее тела и души, работы и культуры.

Лидер рынка по высшему образованию онлайн компания Coursera стала применять OKR в 2013 году, всего через год после основания. Благодаря своевременной поддержке тогдашнего президента Лилы Ибрагим, воспитанницы Intel, которая глубоко почитала Энди Гроува, организация попробовала нечто редкое и показательное. Они связали OKR с ценностями и миссией компании, наглядным отражением ее культуры: «Мы мечтаем о мире, где каждый человек, в любом месте, сможет преобразовать свою жизнь, имея доступ к лучшей системе образования в мире». Coursera возвела свои командные цели до уровня стратегических, которые, в свою очередь, вылились в пять следующих основных ценностей.

1. На первом месте – студенты. Вовлекать студентов, повышать для них ценность; расширять аудиторию новых студентов.

2. Потрясающие партнеры. Стать потрясающим партнером для университетов.

3. Мыслить масштабно и применять новейшие достижения педагогики. Развивать инновационную образовательную платформу мирового класса.

4. Заботиться о коллегах и проявлять человечность, смирение. Построить сильную, здоровую организацию.

5. Поступать правильно, преуспевать в работе. Экспериментировать и развивать стабильную бизнес-модель.

Каждой основной ценности соответствуют определенные OKR. В качестве примера приведем OKR по первому принципу «На первом месте – студенты».

Команда Coursera 2012 года с экс-президентом и управляющим директором Лилой Ибрагим (крайняя слева), основателями Дафни Колер (слева от Джона Дорра) и Эндрю Нгом (крайний справа)

OKR обозначили путь для реализации миссии Coursera. Они позволили командам сформулировать цели и синхронизировать их с целями компании, а также с ее общими ценностями. Спустя годы дружественная, беспристрастная культура компании остается приятным контрастом задиристой, агрессивной сущности многих стартапов Кремниевой долины.

Как сказал Рик Левин, экс-СЕО Coursera: «Сложно даже представить, к чему бы мы пришли без OKR. Дисциплина заставляет нас каждый квартал оглядываться назад и отчитываться о проделанной работе, а также каждый квартал смотреть вперед и задумываться, как лучше продемонстрировать наши ценности».

* * *

В 2007 году выдающийся бизнес-философ Дов Сайдман опубликовал революционную книгу «Отношение определяет результат»[150]. Дов начинает с того, что культура лежит в основе человеческого поведения или процессов, происходящих в любой организации. В нашем взаимозависимом мире с доступом к огромному количеству информации поведение определяет компанию больше, чем линия продукции или доля рынка. Как Дов сказал мне недавно: «Это то единственное, что невозможно скопировать или превратить в продукт широкого потребления».

Дов считает, что компании с более высокой культурой поведения, чем у конкурентов, также превзойдут их по результатам работы. Он сформулировал ценностную модель, «самоуправляемую организацию» – место, где многолетние традиции и наследие превосходит по значимости РОИ[151] на следующий квартал. Такие организации не просто вовлекают своих сотрудников. Они вдохновляют их. Они заменяют правила общими принципами; кнут и пряник вытеснены общей целью. Они опираются на доверие, что позволяет смело идти на риск, стимулирует инновации, повышает производительность и продуктивность.

«Раньше, – сказал мне Дов, – когда сотрудникам нужно было просто правильно выполнить очередную задачу – неукоснительно исполнять приказы, – культура не имела такого значения. Но теперь мы живем в мире, где люди сами должны ставить цели. Инструкция указывает, что я могу и чего я не могу делать. Но мне нужна культура, чтобы я знал, что я должен делать».

Грандиозная, революционная идея. Однако, как признал Дов, одно дело заявлять о таких ценностях, как смелость, сострадание и креатив. И совсем другое – масштабировать их. Для этого нужна система с критериями. «То, что мы измеряем и оцениваем, указывает на наши ценности, – считает Дов. – Потому что если вы что-то измеряете, вы показываете людям, что это важно».

Чтобы обосновать свои аргументы и проверить наблюдения, Дову требовались данные, причем много. Его команда в LRN развернула масштабный эмпирический анализ, который корректировался не один год и публиковался в виде ежегодных отчетов[152].

В то время как Энди Гроув добавил качественные цели, чтобы сбалансировать количественные, Дов нашел способ подсчитать такие абстрактные ценности, как доверие. Его «индекс доверия» оценивает конкретное поведение – к примеру, прозрачность. «Я не люблю спрашивать людей об их восприятии, – сказал мне Дов. – Я не говорю: “Как вам кажется, компания с вами честно поступает?” Я анализирую информационные потоки. Компания информацию скрывает, выдает ее исключительно по необходимости или же она движется в свободном режиме? Если вы отправитесь к своему боссу или захотите поговорить с вышестоящим начальством, вам сделают выговор или вас похвалят?»

К 2016 году отчеты LRN охватили 17 стран и более 16 тысяч сотрудников. Оказалось, что количество самоуправляемых организаций выросло до 8 % с 3 % в 2012 году. Из этих ценностных компаний 96 % получили высокую оценку по систематическим инновациям, а 95 % продемонстрировали высокую вовлеченность и лояльность сотрудников. Высокие стандарты поведения действительно приравнивались к высокой производительности; 94 % компаний показали рост доли рынка.

Когда Дов сказал мне, что нет более мощной культурной силы, чем «активная прозрачность», когда «люди открыты, делятся правдой, привлекают других, не боятся быть уязвимыми», я буквально представил, как Энди Гроув улыбается. Культура OKR/CFR – прежде всего культура прозрачности. Она восходит к урокам, которые я впервые усвоил еще в Intel и видел их бессчетные подтверждения в Google и десятке других компаний, устремленных в будущее. Лидерство, основанное на перспективном видении, одержало верх над командно-контрольным стилем. Плоская оргструктура дает гибкость. Когда управление производительностью становится взаимосвязанной, двусторонней улицей, профессионализм сотрудников растет.

В конце концов главное – выстроить связь друг с другом. Как отметил Дов: «Само по себе сотрудничество – наша способность объединяться – есть движущая сила роста и инноваций».

OKR и CFR обеспечивают синхронизацию сверху вниз, объединяют команды и гарантируют автономность и вовлеченность снизу вверх: это столпы любой живой, ценностной культуры. Однако в некоторых сценариях, как вы увидите на примере Lumeris, изменение культуры следует инициировать до внедрения OKR. В других случаях, как покажет история Боно и его ONE Campaign, харизматичный СЕО/основатель (в данном случае буквально рок-звезда) может использовать OKR, чтобы трансформировать культуру сверху. Так что в двух последних историях мы исследуем это многоплановое взаимоотношение между изменением культуры и структурированным целеполаганием.